Viime vuosina on tullut yhä selkeämmin esille, että nykyaikaisessa organisaatiossa muutos ei ole enää yksittäinen siirtymävaihe lähtötilasta A haluttuun tilaan B. Sen sijaan muutoksesta on tullut pysyvä olotila, jossa ei ole selkeää alkua ja päätöstä. Käytännössä tämä on johtanut siihen, että kun edellisestä matriisiuudistuksesta, Agile-transformaatiosta tai uuden ERP-järjestelmän käyttöönotosta on hädin tuskin selvitty, johtoryhmän offsiteltä kuuluu jo viitteitä tulevasta. Dia-sarjoja muokataan, konsultit valjastetaan hios-vaiheeseen ja intrassa julkaistaan innostunut artikkeli: ”Uusi strateginen matkamme alkaa”. Johtoryhmän neuvotteluhuoneessa valkokankaalle heijastetaan virheetön prosessikaavio. Nuolet kulkevat loogisen näköisesti laatikosta toiseen, järjestelmähankinta on jaksotettu kvartaaleittain, ja Excel-taulukko osoittaa kiistattomasti, että uusi toimintamalli säästää 15 % työajasta. Insinöörimielellä rakennettu rakenne on todellinen eleganssin huipentuma. Kaikki on laskettu, analysoitu ja optimoitu viimeisen päälle. Sitten uusi malli lanseerataan arkeen. Johto päättää lähettää asiasta tiedotteen henkilöstölle. Tähän liittyen voin mielessäni kuvitella seuraavan tapahtumaketjun:
”Kello on 7.45 maanantaiaamuna. Avaat viikonlopun jälkeen ruuhkabussissa työsähköpostisi ja huomaat johdon lähettäneen viestin henkilöstölle otsikolla: ’Valmistaudumme tulevaan – organisaatiomuutos 2026’. Vatsassasi muljahtaa, eikä mistään innostuksesta, vaan jostain muusta. Saavut työpaikallesi ja tapaat kollegasi. Kaikki ovat lukeneet saman viestin. Keskustelun ydin kahvihuoneessa voidaan tiivistää kollegasi Pekan syvään huokaisuun ja lauseeseen: ”Joko taas! Eihän edellinenkään muutos ole vielä saatu maaliin!” Kahvihuoneessa huokaistaan syvään, jotkut ottavat vapisevin käsin toisen kupin kahvia. Yleisenä ajatuksena monen mielessä siintää toive: ”Tämäkin menee ohi, kunhan vain maltetaan odotella”.
Kolmen kuukauden päästä paljastuu karu totuus: mikään ei toimi kunnolla ja mistään uudistuksesta ei voi enää puhua. Projektipäällikkö Seppo repii muutenkin jo ohentuneita ja harvoja hiuksiaan, muutosvastarinta poreilee kahvihuoneissa ja Whatsup-tsäteissä sekä tulokset laahaavat kaukana tavoitteiden perässä. Esihenkilöt ja johto ihmettelevät: ”Miksi ihmiset eivät vain toimi ohjeiden mukaan? Tämähän on aivan looginen juttu!” Lopulta herää kysymys: ”Missä oikein on menty vikaan?”
Tämän prologin kautta, tervetuloa muutosväsymyksen luvattuun maahan ja suomalaisen johtamiskulttuurin klassisimpaan ansaan eli oletukseen siitä, että ihminen on rationaalinen kone, jonka johtamiseen riittää Excel-taulukot ja prosessikaaviot. Rehellisyyden nimissä me konsultit ja yritysvalmentajat olemme itsekin olleet mukana ruokkimassa tätä ilmiötä. Todellisuudessa on kuitenkin huomattavasti helpompaa myydä maksavalle asiakkaalle 150-sivuinen raportti, johon sisältyy 50 dian esityspaketti sekä kattava analyysi prosessien tehostamisesta kuin sanoa ääneen se kaikista ilmeisin asia: ”teidän organisaationne suurin haaste on siinä, että ihmisiä pelottaa, ärsyttää ja väsyttää.” Johdollekin usein on paljon helpompaa piirtää organisaatiokaaviot uusiksi PowerPointilla kuin mitä todellisen toiminnan muuttaminen olisi käytännössä.
”Ongelma on ennemminkin siinä, miten muutoksia ja muutosprosesseja johdetaan”
Väärinkäsitysten poistamiseksi täytyy heti tässä yhteydessä sanoa, että ongelma ei todellakaan ole siinä, etteivätkö muutokset olisi usein tarpeellisia. Maailma elää tällä hetkellä lukuisissa muutosmyllerryksissä, liiketoimintaympäristö muuttuu vauhdilla, tekoäly myllää toimialoja ja kilpailijat kirivät jatkuvasti. Ongelma on ennemminkin siinä, miten muutoksia ja muutosprosesseja kohdataan ja johdetaan. Raa’asti jaoteltuna muutostarpeita on kahdenlaisia: todellisia ja turhia. Klassinen, ja monesti myös turha, muutoskiiman aiheuttaja on se, että muutos koetaan itseisarvona etenkin tilanteessa, jossa uusi johtaja haluaa jättää kädenjälkensä Tällöin usein ensimmäisenä toimenpiteenä ”sekoitetaan pakka” ja laitetaan tiimit ja tittelinimikkeet uusiksi. Toisena muutoskiiman aiheuttajana on keskeneräisyyden kasautuminen. Edellistä uudistusta ei ehditä juurruttaa eikä sen tuloksia mitata, kun jo seuraava muutosjuna puksuttaa vauhdilla ohi. Kolmantena, ja usein hyvin merkittävänä tekijänä, voidaan pitää kapasiteettisokeutta. Johto ei aina ymmärrä, että ihmisten muutoskapasiteetti on rajallinen resurssi, aivan kuten budjetti tai työaika. Edellä kerrotuissa tilanteissa johdon pitää varautua muutosvastarinnan suuruuteen. Tosin heidän on tärkeää myös muistaa, että muutosmyllerryksen ollessa jatkuvaa, ihmiset eivät vastusta muutosta ilkeyttään tai periaatteen vuoksi. He vain suojautuvat muutosstressiltä kehittämällä ”vaihtoehdottomuuden tunteen”, mikä tarkoittaa sitä, että he tekevät työssään minimin, jotta arki pyörii, mutta aito sitoutuminen sekä työhön että työpaikkaan katoavat.
Tosiasia on myös siinä, että muutosten johtaminen on usein hyvin haastavaa. Yksi merkittävä syy tähän on ehdottomasti se, että suomalaisen johtamiskulttuurin ydin on vahvassa insinööri- ja asiajohtamisen perinteessä. Meillä osataan kyllä rakentaa maailmanluokan tuotteita, optimoida logistiikkaa ja pyörittää monimutkaisia teollisia kokonaisuuksia, mutta kun pitäisi johtaa ihmisiä muutoksen keskellä, työkalupakki huutaa liian usein tyhjyyttään. Jos asiaa tarkastelee analyyttisesti, niin insinöörijohtamisessa on olemassa kolme sokeaa pistettä muutosprosessien hallinnassa. Ensimmäisenä voidaan pitää ”faktat riittävät” -harhaa. Tämän harhan vallassa oleva organisaation johto olettaa, että kun ihmisille näytetään numerot ja syyt muutokselle, he hyväksyvät sen välittömästi. Todellisuudessa ihminen tekee päätökset ja muodostaa asenteensa tunteella ja vasta tämän jälkeen hän hakee rationaaliset perustelut tuelleen tai vastustukselleen. Toisena harhana voidaan pitää tunneilmaisun pelkoa. Henkilöstön ilmaisema pelko, turhautuminen tai luottamuspula leimataan nopeasti ”turhaksi valittamiseksi” tai ”muutosvastarinnaksi”. Tunteita ei siis kohdata, vaan ne pyritään ohittamaan ja mitätöimään esimerkiksi palkkaamalla ulkopuolinen konsultti taloon pitämään lisää kalvosulkeisia. Kolmas harha liittyy äkkijyrkkään pudotukseen kabinetista arkeen. Johto on omassa keskuudessaan pyöritellyt muutosta puoli vuotta ja käynyt läpi kaikki tunnevaiheet epäilystä innostukseen. Sen sijaan henkilöstölle uusi malli pamautetaan eteen kerralla, ja heiltä odotetaan välitöntä innostusta ilman aikaa sulatella asiaa.
”Klassisena suomalaisena esimerkkinä epäonnistuneesta muutoksesta voidaan pitää Nokia Mobile Phonen epäonnistunutta muutosprosessia älypuhelinmurroksessa vv. 2007–2011. Nokialla oli tällöin jo ennen Applen kehittämää iPhonea olemassa teknologiaa, laitteisto-osaamista ja kokeiluita kosketusnäytöistä, mutta yritys epäonnistui täydellisesti strategisessa ja kulttuurisessa muutoksessa siirtyä laitevalmistajasta ekosysteemi- ja ohjelmistoyhtiöksi. Suurimpina syinä epäonnistumiseen oli ensinnäkin Nokian sisällä vallinnut pelon ja siilojen kulttuuri. Yrityksen johto loi ilmapiirin, jossa huonoja uutisia heidän itse kehittämänsä ohjelmiston (Symbia) hitaudesta ei uskallettu kertoa ylemmäs. Toisena syynä epäonnistumiseen voidaan pitää yrityksen rakenteellista kankeutta. Organisaatio oli todellinen matriisiviidakko, jossa päätöksenteko oli hidasta ja sisäinen politiikka ajoi asiakastarpeiden edelle. Vielä kolmantena epäonnistumiseen johtavana tekijänä voidaan pitää muutosprosessin hitautta ja kankeutta. Uudistuksia tehtiin ”säätämällä” vanhaa alustaa sen sijaan, että olisi tehty rohkea ja nopea leikkaus uuteen ohjelmistoarkkitehtuuriin.”
”Teknokraattijohtaminen ja insinöörijohtaminen eivät ole mitään kirosanoja, sillä niissä on paljon hyvääkin”
Tässä yhteydessä pitää kuitenkin muistaa, että teknokraattijohtaminen ja insinöörijohtaminen eivät ole mitään kirosanoja, sillä niissä on paljon hyvääkin. Selkeydestä ja hyvistä rakenteista ei missään nimessä tarvitse luopua, päinvastoin, ne luovat turvaa. Mutta niiden rinnalle tarvitaan aitoa ihmisymmärrystä. Muutoksen johtamisessa johtajan on tärkeää muistaa ottaa kolme ”askelta”. Ensimmäiseksi hänen pitää lopettaa liiallinen argumentointi ja sen sijaan aloittaa kuunteleminen. Kohdattaessa vastustusta, asiaa ei saa selittää uudestaan käyttämällä kovempaa ääntä ja entistä teoreettisempia perusteluita. Sen sijaan tällöin pitäisi pysähtyä ja kysyä: ”Mikä tässä uudessa mallissa huolestuttaa sinua eniten?” Erityisen tärkeää on myös se, että saatuaan vastauksen tuohon kysymykseen, johtajan pitää kunnioittaa sitä, vaikka se ehkä tuntuisikin hänen omasta mielestään irrationaaliselta. Toisena tärkeänä asiana on se, että epävarmuuden vaihe pitää hyväksyä luonnollisena asiana. Ihmisille on tärkeää antaa lupa käydä läpi luonnollinen muutoskaari, joka toistuu kaikissa muutostilanteissa. Aito innostus ei synny komentamalla. Ensin tulee hämmästys, sitten muutosvastarinta ja kokeilu ja vasta viimeisenä muutoksen hyväksyminen ja siihen sitoutuminen. Kolmantena tärkeänä askeleena on viestiä muutoksen keskeneräisyydestä ja sen merkityksestä. Syy muutokseen ei voi olla vain ”käyttökatteen nostaminen kahdella prosenttiyksiköllä”. Se ei kellekään taloushallinnon ulkopuolella toimivalle kerro yhtään mitään. Sen sijaan johdon pitää konkreettisesti kertoa, mitä muutos merkitsee asiakkaalle ja työntekijän arjelle. Lisäksi tärkeää on rehellisesti viestiä siitä, mitä johtokaan ei vielä muutoksesta tiedä.
Kaiken kaikkiaan aito muutos ei tapahdu tietokoneen ruudulla, vaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Jos ja kun prosessi tökkii, on johtajalle tärkeämpää sulkea Excel ja mennä kysymään ihmisiltä, mitä heille oikein kuuluu.
”Hyvänä esimerkkinä meillä Suomessa tapahtuneesta muutosprosessin läpiviemisenä voidaan pitää tämän vuosituhannen alussa tapahtunutta Neste Oy:n siirtymisprosessia valmistamaan uusiutuvia polttoaineita. Tämän prosessin aikana perinteisestä öljynjalostajaalan yrityksestä kuoriutui hyvin nopealla aikataululla yksi maailman johtavista uusiutuvan dieselin ja lentopolttoaineiden valmistaja. Tärkeinä tekijöinä onnistumiseen voidaan pitää ainakin kahta tekijää. Ensimmäinen tärkeä asia oli se, että Neste toimi muutosprosessissaan riittävän pitkäjänteisesti panostaen investointeihin. Yrityksen johto teki päätöksen panostaa NEXBTL-teknologiaan ja uusiutuviin raaka-aineisiin vuosia ennen kuin markkina oli täysin valmis muutokseen. Lisäksi yritys pysyi päätöksessään kokemistaan vastoinkäymisistä huolimatta. Toisena tärkeänä tekijänä oli se, että yritys panosti paljon muutosprosessin juurruttamiseen organisaatioon. Strategia ei jäänyt vain esitteisiin, vaan insinööriosaaminen, toimitusketjut ja globaali raaka-aineiden hankinta rakennettiin uudelleen tukemaan muutosta. Koko henkilöstö pidettiin myös ajan tasalla prosessin edistymisestä ja sen haasteista. Lisäksi heitä myös kuunneltiin.
Edellä kerrottu Nesteen esimerkki tuo esille monia onnistuneen muutosprosessin tekijöitä, kuten se, että muutosta ei runnota läpi liian nopeasti väkipakolla, vaan ensin pyritään muuttamaan organisaation kulttuuria ja ihmisten käyttäytymistä. Lisäksi on tärkeää, että muutos perustuu todelliseen asiakasarvoon. Muutoksen onnistunutta läpiviemistä edesauttaa myös se, että uudistuksessa on olemassa selkeä kärkiprioriteetti, jota on pilotoitu ja josta on riittävästi opittu. Kaiken kaikkiaan onnistuneessa muutoksessa yhdistyy avoin oppiminen, yhteistyö ja turvallisuus.
”Jatkuva ja kiihtyvä muutoskiima on yksi tärkeä syy työperäiseen ahdistuneisuuteen ja uupumukseen”
Muutoksen johtaminen järkevästi ja ihmiset huomioon ottamalla on siis mahdollista, jos asiaan paneudutaan oikealla tavalla ja asenteella. Tämä ei kuitenkaan vielä riitä. Otin nimittäin kirjoitukseni alussa esiin myös muutosväsymyksen, joka perustuu pitkälle nykyiseen nopeaan yhteiskunnan ja talouden kehitystahtiin. Voiko tästä aiheutuvaa muutosähkyä mitenkään taklata? Jatkuva ja kiihtyvä muutoskiima on kuitenkin yksi tärkeä syy työperäiseen ahdistuneisuuteen ja uupumukseen. Asiaan puuttuminen ei kuitenkaan aina ole helppoa siitä syystä, että muutosten tekeminen on usein tärkeää organisaation toimintaa eteenpäin vievänä tekijänä. Muutosähkyn ratkaisemiseen voidaan kuitenkin löytää ainakin kolme täsmälääkettä, joita hyödyntäen johtaja tai asiantuntija kykenee katkaisemaan muutosähkystä terän.
Ensimmäiseksi, johtaja voisi julistaa ”muutosrauhan” organisaation ydinprosesseille. Tällä tarkoitan sitä, että kaikkea ei tarvitse ruuvata yhtä aikaa. Tässä voisi käyttää hyödykseen vanhaa sanontaa: ”ahneella on paskanen loppu!” Organisaatiossa olisi tärkeää määritellä ne 1–2 asiaa, jotka todella muuttuvat kunkin vuoden aikana, keskittyä niihin täysillä ja siirtää muita myöhemmäksi. Priorisointi tarkoittaa myös ei-sanan sanomista: Johtaminen ei saa olla jatkuvaa uusien projektien aloittamista, vaan se on valintaa siitä, mitkä asiat jätetään tekemättä, jotta akuuteimmat asiat saavat riittävän huomion. Tässä yhteydessä tärkeää on myös se, että asian hyväksymisen varmistamiseksi ja selventämiseksi johdon on luvattava tiimeille, että kaikessa muussa säilyy työrauha. On hyvä tiedostaa, että loppujen lopuksi jatkuva myllerrys ja muutoskiima syö tuloksellisuutta eikä lisää sitä
Toiseksi projekteja pitää myös kyetä lopettamaan ennen kuin uusia aloitetaan. Jos jokaista strategiamuutosta tai uutta ideologiaa lähdetään viemään läpi ennen kuin edellinenkään on juurtunut, tuloksena on vain rättiväsynyt organisaatio ja passiivinen muutosvastarinta. Lisäksi keskeneräiset projektit aiheuttavat aina paineita ja stressiä. Samoin ne aiheuttavat tekijöissään turhautumista ja pettymystä. Tämän takia priorisointi ei ole sitä, että valitaan 10 tärkeintä asiaa, vaan se on sitä, että sanotaan ääneen ne 5 asiaa, joita ei tehdä nyt, jotta tärkeimmät asiat kyetään saamaan maaliin.
Kolmanneksi tärkeää on muistaa, että muutosprosesseissa mitataan asioiden toteutumista eikä vain niiden lanseerausta. Tämä on tärkeää, sillä se, että uusi järjestelmä tai toimintamalli on lanseerattu ja siitä on pidetty infotilaisuus, tarkoittaa nimenomaan muutoksen alkua eikä sen loppua. Muutoksen toteutumisen onnistumista pitää seurata vielä ainakin 6–12 kuukauden kuluttua lanseeraamisen jälkeen.
”Muutos ei ole itsessään arvo, eikä ihmisten muutoskapasiteetti ole pohjaton”
Kirjoitukseni lopussa voin hieman leikkimielisesti sanoa, että muutos ei ole sprintti eikä edes maraton. Se on pitkän matkan vaellus, jossa rinkka pitää pakata riittävän kevyeksi ja lisäksi taukojakin on pidettävä, jos halutaan kaikkien pääsevän perille. Muutos ei ole itsessään arvo, eikä ihmisten muutoskapasiteetti ole pohjaton. Aito ja kestävä muutos vaatii rohkeutta priorisoida, antaa ihmisille työrauhaa ja saattaa jo aloitetut asiat maaliin asti. Muutos ei siis todellakaan ole se, mitä lukee PowerPoint-esityksen kalvolla numero 12. Sen sijaan muutos tarkoittaa sitä, mitä tapahtuu sen jälkeen, kun esitys loppuu ja työpaikan arki alkaa. Organisaatioiden johdon pitää muistaa, että muutoksen keskellä ja siinä onnistuakseen jokainen organisaatio tarvitsee selkeitä kiintopisteitä. Lisäksi arjen pysyvyys on voimavara. Ydinprosesseille julistettu työrauha ja selkeät rajat mahdollistavat sen, että ihmiset jaksavat uusiutua silloin, kun se on oikeasti välttämätöntä. Tämän takia seuraavan kerran, kun mielesi tekee käynnistää uusi muutosprojekti, kysy ensin itseltäsi, että onko tämä todella tarpeen, vai olisiko aika antaa tiimeille työrauha?
PS. Jos tämä kirjoitukseni tuntui osuvalta, älä huoli: aina voit ostaa konsultin kertomaan samat asiat 150-sivuisessa raportissa. Tai sitten voit vain mennä juttelemaan tiimisi kanssa siitä, mikä heitä oikeasti väsyttää.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi