Historia tuntuu aina toistavan itseään. Itse olen jo oman työni puolesta seurannut pitkään työelämän kehitystä ja olen havainnut, että aina kun uusi sukupolvi astuu työelämään, käynnistyy sama tuttu laulu: ”Nuoret eivät halua enää tehdä töitä!” Tämän takia aloitankin kirjoitukseni hieman provosoivalla kysymyksellä: ”Aikaisemmin töihin tultiin tekemään uraa ja ostamaan auto ja omakotitalo. Mikä on tilanne nyt, kun nuorimmille sukupolville tärkeämpää ei ole työ itsessään, vaan enemmänkin työn merkityksellisyys ja oma jaksaminen?” Tällä tarkoitan sitä, että nuoret asettavat erilaisia vaatimuksia työn joustavuudelle, palautteelle ja eettisyydelle kuin mitä vanhemmat sukupolvet ovat tehneet. Tämä on saanut monet ”vanhankansan” johtajat ihmettelemään nuorten työntekijöiden ”työmoraalin puutetta” ja syyttämään heitä jopa laiskoiksi. Tämä kulttuuriero tuli hyvin näkyviin mm. eräässä asiakasprojektissani jutellessani kahvihuoneessa erään vanhemman polven johtajan kanssa. Puhuessamme nuorista työntekijöistä, puisteli hän päätään ja tuhahti: ”Nämä uudet juniorit kysyvät nykyään jo työhaastattelussa, miten meidän yritysvastuustrategiamme näkyy heidän arjessaan ja saako perjantaisin tehdä töitä Espanjasta käsin. Minun nuoruudessani kysyttiin vain, milloin pitää aloittaa ja paljonko saa palkkaa. Jotenkin tuntuu siltä, että heille työssä oleminen on aivan jotain muuta kuin työn tekeminen” Kyse ei kuitenkaan minun mielestäni ole se, etteivätkö nuoret haluaisi tehdä työtä, vaan enemmänkin kyse on siitä, miksi ja millä ehdoilla sitä oikein tehdään.
Ennen kuin menen kirjoituksessani pidemmälle, on hyvä lyhyesti hieman määritellä, keitä tarkoitan puhuessani ”nuorista sukupolvista”. Tällöin katseeni kohdistuu erityisesti Z-sukupolveen (vv. 1997–2012 syntyneet) ja nuorempiin milleniaaleihin, jotka ovat tällä hetkellä noin 30–40-vuotiaita. Tämä on tärkeä ryhmä työelämässä, sillä he muodostavat jo merkittävän osan työvoimasta, ja heidän mukanaan työelämään on astunut kokonaan uusi arvomaailma. Nuoret sukupolvet haluavat kyllä tehdä työtä, mutta työ ei määritä enää koko heidän identiteettiään tai ihmisarvoaan.
”Uudet sukupolvet suostuvat kyllä tekemään tulosta, mutta he eivät suostu tekemään sitä oman terveytensä tai ihmissuhteidensa kustannuksella”
Pelkät syntymävuodet eivät kuitenkaan riittävästi tuo esille uusien sukupolvien eroa vanhempiin sukupolviin. Tärkeämpää on itse asiassa näiden sukupolvien elämää koskettaneet elämäntilanteet. Kokemuksellisesti yhteistä tälle ryhmälle on ensinnäkin se, että he ovat kasvaneet maailmassa, jossa he ovat nähneet omien vanhempiensa uupuvan 60-tuntisten työviikkojen ja ”firmalojaaliuden” puristuksessa. Tämä on johtanut siihen, että heille uupuminen ei todellakaan ole mikään merkki menestyksestä. Toiseksi heidän elämänsä on muutenkin ollut kriisien muovaamaa, sillä he ovat kasvaneet ja astuneet työelämään ilmastokriisin, pandemian, epävarman taloustilanteen ja maailmanpoliittisten jännitteiden keskellä. Tämä on yksi selittävä tekijä heidän tarpeelleen turvallisuudelle, joustavuudelle ja työn merkityksellisyydelle. Kolmanneksi on tärkeää muistaa vielä se, että he ovat ensimmäisiä todellisia diginatiiveja eli he ovat sukupolvia, joille internet, sosiaalinen media ja jatkuva tietovirta ovat aina olleet läsnä heidän elämässään. Tämä tekee heistä nopeita omaksumaan uutta, mutta samalla he ovat myös tulleet vaativiksi järjestelmien laadun ja viestinnän suhteen. Seurauksena tästä kaikesta on ollut se, että nämä uudet sukupolvet suostuvat kyllä tekemään tuloksellista työtä, mutta he eivät suostu tekemään sitä oman terveytensä tai ihmissuhteidensa kustannuksella. Quiet quitting eli tilanne, jossa työntekijä tekee työtehtävänsä sovitusti, mutta ei suostu jatkuvasti venymään ylimääräiseen tai tekemään ylitöitä, ei ole merkki laiskuudesta, vaan se on tervettä rajanvetoa. Työnantajat tosin kokevat vieläkin turhan usein tämän heikentävän työyhteisön motivaatiota ja kehittämishalukkuutta.
”Nuoret sukupolvet eivät ole laiskoja, sitoutumattomia tai pilalle hemmoteltuja”
Edellisen perusteella voin suoraan sanoa, että nuoret sukupolvet eivät ole laiskoja, sitoutumattomia tai pilalle hemmoteltuja. He eivät vain suostu tekemään työtä samoilla ehdoilla kuin omat vanhempansa. Kun vanhemmat sukupolvet uhrasivat terveytensä ja vapaa-aikansa oman työpaikkansa alttarille periaatteenaan ’koska niin kuuluu tehdä’, Z-sukupolvi ja millenniaalit kysyvät yksinkertaisen, mutta pysäyttävän, kysymyksen: Miksi näin pitää tehdä? Jos vastauksena on pelkkää korporaatiojargonia ja muinaisia 90-luvun johtamisoppeja, ovi alkaa käydä nopeasti ja tällöin voi olla varma, että ainakin ne parhaat nostavat kytkintä ja lähtevät.
On olemassa ainakin kolme merkittävää asiaa, jotka jokaisen johtajan on ymmärrettävä
- Pelkkä raha ei enää riitä sitouttamaan, vaan missio ja todelliset teot ratkaisevat. Palkka on edelleen, varsinkin nykyisisten korkeiden elinkustannusten vuoksi, tärkeä edellytys, mutta se ei enää yksin riitä sitouttamaan. Palkan ohella nuori osaaja haluaa tietää vastauksia ainakin seuraaviin kysymyksiin: ”Miksi tämä yritys on olemassa?” sekä ”Teemmekö maailmasta paremman paikan vai kasvatammeko vain seuraavan vuosineljänneksen katetta?” Lisäksi johtajan pitää muistaa, että nuoret tunnistavat ontot korulauseet heti. Jos organisaation verkkosivuilla puhutaan kestävästä kehityksestä ja monimuotoisuudesta arjen kuitenkin ollessa aivan jotain muuta, reaktio on nopea. He alkavat katsoa muita parempia vaihtoehtoja lähettämällä CV:nsä muualle.
- Autonomia ja joustavuus eivät ole etuja, vaan ne ovat oletusarvo. Paikkariippumattomuus, joustavat työajat ja vapaus muotoilla omaa arkea eivät ole enää sellaisia luontoisetuja, joilla työnantaja kykenee kerskailemaan rekrytointi-ilmoituksissaan. Ne ovat jo hyvin monelta työltä edellytettävää perustasoa, kuten esimerkiksi toimiva tietokone ja ergonominen tuoli. Mikäli johto vaatii kaikkia tulemaan toimistolle sloganilla ”koska täällä synnytetään kulttuuria”, mutta todellisuudessa työntekijän päivä kuluu Teams- tai Zoom-palavereissa omalla työpisteellään, luottamus murenee nopeasti.
- Jatkuva ja reaaliaikainen palaute ja psykologinen turvallisuus. Voidaan sanoa, että kerran vuodessa tapahtuva kehityskeskusteluprosessi on formaattina vähitellen kuollut. Se on menettämässä asemaansa, sillä nuori sukupolvi on kasvanut digitaalisessa maailmassa, jossa vuorovaikutus ja palaute ovat suoria ja välittömiä. He haluavat tietää vastauksia ainakin seuraaviin kysymyksiin mahdollisimman nopeasti: ”Miten minulla menee?”, ”Miten voin kehittyä?” ja ”Onko minulla lupa epäonnistua ilman, että pääni putoaa?”
Miksi moni organisaatio sitten epäonnistuu nuorten työntekijöiden sitouttamisessa? Voin kokemuksen rintaäänellä sanoa, että epäonnistumiset liittyvät lähes aina siihen, että nuorten toiveisiin reagoidaan ulkoisilla kikoilla sen sijaan, että muutettaisiin itse organisaatiossa vallitsevaa toiminta- ja johtamiskulttuuria. Seuraavassa kerron kaksi hyvin kuvaavaa esimerkkiä asiasta.
Esimerkki 1 epäonnistumisesta: ”Markkinointialan yritys X halusi houkutella palvelukseensa nuoria alan ammattilaisia. Nuorten rekrytointia tehostaakseen he rakensivat toimistotiloihinsa frisbeegolf-korin, ostivat sinne kaksi pleikkaria ja tarjosivat lisäksi ”perjantaikaljaa ja -lonkeroa”. Samaan aikaan yrityksen työkulttuuri perustui 60-tuntisille työviikoille, ylitöistä ei makseta -periaatteelle sekä siihen. että esihenkilöt kyttäävät työntekijöiden töihin kirjautumisaikoja. Heidän rekrytointikampanjansa ei onnistunut. Miksi? Syy on yksinkertainen. Nuoret näkivät heti yrityksen johdon sumutuksen läpi, sillä viihde-elektroniikka ja trendipelit eivät korvaa huonoa johtamista, kohtuutonta kuormitusta tai puuttuvaa arvostusta. Lisäksi kukaan nuori ei halua pelata pingistä toimistolla kello 21 illalla. Ennemminkin hän haluaa päästä kello 16 kotiin tapaamaan ystäviään ilman syyllisyyden tunnetta.”
Esimerkki 2 epäonnistumisesta: ”Teknologialan yritys Y oli pandemian aikana siirtynyt etätyöskentelyyn. Alkuhaasteiden jälkeen yrityksen henkilöstö oli ottanut etätyöskentelyyn siirtymisen hyvin vastaan ja olivat tyytyväisiä tilanteeseen. Pandemian jälkeen tilanne kuitenkin muuttui, sillä johto alkoi suhtautua etätyöhön epäilevästi. Tämän takia he antoivatkin mahtikäskyn: ”Kaikkien on oltava toimistolla 4 päivää viikossa, koska näin voimme vahvistaa yhteisöllisyyttä ja työn tuottavuutta.” Käytännössä muutos ”normaaliin” kuitenkin suoritettiin huonosti, sillä toimistolle saavuttuaan työntekijät istuvat lähes koko työpäivän vastamelukuulokkeet päässä tekemässä täysin samoja Teams-palavereita kuin he aikaisemmin olivat tehneet kotoa käsin. Työntekijät ovat olleet hyvin pettyneitä lähityöpakkoon. Miksi yritys epäonnistui? Suurin syy on keskinäisen luottamuksen puutteessa johdon ja työntekijöiden kesken. Etenkin nuoret työntekijät kokevat johdon julistaman lähityöpakon perusteettomana kontrollina, mikä syö työmotivaation ja autonomian tunteen. Tällöin on turhaa puhua sitoutumisesta.”
Seuraavaksi nostan esille ”Tuomiopäivän listan” eli kerron hieman karrikoidusti, mitkä ovat 10 varminta tapaa epäonnistua sukupolvien välisen sillan rakentamisessa varmistaen samalla, että oma organisaatio täyttyy ihmisten turhautumisesta ja vaihtuvuudesta.
- Julista toistuvasti kovaan ääneen, että ”nuoriso on mennyt pilalle”. Syytä nuorempia sukupolvia aina tilaisuuden tullen laiskuudesta, keskittymiskyvyn puutteesta tai ”pumpulissa kasvamisesta”. Tämän seurauksena voit olla varma, että nuoret kokevat, ettei heitä arvosteta lainkaan. Samalla myös kokeneet työntekijät omaksuvat vastakkainasettelun asenteen. Ovi käy jatkuvasti ja tiimi jakautuu toisiaan kyräileviin leireihin.
- Ostakaa huvivälineitä uupumuksen hoitoon. Vastaa johtajana työntekijöiden kohtuuttomaan työkuormaan ja mielenterveyshuoliin peli-illoilla, frisbeegolf-koreilla tai firman huppareilla. Nuoret eivät kuitenkaan ole tyhmiä, vaan näkevät onttojen eleiden läpi saman tien. Huvitukset ilman aitoa huolenpitoa henkilöstön jaksamisesta tuntuvat enemmänkin ihmisten pilkkaamiselta.
- Tuputa eettisiä arvoja rekryilmoitukseen, mutta unohda hyvällä omallatunnolla ne arjessa. Tätä harhaa lisää, kun lupailet organisaation kotisivuilla taivaallisen hyvää, kestävyyttä ja monimuotoisuutta. Arjessa kuitenkin painat villaisella kyseiset periaatteet, keskittyen vain katteen pysymiseen plussalla. Tämä ylenmääräinen arvopesu kuitenkin kostautuu, sillä se aiheuttaa välittömän luottamuspulan. Z-sukupolvi ei jää katsomaan valheita, vaan vaihtaa työnantajaa mahdollisesti jo koeajalla.
- Vastaa jokaiseen parannusehdotukseen: ”Meillä on aina tehty näin”. Kun uusi työntekijä kyseenalaistaa kankean prosessin tai ehdottaa tekoälyn käyttöä, tyrmää ajatus vetoamalla perinteisiin ja ”talon totuttuihin tapoihin”. Näin tapat tehokkaasti aloitteellisuuden ja saat rinnallesi vain hiljaisia suorittajia (quiet quitters), jotka tekevät minimin ja siirtävät innovaationsa muualle.
- Komenna kaikki toimistolle ihan vain kyttäämisen ilosta. Vaadi 100-prosenttista läsnäoloa toimistolla ”yhteisöllisyyden” nimissä, mutta anna ihmisten istua koko päivä luurit päässä Teams-palavereissa. Takuuvarmasti työntekijät kokevat tämänkaltaisen joustamattomuuden kontrollina ja luottamuksen puutteena. Autonomiansa menettänyt osaaja alkaa katsella joustavampia työnantajia.
- Älä huolehdi palautteesta ja pidä kerran vuodessa se ”perinteinen” kehityskeskustelu. Oleta, että ”ei uutisia on hyvä uutinen”. Arvioi työntekijän suoritusta vain kerran vuodessa kalvosetillä katsomalla 12 kuukautta peräpeiliin. Tällöin etenkin nuoret työntekijät turhautuvat jatkuvassa epävarmuudessa vaeltamiseen ja kokevat, ettei heidän kehityksestään välitetä.
- Kohtele kokeneita ”senioreita” sammaloituneina muinaisjäänteinä. Oleta, että yli 50-vuotiaat eivät enää opi uutta teknologiaa, halua kehittyä tai ymmärrä nykymaailman menoa. Näin tekemällä menetät talon arvokkaimman hiljaisen tiedon ja luot katkeroituneen ilmapiirin, jossa konkarit kokevat tulleensa syrjäytetyiksi.
- Pidä johtaminen ja päätöksenteko tiukasti kiinni hierarkiassa. Tee kaikki päätökset suljettujen ovien takana johtoryhmässä selittelemättä syitä tai taustoja tiimeille. Nykysukupolvet odottavat läpinäkyvyyttä ja osallistamista. Pimentoon jättäminen syö tehokkaasti sitoutumisen ja motivoituneisuuden toimia yhteisten tavoitteiden eteen.
- Oleta, että keinot ja tavat viestiä ovat kaikille itsestäänselvyys. Jätä viestinnän pelisäännöt sopimatta. Anna yhden pommitella viikonloppuisin WhatsApp-viestejä, toisen vaatia virallisia muistioita sähköpostitse ja kolmannen olettaa kaiken tapahtuvan Slackissa. Tästä seurauksena on viestintäkaaos, jatkuva keskeytysilmapiiri ja turhat väärinymmärrykset sukupolvien välillä, jotka syventävät tätä kuilua entisestään.
- Kohtele ihmisiä oman ikäluokkansa ”massana”, älä yksilöinä. Oleta, että jokainen 25-vuotias haluaa reissata maailmalla ja jokainen 55-vuotias haluaa vain rauhoittua odottamaan eläkettä. Näin sokeudut ihmisten todellisille elämäntilanteille, vahvuuksille ja unelmille. Tasapäistäminen on varma tapa menettää yksilölliset huiput.
”Sitouttamisen pitää pohjautua osallistamiseen, aitoon joustavuuteen ja valmentavaan johtamiseen”
Ulkoiset kikat, yleistäminen, ennakkoluulot ja pakottaminen eivät siis edellisten esimerkkienkään perusteella toimi keinoina sitouttaa nuoria työntekijöitä työhönsä puhumattakaan, että se sitouttaisi työpaikkaan. Sen sijaan, jos organisaatio haluaa onnistua sitouttamisessa, pitää sen pohjautua osallistamiseen, aitoon joustavuuteen ja valmentavaan johtamiseen. Seuraavassa kaksi esimerkkiä onnistumisista.
Esimerkki 1 onnistumisesta: ”Kaupunki Z:n hallinnossa päätettiin ottaa käyttöön sitouttamisessa ”käänteinen mentorointi”. Heidän käyttöönottamassaan konseptissa seniorijohtajia ja nuoria juniorityöntekijöitä ”paritetaan” keskenään. Seniori tietenkin kykenee hyvin antamaan juniorille tietoa organisaation toimintakulttuurista, mutta käytännössä roolit kääntyvät myös toisinpäin. Nuori toimiikin mainiona johdon sparraajana ja mentorina. Käänteinen mentorointi on onnistuessaan mainio keino sitouttamiseen, sillä tällöin nuori kokee, että hänen näkemyksillään, kuten esimerkiksi tekoälyn hyödyntämisestä, monimuotoisuudesta, somen murroksesta tai nykytyökaluista, on aitoa arvoa organisaatiolle. Samalla johto saa suoran, ilman korporaatiosuodatinta olevan tilannekuvan organisaation arjesta.”
Esimerkki 2 onnistumisesta: ”ICT-alan yritys Z otti käyttöön ”työn muotoilun” ja räätälöidyn elämäntilanteiden tuen. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yritys luopuu ”yksi koko sopii kaikille” -malleista. Heidän työntekijöilleen tarjotaan mahdollisuus muokata työaikaa joustavasti heidän tarpeittensa mukaan. Näitä tarpeita ovat esimerkiksi 80 % työviikko, opintojen ja työn yhdistäminen sekä vapaus työskennellä tietyt kuukaudet vuodessa ulkomailta käsin. Etenkin nuorten työntekijöiden kohdalla tämä toimii mainiosti, sillä yrityksessä työskentelevät nuoret kokevat, että työnantaja on valmis joustamaan elämän mukana eikä toisin päin. Tämä luo syvää sitoutumista ja vastavuoroista joustavuutta puolin ja toisin. Lisäksi työtyytyväisyys ja tuottavuus ovat kasvaneet toiminnan alettua.”
Jos työnantajat ja esihenkilöt haluavat rakentaa sukupolvien välistä siltaa, niin seuraavat 10 esille nostamaani sääntöä auttavat ainakin osaltaan siinä. Näitä sääntöjä yhdistää se punainen lanka, että mikään silta ei synny käskemällä, vaan luomalla kulttuuri, jossa jokaisen ikäpolven vahvuuksia arvostetaan.
- Lopeta jatkuva ikäryhmiin liittyvä yleistäminen puheissasi. Älä puhu ”laiskoista junnuista” tai ”jämähtäneistä senioreista”, vaan tuomitse stereotyyppiset heitot heti. Kun yksilöt kohdataan yksilöinä eikä ikäryhmänsä edustajina, ennakkoluulot murenevat.
- Johda tuloksia ja ihmisiä, älä kellokorttia. Unohda pelkkä suoritteiden kyttääminen. Yleisesti sanottuna nuoremmat haluavat joustavuutta ja autonomian tunnetta, kokeneemmat taas arvostavat selkeitä raameja. Kun tavoitteet ja takarajat ovat kirkkaat, anna jokaiselle vapaus valita oma paras tapansa päästä maaliin.
- Rakenna käänteistä mentorointia. Tämä tarkoittaa sitä, että pyri tekemään tiedonkulusta kaksisuuntaista. ”Pariuta” kokenut konkari ja nuori juniori toistensa kanssa. Konkari opettaa hiljaista tietoa, talon tapoja ja kriisinkestävyyttä, nuori taas opettaa uusia digityökaluja, tekoälyä, tuoreita näkökulmia ja kulttuurisignaaleja.
- Pura surullisen kuuluisa ”Me ollaan aina tehty näin” -automaatti. Muista, että kyseenalaistaminen on lahja, ei hyökkäys. Kun nuori kysyy ”Miksi tämä vaihe tehdään näin?”, älä suutu tai selitä perinteellä. Jos huomaat vastauksesi olevan ontuva, muuttakaa prosessia. Kuuntele myös nuoren ideoita. Loppujen lopuksi kokeneemmatkin kiittävät, kun turha säätö vähenee.
- Korvaa vuosittainen kehityskeskustelu jatkuvalla dialogilla. Vuosittainen katsaus peräpeiliin on nykyään kuollut formaatti. Etenkin nuori sukupolvi janoaa jatkuvaa, sparraavaa palautetta; kokeneemmat taas haluavat tietää, että heidän panostaan arvostetaan. Tämän vuoksi ota tavaksesi lyhyet, säännölliset 1-on-1-keskustelut.
- Tunnusta, että työn merkitys syntyy arjessa eikä kalvoilla. Älä yritä myydä korulauseita, joita arki ei pysty lunastamaan. Jos organisaatiosi arvot ovat esimerkiksi ”eettisyys ja kestävyys”, näytä miten ne näkyvät jokapäiväisissä valinnoissa ja asiakashankinnassa. Nuoret kyllä herkästi haistavat viherpesun jo sekunnissa, ja vanhemmat taas turhautuvat onttoihin kampanjoihin.
- Rakenna psykologista turvallisuutta, missä korostuu, että virheet ovat osa oppimista. Luo työpaikallesi ilmapiiri, jossa uskalletaan kysyä ja epäonnistua. Tämä on etenkin nuorille työntekijöille tärkeää, sillä he tarvitsevat rohkaisua, uskoa omaan osaamiseensa, kun taas kokeneemmat tarvitsevat tilaa myöntää, jos jokin uusi teknologia ei ota sujuakseen.
- Muotoile työtä ihmisen elämäntilanteen mukaan. Yleisesti sanottuna yksi sama koko ei sovi kaikille, eikä välttämättä kenellekään. 25-vuotias saattaa arvostaa mahdollisuutta koodata kuukauden Espanjasta käsin, sen sijaan 55-vuotias saattaa toivoa joustavuutta ikääntyvien vanhempiensa hoitoon tai osa-aikaisuutta ennen eläkettä. Riittävä joustavuus sitouttaa kaikkia ikäluokkia.
- Sanoita ja sovi pelisäännöt ääneen yhdessä muiden kanssa. Perussääntönä tässä on se, että ”älä oleta, vaan viesti”. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että keskustelkaa tiimissä yhteiset säännöt sille, mitä viestintäkanavaa käytetään mihinkin asiaan ja milloin ollaan tavoitettavissa. On tärkeää muistaa, että eri sukupolvilla on täysin erilaiset viestintätottumukset, ja suurin osa konflikteista johtuu niihin liittyvistä väärinymmärryksistä.
- Muista, että vanha ja uusi tarvitsevat toisiaan. Älä rakenne tiimejä samanlaisuuden varaan, vaan pidä erilaisuutta tärkeänä etuna. Parhaat tulokset syntyvät, kun tiimissä yhdistyvät nuoruuden uteliaisuus ja uudistamishalu sekä kokemuksen tuoma rauhallisuus ja riskienhallinta. Tehtäväsi esihenkilönä on toimillasi näyttää, että molempia tarvitaan.
”Sukupolvien odotusten kohtaaminen on synergiaa”
Hyvä johtaminen on sitä, että työpaikoilla ei luoda keinotekoista vastakkainasettelua nuorten ja vanhempien sukupolvien välille. Tämänkaltainen vastakkainasettelu syntyy erityisesti silloin, kun eri sukupolvien odotukset nähdään nollasummapelinä. Tällä tarkoitan sitä ajattelutapaa, että jos nuoret saavat jotain, se on aivan välttämättä vanhoilta pois – tai päinvastoin. Todellisuudessa sukupolvien odotusten kohtaaminen on synergiaa. Kun nuorten vaatima joustavuus, avoimuus ja jaksaminen yhdistetään vanhemman polven sitkeyteen, kokemukseen ja strategiseen näkemykseen, tuloksena ei ole kompromissi, vaan kirkkaasti parempi työpaikka kaikille.
Väärinkäsitysten poistamiseksi painotan vielä sitä, että kirjoitukseni tarkoituksena ei ole olla mitään pehmohumanismia tai ’nuorten sukupolvien lellimistä’. Tässä on kyse puhtaasta riskienhallinnasta ja liiketoimintakriittisestä laskennasta. Perustelen asiaani sillä, että rekrytoinnin hinta, perehdytyksen hukkatyö ja avainhenkilöiden jatkuva vaihtuvuus maksavat organisaatiolle valtavasti. Tämän takia ne yritykset, jotka ymmärtävät muuttuneen työn merkityksen ensimmäisinä, vievät takuuvarmasti parhaat kyvyt markkinoilta. Lisäksi on hyvä muistuttaa, että parhaat organisaatiot eivät ole niitä, joissa nuoret sanelevat ehdot eivätkä myöskään niitä, joissa vanhat ketut jyräävät nuoremmat kokemuksellaan. Sen sijaan parhaita ovat ne työpaikat, joissa vallitsee vastavuoroinen nöyryys eli nuoret opettavat johdolle uusia työtapoja ja rajoja vanhojen kettujen vastavuoroisesti opettaessa nuorille resilienssiä, strategiaa ja pitkää peliä. Kyse ei siis todellakaan ole valinnasta vanhan ja uuden välillä. Parhaat organisaatiot eivät valitse joko vanhan polven kokemusta tai uuden polven uudistumiskykyä, vaan ne rakentavat sillan näiden välille. Kun kokeneen työntekijän syvä bisnesymmärrys ja nuoren osaajan kyseenalaistava raikkaus kohtaavat, syntyy parhaimmillaan jotain sellaista, mitä mikään oppikirja ei voi opettaa.
”Pidemmällä tähtäimellä nuoret sukupolvet tekevät palveluksen meille kaikille”
Summa summarum, arvoisa johtaja, kun seuraavan kerran kuulet kahvihuoneessa taivastelua nuorten vaatimuksista, pysähdy hetkeksi ja mieti. Onko se todella huono asia, että työntekijät vaativat avoimuutta, hyvää johtamista, joustavuutta ja parempaa työelämän ja muun elämän tasapainoa? Loppujen lopuksi pidemmällä tähtäimellä nuoret sukupolvet tekevät palveluksen meille kaikille muillekin. He eivät ole rikkomassa työelämää, vaan itse asiassa he ovat korjaamassa sitä. He vaativat meiltä asioita, joita meidän kaikkien olisi pitänyt vaatia jo vuosikymmeniä sitten, kuten järkevämpiä työtapoja, rehellisempää johtamista ja tilaa elää. Kysymys ei siis ole se, miten saamme nuoret sopeutumaan vanhoihin rakenteisiimme, vaan sen sijaan meidän pitää kysyä, että pysyykö organisaatiomme mukana muutoksessa vai jääkö se odottamaan paluuta menneeseen? Tämän takia on aivan rehellistä sanoa, että työelämän murros ei ole uhka, vaan se on eräänlainen auditointi. Se paljastaa ne organisaatiot, joiden arvot ovat vain pelkkiä tyhjyyttä täynnä olevia seinätekstejä, ja joiden johtaminen perustuu luottamuksen sijaan valvontaan. Johtajana sinulla on kaksi vaihtoehtoa: voit joko voivotella muuttunutta maailmaa kahvikoneella tai sitten rakentaa työpaikan, johon parhaat tekijät haluavat tulla myös huomenna.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi