Onko lähityöpakossa kyse todellisesta tarpeesta vai ennemminkin luottamuspulasta?

Kuvittele syksyinen ja sateinen maanantaiaamu kello 7.45. Istut ruuhkabussissa tai täydessä lähijunassa matkalla toimistolle, jossa juotuasi hailean ja mauttoman aamukahvin työpisteelläsi avaat läppärisi, asettelet vastamelukuulokkeet korville ja osallistut koko päivän Teams- tai Zoom-palavereihin ajatellen samalla, että voisiko työpäivän paremmin organisoida. Kuulostaako turhauttavalta? Monen mielestä varmasti kyllä! Tähän jamaan kuitenkin yhä useampi työntekijä on joutumassa lähityöpakon palatessa yhä useamman organisaation agendalle rytinällä. Johdon kalvoilla päätöstä perustellaan ’yhteisöllisyydellä’, ”käytännöllisyydellä” ja ’kukoistavalla innovaatiokulttuurilla’. Mutta rehellisyyden nimissä: onko kyseessä todellinen liiketoimintatarpeen vaatimus vai vain kiillotettu ja piilotettu muoto ikivanhasta luottamuspulasta?

”Nykyaikainen työpaikka on joustavampi kuin koskaan aikaisemmin”

Tosiasia on se, että moderni työpaikka on joustavampi kuin koskaan aikaisemmin. Nykytyöelämässä on tarjolla monia erilaisia työympäristöjä, jotka vastaavat monenlaisiin tarpeisiin ja mieltymyksiin. Näiden ympäristöjen ymmärtäminen on yrityksille ratkaisevan tärkeää, jotta ne voivat tehdä faktatietoon perustuvia päätöksiä työjärjestelyistään. Organisaatioilla on mahdollisuuksia ottaa käyttöön monia erilaisia malleja pitääkseen yllä tasapainoa tuottavuuden, työntekijöiden tyytyväisyyden ja organisaation operatiivisten tavoitteiden välillä. Kolmella merkittävämmillä työmallilla, etätyöllä, hybridityöllä ja lähityöllä, on kullakin ainutlaatuisia etuja ja haasteita. Oikean mallin valinta riippuu organisaation tavoitteista, työvoiman tarpeista ja toimialan vaatimuksista. Pandemia totutti meidät etätyöskentelyyn ja monet vannovatkin intohimoisesti etä- ja hybridityön puolesta. Pandemian jälkeen monissa organisaatioissa on päädytty siihen ratkaisuun, että työntekijöitä on pyydetty palaamaan lähityöhön takaisin joko kokonaan tai osittain. Teknologian kehittyminen on kuitenkin johtanut siihen, että kehittyvä työympäristö mahdollistaa myös monien muidenkin järjestelyjen ja hybridimallien yleistymisen. Tällä hetkellä moni organisaatio vannoo etä- ja hybridityön puolesta, osa taas pitää lähityötä parhaimpana työmallina, mutta pitää muistaa, että kuten kolikollakin on kaksi puolta, niin samoin on lähi-, hybridi- ja etätyölläkin. Ennen kuin puhun mitään ”lähityöpakosta”, on hyvä hieman pohtia niitä asioita, jotka tukevat ja toisaalta taas haastavat lähityön erinomaisuutta.

Lähityön vahvuus yleisesti sanottuna on siinä, että se tarjoaa kasvokkain tapahtuvaa vuorovaikutusta, yhteistyötä ja yhteisöllisyyden tunnetta, mikä tekee siitä houkuttelevan työmallin niin monille työnantajille kuin työntekijöillekin. Samassa fyysisessä tilassa työskentely helpottaa spontaaneja keskusteluja, nopeaa ongelmanratkaisua ja vahvempaa tiimityötä. Lähityöympäristöt tarjoavat myös strukturoidut työajat ja selkeän eron työ- ja yksityiselämän välillä, mikä voi auttaa joitakin työntekijöitä ylläpitämään parempaa työ- ja yksityiselämän tasapainoa.

Jos lähityön etuja haluaa tarkastella vielä tarkemmin, niin lähityön puolustajat nostavat esiin mm. seuraavia asioita:

1. Yhteisöllisyys ja vahvempi yrityskulttuuri. Kasvokkain tapahtuva vuorovaikutus vahvistaa tiimityötä, luottamusta ja yrityksen identiteettiä. Lisäksi uusien ihmissuhteiden solmiminen on todennäköisempää, kun työskennellään fyysisesti yrityksen toimistolla tai asiakkaiden luona. Kollegojen kanssa on mahdollista olla päivittäin läheisesti tekemisissä, mikä voi edistää suhteiden kiinteytymistä ja jopa ystävystymistä. Myös työajan ulkopuolinen kanssakäyminen mahdollistaa nopeamman yhteen kasvamisen kollegojen kanssa. Lisäksi kun yhteistyötä tehdään paikan päällä, viestinnän esteet vähenevät ja tiimin jäsenten välinen ymmärrys lisääntyy.
2. Innovaatiot ja spontaani vuorovaikutus. Hiljainen tieto välittyy lähityössä etätyötä helpommin. Paikan päällä työskentely mahdollistaa tehokkaan tiimityön, mikä taas lisää yhteistyötä ja parantaa tuottavuutta. Se voi myös edistää kilpailullista työympäristöä, jossa työntekijät innostavat ja motivoivat toisiaan pyrkiessään parhaaseen mahdolliseen suoritukseen. Lisäksi se helpottaa muiden työpanoksen tunnistamista ja ymmärtämistä sekä suoritukseen perustuvan palautteen antamista. Samoin ei pidä unohtaa sitä, että parhaat ideat syntyvät usein varsinaisen työn ulkopuolella epävirallisissa ”kahvihuone- ja lounaspöytäkeskusteluissa”. Kasvokkain tapahtuvat tapaamiset ja ideointihetket edistävät parhaimmillaan innovointia ja ongelmanratkaisua.
3. Uusien työntekijöiden perehdytys sekä työntekijöiden työssä kehittyminen.   Erityisesti nuorten ja uusien työntekijöiden on helpompi oppia, saada tukea ja verkostoitua, kun kokeneemmat kollegat ovat fyysisesti läsnä. Työn ohella tapahtuva mentorointi ja koulutus mahdollistavat tehokkaammin työntekijöiden työssä kehittymistä. Lisäksi lähityö edesauttaa samalla myös työntekijöiden urakehitysmahdollisuuksia.
4. Tietoturva ja laitteisto. Nykypäivänä organisaatioiden pitää huolehtia hyvin tarkasti arkaluonteisista yritystiedoistaan ja kyberturvallisuudesta. Tämä on tärkeää, sillä monissa työtehtävissä käytetään erityislaitteistoja ja ohjelmistoja tai käsitellään niin herkkää tietoa, ettei etätyöskentely ole turvallista tai edes mahdollista. Luottamuksellisuus tietojenkäsittelyssä on aivan ykkösasia. Jokaisen työntekijän onkin ymmärrettävä, että kollegoiden kanssa viestiminen internetin ja erilaisten mobiililaitteiden välityksellä aiheuttaa merkittävän tietoturvariskin. Toisaalta taas toimistolla työskentely edistää tietojen luottamuksellisuuden säilymistä, sillä yritys voi näin tallentaa ja käsitellä tietoa turvallisemmin ja tehokkaammin. Tietoja voidaan joissakin tilanteissa esimerkiksi välittää suullisesti, mikä voi auttaa ehkäisemään tietovuotoja.
5. Tuottavuus. Vaikka virtuaalikokoukset ovat mahdollisia ja yleisiä käytössä, kasvokkain tapahtuvat tapaamiset ovat yleensä tehokkaampia, sillä niissä voidaan varmistaa mahdollisimman laaja osallistuminen ja välttää häiriötekijöitä. Jotkin tehtävät edellyttävät fyysistä läsnäoloa jo käynnistysvaiheessa. Lähityöskentely vahvistaa yhteenkuuluvuuden tunnetta, kun työntekijät tekevät työtä muiden kanssa samassa tilassa. Tämä voi hyvin organisoituna ja johdettuna parantaa tuottavuutta sekä auttaa saamaan enemmän aikaan lyhyemmässä ajassa.
6. Rajanveto työn ja vapaa-ajan välillä. Lähityöskentely toimipisteellä tarkoittaa työn tekemisen kodin ulkopuolella. Tämä voi auttaa erottamaan työ- ja yksityiselämän selkeämmin toisistaan, mikä puolestaan ​​edistää parempaa tasapainoa niiden välillä. Se tekee esimerkiksi helpommaksi sen, että työntekijät kykenee jättämään työt toimistolle ja pitää kotia ensisijaisesti rentoutumispaikkana.

Lähityötä kritisoivat taas nostavat esille seuraavia argumentteja:

1. Työntekijöiden vastustus. Yhä useammat työntekijät odottavat nykyään työltään joustavuutta eivätkä välttämättä ole tyytyväisiä täysipäiväiseen paluuseen toimistolle. Tämä koskee erityisesti niitä, joilla on positiivisia kokemuksia etätyöskentelystä ja jotka muuten suhtautuvat positiivisesti etätyöhön.
2. Jatkuvat häiriötekijät. Lähityössä, erityisesti yhteiskäyttötiloissa, työntekijät saattavat altistua häiriötekijöille, jotka voivat johtua esimerkiksi kollegoista tai työlaitteista.
3. Lisääntynyt ahdistuneisuus. Vaikka lähityö tuntuisikin motivoivalta, työympäristö saattaa myös aiheuttaa stressiä. Syitä voi olla monia, kuten esimerkiksi nopeatempoinen työympäristö, säännölliset ja huonosti valmistellut kokoukset ja jatkuva pakotettu kanssakäyminen muiden ihmisten kanssa.
4. Vähemmän joustavuutta. Lähityöhön usein liittyy tiettyjä työrutiineja, jotka vaikuttavat negatiivisesti tuottavuuteen. Tällaisia ​​rutiineja voivat olla esimerkiksi työmatkat, tauot, lyhyet tilannekatsaukset (ns. stand-up-palaverit) ja päivittäiset työtehtävät. Vaikka rutiinit toisaalta voivat auttaa keskittymään, saattavat ne myös heikentää tehokkuutta.
5. Korkeammat kustannukset. Toimitilojen ylläpito, käyttö- ja energiakulut sekä työmatkakustannukset voivat tulla kalliiksi niin organisaatioille kuin myös työntekijöille.
6. Haasteet työn ja yksityiselämän tasapainottamisessa. Lähityöhön liittyy työajan lisäksi myös työpaikalle siirtymiseen käytettävä aika. Tästä aiheutuu se, että monille työntekijöille voivat pitkät työmatkat ja jäykät aikataulut aiheuttavat haasteita.

”Onko kyseessä aito tarve lähityön suosimiseen vai onko siellä pohjalla yksinkertaisesti luottamuksen puute?”

Lähityöskentelyllä on siis omat etunsa ja haittansa. Jokainen työnantaja tietenkin painottaa niitä omilla kriteereillään miettiessään omassa organisaatiossaan käytettävien työmuotojen painotusta. Usein heidän käyttämänsä kriteerit voivat olla harkittuja, mutta toisinaan on hyvä myös kysyä, että onko lähityövelvollisuudessa kyseessä tuottavuuden johtamisen työkalu vai onko sen taustalla raa’asti sanottuna vanhanaikaisen kontrollin paluu? Saman voisi vielä suorempaa ilmaista, että onko kyseessä aito tarve lähityön suosimiseen vai onko siellä pohjalla yksinkertaisesti luottamuksen puute?

Käytännössä suhtautuminen lähi-, etä- ja hybridityöhön suomalaisissa organisaatioissa on tällä hetkellä kirjavaa. Osa organisaatioista hyödyntää etä- ja hybridityön mahdollisuuksia, osassa taas kipuillaan muutosvaiheen keskellä. Voidaan hieman yksinkertaistettuna sanoa, että nykytilanne suomalaisella työpaikkakentällä jakautuu karkeasti kahteen ilmiöön. Osassa organisaatioissa on tapahtunut selkeä paluumandaattien ja autonomian törmäys. Lukuisissa suomalaisissa pörssiyrityksissä ja julkisen sektorin organisaatioissa on alkanut nousta esiin vaatimus vähintään 2–3 pakollisesta lähipäivästä viikossa. Tämä on luonut niin sanottua ”kahvinjuontiläsnäoloa”, jossa työntekijät tulevat toimistolle ”ilmoittautumaan” läsnä oleviksi, mutta käytännössä istuvat silti koko päivän Teams-palavereissa yksinään.

”Esimerkki 1. OP Ryhmä (OP-Pohjola). OP-Pohjola on tästä syksystä lähtien edellyttänyt työntekijöiltään läsnäoloa toimistolla. Yhtiö perustelee lähityövaatimuksiaan erityisesti kolmella syyllä. 1. Yhdessä oppiminen ja hiljainen tieto. Organisaation johto kokee, että asiantuntijuuden ja osaamisen jakaminen tapahtuu tehokkaammin silloin, kun ihmiset ovat fyysisesti samassa tilassa. 2. Kulttuurin ja yhteisöllisyyden vahvistaminen. Isossa organisaatiossa yhteisöllisyyden ja tiimihengen säilyttäminen koetaan haastavaksi, jos työntekijät ovat pelkästään etänä. 3. Uusien työntekijöiden perehdytys. Johto katsoo fyysisen läsnäolon tukevan paremmin uusien ja nuorempien työntekijöiden oppimisprosessia talon tavoille ja heidän verkostoitumistaan. Työntekijät, ainakin vielä toistaiseksi, ovat kokeneet perusteet lähityöpakkoon teennäisiksi, sillä heidän mielestään työt voi hoitaa joustavammin ja tehokkaammin ilman lähityöpakkoa.”

Toinen ilmiö on sitten eriasteiset ja ainakin osittain toimivat ”lähityöllä on peruste” -mallit. Voidaankin sanoa, että menestyvissä asiantuntijaorganisaatioissa lähityöpäiviä ei määrätä kalenteriorjallisesti, vaan ne kytketään tiettyihin työvaiheisiin, kuten esimerkiksi projektien startit, työpajat ja ideoinnit. Näissä organisaatioissa lähityöprosentti voi olla matala, mutta aika, joka vietetään toimistolla, on laadukasta ja perusteltua.

”Esimerkki 2. Microsoft. Microsoft on edellyttänyt työntekijöiltään hybridimallia, jossa toimistolla ollaan tietty prosenttiosuus ajasta. Yrityksen johto ja perustelee malliaan laajan sisäisen tutkimusdatansa avulla. Heidän tutkimuksissaan nousi esille mm. seuraavia asioita. 1. Innovaatiot ja ”satunnaiset kohtaamiset”. Microsoftin omien tutkimusten mukaan täysi etätyö siilouttaa tiimejä. Organisaation sisäinen verkostoituminen kärsii, kun ihmiset viestivät vain oman tiiminsä kanssa Tällöin eri osastojen väliset uutta luovat ideat ja satunnaiset törmäämiset vähenevät. 2. ”Tuottavuusparadoksi” (Productivity Paranoia). Yhtiön johto on nostanut esiin ilmiön, jossa työntekijät kokevat olevansa tehokkaita etänä, mutta johto murehtii työn faktista vaikuttavuutta ja tuloksellisuutta. 3. Sosiaalisen pääoman kulumisvaara. Pitkällä aikavälillä pelkkä etätyö heikentää Microsoftin mukaan sitoutumista ja luottamusta kollegoiden välillä.”

Kun edellä olevia esimerkkejä tarkastelee, niin on mielenkiintoista havaita, että kummallakin edellä mainitulla yrityksellä lähityövelvoitteiden tai hybridimallien tiukennusten taustalla on samankaltaisia strategisia perusteluita, vaikka ne nojaavat hieman eri painotuksiin. Yhteistä on se, että molemmat yhtiöt nojaavat vahvasti perusteluissaan lähityövelvoitteista yhteisöllisyyden, luovuuden ja tiimien välisen vuorovaikutuksen argumentteihin sen sijaan, että ne myöntäisivät päätösten taustalla olevan suoraa valvonta- tai kontrollitarvetta. Esimerkiksi Microsoftilla sekä monissa muissa suurissa teknologia- ja finanssialan yhtiöissä päätökset toimistopäivien lisäämisestä ovat nostattaneet vilkasta keskustelua ja kritiikkiä yhtiöiden sisäisillä keskustelualustoilla.

”Työntekijöiden kokemuksissa näkyy selkeä jännite johdon kertomien perustelujen ja arjen todellisuuden välillä”

Tarkasteltaessa työntekijöiden kokemuksia, näkyy niissä selkeä jännite johdon kertomien perustelujen ja arjen todellisuuden välillä. Yleisesti ottaen organisaatioissa, joissa lähityötä on lisätty tai siihen on työntekijät velvoitettu, työntekijöiden reaktiot ja kokemukset luottamuksesta jakautuvat seuraavasti. Ensimmäiseksi nousee esiin kokemus luottamuspulasta ja periaatteellinen vastustus työnantajan lähityöpakolle. Toiseksi lähityövelvollisuus koetaan enemmänkin siirtymiseksi toimistoon ”Teams-palavereja varten”. Moni työntekijä kokeekin turhautumista siitä, että toimistolle matkustetaan tekemään täysin samaa yksilötyötä tai istumaan etäpalavereissa kuin mitä kotonakin tehdään. Erityisesti tämä ruokkii kokemusta siitä, että kyseessä on vain läsnäolon valvonta eikä aito liiketoimintatarpeen vaatimus. Kolmantena asiana työntekijät liittävät läsnäolopakon autonomian tunteen murenemiseen. Etenkin asiantuntijatyössä työntekijät ovat tottuneet korkeaan autonomiaan. Kun vapaus valita työskentelypaikka otetaan pois tai sitä rajoitetaan tiukoilla säännöillä, se tulkitaan helposti viestinä: ”Teihin ei luoteta, ellette ole johdon katseen alla”. Neljänneksi työntekijät myöntävät, että ihmisten aito kohtaaminen on arvokasta. Heidän mukaansa kollegoiden näkeminen kasvotusten, yhteiset lounaat ja rennot sparrailut parantavat työhyvinvointia ja ilmapiiriä. Tärkeää kuitenkin heille on se, että aktiivisella läsnäololla pitää olla selkeä peruste. Työntekijöiden tyytyväisyys lähityöhön on korkeampaa silloin, kun toimistopäivät suunnitellaan yhteiseksi tekemiseksi, kuten työpajoiksi tai tiimipäiviksi sen sijaan, että toimistolla ollaan vain velvollisuudesta työnantajan vaatimuksia kohtaan. Tällaisella tyhjänpäiväisellä pakotetulla läsnäoloteatterilla ei saada parempia tuloksia aikaan!

Onko puutteellinen luottamus siis perimmäinen syy lähityöpakolle? Usein näin on, mutta tosiasia on kuitenkin myös se, että luottamuspula ei välttämättä liity itse toimistolla olemiseen tai sieltä poissaolemiseen, vaan kyseessä on enemmänkin pakkoympäristöstä ja huonosta viestinnästä. Jos esimerkiksi johto perustelee lähityövaatimuksiaan ”yhteisöllisyydellä”, työntekijän arjen toimistolla kuitenkin koostuessa lähinnä yksin puurtamisesta ilman aitoja kohtaamistilanteita, kokevat työntekijät johdon puheet ja käytännöt ristiriitaisina. Tämä ristiriita tulkitaan tällöin ymmärrettävästi lähes poikkeuksetta luottamuksen puutteeksi ja haluksi kontrolloida.

”Usein luottamuspulassa on kyse syvemmistä organisaation johtamisongelmista”

Luottamuspulalle on toisinaan olemassa monia ymmärrettäviä perusteita, mutta usein kaiken perustana ovat syvemmät organisaation johtamisongelmat. Tässä tilanteessa näkökulma riippuu siitä, katsotaanko asiaa johdon vai työntekijöiden silmin. Tarkasteltaessa asiaa johdon näkökulmasta, niin luottamuspulaan on olemassa ainakin kaksi selkeää syytä. Ensimmäisenä syynä voidaan pitää etätyötuottavuuden mittaamisen vaikeutta. Jos organisaatiossa ei ole selkeitä mittareita työn tosiasialliselle vaikuttavuudelle ja tuloksille, saattaa johto pyrkiä nojaamaan vanhaan ”läsnäolojohtamiseen” varmistaakseen, että töitä todella tehdään. Esimerkiksi suomalaisessa työkulttuurissa on olemassa eräänlainen dilemma tulosjohtamisessa. Tällä hetkellä suomalaisten esihenkilöiden suurimpia haasteita on keskittyä mittaamaan tuloksia eikä aikaa. Tällä tarkoitan sitä, että vanhassa johtamisessa työn valvominen perustui pääasiassa ihmisen näkymiseen työpisteellä. Tämä on johtanut siihen, että etätyössä moni johtaja kokee turvattomuutta siitä, mitä etänä oikeasti saadaan aikaan. Tämä pelko purkautuu usein mikromanageeramisena tai tarpeettomina raportointipyyntöinä. Toisena syynä johdon kokemaan luottamuspulaan on se, että johto pelkää työyhteisön rakoilua eli heillä on pelko siitä, että työntekijät etääntyvät yrityksestä, heidän sitoutumisensa heikkenee ja hiljainen tieto lakkaa liikkumasta, mikä sitten näkyy viiveellä heikentyneenä tuloksena. Tässä yhteydessä johto kuitenkin unohtaa sen tosiasian, että yhteisöllisyys ei toimi koskaan pakotettuna.

Miksi sitten työntekijät kokevat johdon etä- ja hybridityöhön liittyvän luottamuspulan perusteettomaksi? Työntekijät perustelevat omaa kantaansa työn tuloksellisuudella. Useimmat asiantuntijat nimittäin kokevat olevansa etänä huomattavasti tehokkaampia ja keskittyneempiä kuin häiriöalttiilla avotoimistolla. Tämä johtaa siihen, että he kokevat herkästi lähityöpakon lähinnä oman osaamisensa kyseenalaistamisena. Kun hyvin koulutettuihin asiantuntijoihin ei luoteta oman työnsä ja aikataulujensa organisoijina, pitävät he pakottamista oman kypsyyden ja ammattitaidon aliarvioimisena.

”Luottamuksen rakentaminen työnantajan ja työntekijöiden välille on molemminpuolinen prosessi”

Perimmäinen ongelma luottamuksessa ei yleensä ole siinä, etteivätkö työntekijät tekisi töitään, vaan enemmänkin se, että luottamusta yritetään rakentaa valvonnalla eikä avoimella vuorovaikutuksella ja hyvällä tulosjohtamisella. Tärkeää on myös muistaa, että luottamuksen rakentaminen työnantajan ja työntekijöiden välille on molemminpuolinen prosessi. Se ei todellakaan synny valvonnalla tai pakolla, vaan arjen toimintatavoilla ja johtamiskulttuurilla.

Voidaan sanoa, että luottamuksen saavuttamisessa organisaation johdon ja työntekijöiden välillä on olemassa viisi keskeistä tekijää.

1. Tulosjohtaminen läsnäolojohtamisen sijaan. Johdon ja työntekijöiden keskinäinen luottamus syvenee silloin, kun huomio siirretään toimistolla istutuista tunneista saavutettuihin tuloksiin, laatuun ja vaikuttavuuteen. Kun työntekijä tietää, mitä häneltä odotetaan, hänelle voidaan antaa vapaus valita paras tapa ja paikka saavuttaa hänelle asetetut tavoitteet.
2. Autonomia ja vastuun antaminen. Kun työntekijöille annetaan aitoa päätöksentekovaltaa omasta työstään ja sen sovittamisesta heidän muuhun elämäänsä, kokevat he tulevansa arvostetuiksi ammattilaisina. Vastuun saaminen taas lisää sitoutumista ja halua vastata huutoon.
3. Avoimuus ja rehellinen viestintä. Avoimuutta erityisesti lisää se, että johto viestii päätösten taustoista läpinäkyvästi. Jos toimistolle paluuta perusteellaan tietyillä perusteilla, kuten esimerkiksi yhteisöllisyydellä, toiminnan on myös vastattava puheita. Työntekijöiden ei todellakaan pidä joutua matkustamaan toimistolle pelkästään istuakseen yksin Teams- tai Zoom-palavereissa.
4. Psykologinen turvallisuus ja kuuntelu. Luottamus työyhteisössä edellyttää ilmapiiriä, jossa työntekijät voivat tuoda esiin omat huolensa, kyseenalaistaa tarvittaessa toimintatapoja sekä myöntää tekemiään virheitä ilman pelkoa seuraamuksista. Lisäksi johdon on kuunneltava työntekijöiden tarpeita ja oltava tarvittaessa valmiita joustamaan.
5. Yhteisesti hyväksytyt pelisäännöt. Organisaation johdon antaman tiukan lähityöpakon sijaan parhaat tulokset saavutetaan silloin, kun tiimit saavat itse sopia omat hybridityön pelisääntönsä. Tämä tekee yhdessä sovituista raameista hyväksyttyjä sitouttaen näin kaikkia osapuolia.

”Luottamus on liima, joka pitää organisaation toiminnassa ilman raskasta kontrollikoneistoa”

Luottamus on liima, joka pitää organisaation toiminnassa ilman raskasta kontrollikoneistoa eli voidaan sanoa, että mitä enemmän autonomiasta ja tuloksista sovitaan yhdessä, sitä vähemmän tarvitaan valvontaa. Meillä Suomessa on moneen muuhun maahan verrattuna etuna se, että meillä organisaatioiden johdon ja työntekijöiden välisellä luottamuksella on yleisesti ottaen olemassa vahva asema. Tällä tarkoitan sitä, että suomalaisessa työelämässä on kansainvälisesti verrattuna korkea perusluottamus. Tämä tekee etä- ja hybridimallien soveltamisesta helppoa silloin, jos ja kun johto uskaltaa päästää irti kontrollista. Voidaan siis sanoa, että käytännön onnistuminen Suomessa ei niinkään siis riipu työkaluista tai teorian toimivuudesta, vaan erityisesti organisaatioiden johdon uskalluksesta luottaa työntekijöihinsä sekä toisaalta myös tiimien kyvystä ja mahdollisuudesta sopia arjen raamit oikeasti yhdessä eikä vain johdon mahtikäskyllä.

”Pakko lisää harvoin sitoutumista, mutta sen sijaan merkityksellisyys luo sitä”

Loppujen lopuksi puhuttaessa lähi- hybridi- ja etätyöstä ja niiden paremmuudesta kyse on yksinkertaisesta valinnasta eli siitä, halutaanko organisaatiossa johtaa ihmisiä ja tuloksia vai paikkatietoa ja leimauskortteja? Tosiasia on se, että pakko lisää harvoin sitoutumista, mutta sen sijaan merkityksellisyys luo sitä. Jos organisaation johto haluaa ihmiset takaisin työpisteilleen, siitä ei saa tehdä mitään velvoitetta, vaan sen on oltava järkevää, perusteltua ja työpisteelle siirtymisen arvoista. Työntekijöille pitää tarjota todellinen syy kohdata toisensa, eikä pelkkää työpöytää. Jokaisen työnantajan pitää muistaa, että nykyisistä rankoista työttömyysluvuista huolimatta osaava asiantuntija äänestää tarvittaessa jaloillaan, sillä työnhaussa etätyömahdollisuus on monelle nykyään kynnyskysymys. Näin pahimmissa tapauksissa organisaatio voi menettää todella päteviä avainhenkilöitä pelkästään sen vuoksi, että lähityöpakko koetaan tärkeämmäksi kuin työnteon tuloksellisuus. Tässä lopussa onkin hyvä vielä kysyä kaikilta työnantajilta, johtajilta ja esihenkilöiltä: Miten teidän työpaikallanne johdetaan läsnäoloa: luottamuksella vai pakolla?”

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi