Vastine Deloitten ja Demos Helsingin 11.5.2026 julkaistuun Suomen kasvuraporttiin
Deloitte ja Demos Helsinki julkaisivat äskettäin yhden tärkeimmistä kasvuraporteista vuosiin. Tuore paperi kertoo sen, mitä liian harvat valtiolliset paperit ovat tunnistaneet hitaan kasvumme juurisyiksi. Suomen vaisu kasvu on kulttuurinen ilmiö. Juuri tätä läpivalaisua tarvitaan, jotta Suomi saisi kaikki tarvitsemansa ainekset menestyäkseen.
Raise the Bar to Release the Brake -raportti on monin osin vakuuttava. Viimeinkin joku muukin sanoo ääneen sen, mitä me suomalaiset johtajat ja asiantuntijat olemme kuiskineet suljettujen ovien takana jo vuosia. Suomen kasvua hidastavat kulttuuriset voimat, vaatimattomuus, varovaisuus, vähättely, välttely, vähäpuheisuus ja vakavuus. Meillä on vuosikymmeniä jatkunut Pohjoismaiden matalin työinto ja kasvu.
Paperista löytyvät ratkaisuehdotukset sisältävät itsessään vaarallisen sudenkuopan, joka on tunnistettava. Vaarallisen siksi, että arvostetuilla instituutioilla on valta normalisoida ratkaisumalleja, jotka kierrättävät ongelman takaisin järjestelmään uusin termein.
”Oikeansuuntainen diagnoosi, lääkitys voi lisätä tulehdusta”
Raportin neljä hitaan talouskasvun jarrua ovat todellisia. Riskien välttely on institutionalisoitunut ja normalisoitunut johtamisjärjestelmiksi ja prosesseiksi. Samanmielisyys on psykologisen turvallisuuden puutetta juurrutettuna organisaation tapakulttuuriin ja toimintamekanismeihin. Uudistuminen projekteina on oire organisaation rikkinäisestä immuunijärjestelmästä, joka hyökkää muutosta vastaan heti, kun se uhkaa olemassa olevaa järjestystä.
Paperi tunnistaa nämä ansiokkaasti. Mutta syvin inhimillinen mekanismi, se mistä organisaatiot todellisuudessa muodostuvat, eli ihmisistä, jää liian pinnalliselle tasolle. Tämän seurauksena paperin suositukset edustavat sitä ylimmän johdon maailmaa, joka epäonnistuu 50–70 % tapauksista. Näin kävi joitakin vuosia sitten suomalaisella sote-alan toimijalla. Konsultit ohjasivat amerikkalaista suorapuheisuuden kulttuuria organisaatioon. Seurauksena oli vakavia ongelmia, lääkäreiden ja hoitajien irtisanoutumisia.
On täysin totta, että Suomi tarvitse johtamisen kunnianhimon tason nostamista. Raise the Bar -raportti ehdottaa riman nostamista kultaisesta kolmiosta: omistajista, hallituksesta ja johdosta käsin. Johto luo tavoitteiden saavuttamiseksi kunnianhimoisemman tarinan. Ihmiset mobilisoidaan osallistumaan tarinaan.
Tässä piilee raportin vaarallisin sudenkuoppa, megajarru, josta täytyy puhua viimeistään vuonna 2026. Paperi nojaa vahvasti ylhäältä-alas johtamisen mekanismiin, joka itsessään saattaa olla Suomen hitaan kasvun suuri näkymätön jarru.
Hierarkisuus elää yhä vahvana monissa organisaatioissa. Ulospäin yritys saattaa viestiä olevansa moderni ja hierarkialtaan olematon, mutta käytännössä päätöksenteko, riskinotto ja aloitteellisuus keskittyvät useasti muutamien varjoista toimivien päätöksentekijöiden käsiin. Tämä näkyy negatiivisena työn imuna, kohonneena psykologisena turvattomuutena, heikkona sitoutumisena sekä tuottavuutena.
”Tiede osoittaa tietä johtamisen uudelle paradigmalle”
Miksi Deloitten suositus ylhäältä alas ohjattavasta kunnianhimon nostosta seurauksineen on paradoksaalisesti itsessään kasvun näkymätön megajarru? Monitieteelliset tutkimukset ovat viimeisen 40 vuoden aikana tunnistaneet teollisen ajan kontrolloivan ylhäältä-alas johtamisen heikentävät vaikutukset työntekoon. Yalen yliopiston professori Amy Arnsten osoitti ensimmäisenä maailmassa ihmisaivojen molekyylitason mekanismin sille, miten jo lieväkin hallitsemattomuuden tunne heikentää ihmisen ajattelua. Kun johto tekee päätöksiä suljettujen ovien takana ja sitten ”jalkauttaa” niitä ylhäältä-alas työntekijöille, syntyy kokemus autonomian menetyksestä. Tämä tunne käynnistää aivoissa kemiallisen stressireaktion, joka lamaannuttaa yrityksen tärkeimmän pääoman: ihmisten kyvyn ajatella luovasti, ratkaista itsenäisesti ongelmia ja tehdä yhteistyötä.
Brittiläinen neurotieteilijä Jeffrey Grey totesi, että ihmisen persoonallisuus ja käyttäytyminen pohjautuvat suoraan aivojen neurobiologisiin järjestelmiin, jotka reagoivat ympäristön viesteihin. Kun kunnianhimoisia tavoitteita ajetaan organisaatioon kultaisesta kolmiosta käsin, monen työntekijän BIS-järjestelmä aktivoituu. Amygdala ei ole taitava erottamaan johdon toiveita susilaumoista.
Ulkopuolelta tuleva kunnianhimo-ohjelma laukaisee ahdistuksen ja varovaisuuden. Amy Edmondson osoitti näiden aivomekanismien psykologiset vaikutukset organisaatiossa. Hän näytti, että kun työyhteisössä ei ole riittävää avoimuuden ja yhteisen osallistumisen ilmapiiri, vaan kabinetti-ohjauksen ja pelon ilmapiiri, ihmiset alkavat suojella itseään. Tämä kognitiivinen kuorma syö ihmisten älyllistä kapasiteettia, jolloin uusia ideoita ei uskalleta ehdottaa, virheitä piilotellaan eikä oppimista tapahdu.
Raise the Bar -raportti puhuu psykologisen turvallisuuden merkityksestä, mutta tarjoaa samalla ratkaisumalliksi jotain sellaista, joka saattaa rampauttaa psykologista turvallisuutta. Tavoitteiden riman nosto ylhäältä käsin sekä tähän liittyvät palkitsemis- ja seuraamusmekanismit.
Naomi Eisenbergerin ja Matthew Liebermanin tekemät aivokuvatutkimukset osoittavat, että pelko huonon palautteen saamisesta, esimerkiksi johtajalta, aktivoi aivoissa samat alueet kuin fyysinen kipu. Pelko ei vähene lisäämällä odotuksiin pelkoa. Se syvenee.
Psykologian huippututkijat Edward L. Deci ja Richard M. Ryan kehittivät itsemääräämisteorian (Self-Determination Theory, SDT). Heidän tutkimuksensa osoittaa, että kun päätökset tehdään jossain työntekijän ulottumattomissa, tekijässä aktivoituu ”mukautuminen” (compliance) joka on vastakohta aidolle eli todelliselle sitoutumiselle. Syntyy illuusio sitoutumisesta. Monen todistama hiljainen nyökyttely.
”Sokea piste, joka maksaa kaiken”
Gallup mittaa ylhäältä-alas mekanismin seurauksia, heikkoa sitoutumista vuosittain. Suomalaisilla on ollut ainakin viimeiset 15-vuotta Pohjoismaiden matalin sitoutumisaste työhön. Eikä se johdu siitä, ettemme saa tarpeeksi isoja tavoitteita johdolta, vaan kenties juuri siitä syystä. Sisäinen neurobiologinen motivaatiorakenteemme ei kykene aidosti kytkeytymään ylhäältä alas ojennettuihin korkeamman tason tavoitteisiin.
Ylhäältä alas ohjattu tarina ja kunnianhimo ei siis takaa sisäisen motivaation syttymistä, ei neurokemiallisesti tai psykologisesti. Syy ei ole johtajan tai tueksi kehitellyn tarinan, vaan aivojen luonnollisen toimintamekanismin.
Gary Hamel kiteyttää kirjassaan Humanocracy asian osuvasti: ”nykyajan organisaatiot ostavat työntekijöiden kädet, mutta menettävät heidän intohimonsa”. Tuore raportti yrittää ratkaista tämän dilemman, mutta sen tarjoama ylhäältä-alas johdettu ohjausmekanismi saattaa olla heikon kasvumme megajarru ja hiljainen keskisalko. Kultaisesta kolmiosta johdettu kunnianhimo-ohjelma osuu siihen kuuluisaan muutosvastarinnan tuulettimeen, jolla on syvällinen neurobiologinen perusta.
Sitoutumattomuus, vaatimattomuus ja matala suoritustaso ovat siis kulttuurinen, mutta ennen kaikkea neurobiologinen suojareaktio ympäristölle. Kyseessä ei ole asenneongelma, joka ratkaistaan paineella ylhäältä alas, vaan uudistamalla koko ympäröivä mekanismi ja todellisuus, kuten Ruotsissa ja Tanskassa on jo merkittävällä tasolla tapahtunut.
”Mitä Suomi tarvitsee kunnianhimon tason nousuun?”
Ruotsissa ja Tanskassa valta levitetään laajasti organisaatioon, ihmisten ja tiimien autonomialle tehdään tilaa, jotta tieto ja ideat virtaisivat. Uutta kehitetään yhdessä keskustelemalla ilman piilohierarkioita ja johdon korostumista.
Deloitten / Demos Helsingin raportti nostaa esiin keskeisiä haasteita ja ratkaisuja, mutta jättää koskematta ongelman kovaan ytimeen, johtamisen malliin, joka on itsessään kasvun näkymätön jarru. Suomi tarvitsee loikan pois tästä hitaan kehityksen johtamiskulttuurista kohti kollektiivisen älykkyyden vahvistamista ja vapauttamista. Se tapahtuu rakenteita ja johtamisen syviä periaatteita uudistamalla. Näin on tapahtunut informaatioteknologia-alalla ja menestystä on tullut.
On siirryttävä kunnianhimon johtajavetoisesta jalkauttamisesta ihmisten kunnianhimon tukemiseen kaikkialla organisaatiossa. Nämä ovat kovin eri asioita. Ensimmäinen on teollisen ajan johtajakeskeinen malli, ”johtaja määrittää”. Jälkimmäinen vaatii johtajalta vahvaa luottamusta muihin ihmisiin ja luopumista kontrolloinnista. Kun työtänsä tekevä ihminen saa turvallisen ympäristön ja rohkaisua kokeilla ja kasvaa, hän haluaa kasvaa. Ja yritys kasvaa sen ansiosta.
”Pyydän jatko-osaa”
Deloitte ja Demos Helsinki tekivät tärkeän työn. He tunnistivat kulttuurisia jarruja ja loivat näkyvyyttä todelliselle ongelmalle. Organisaatiot muodostuvat kuitenkin neurobiologisista olennoista, ihmisistä, joiden neuropsykologiset järjestelmät eivät syty ylhäältä alas johdetulle mallille. Sitä on kokeiltu vuosikymmeniä. Nyt tarvitaan raportin jatko-osia, jotka uskaltavat haastaa koko johtamismallin ja teollisen ajan oletusrakenteen. Tälle haastamiselle löytyvät vahvat perusteet ihmistason tutkimuksista ja naapurimaidenkin menestyneistä yrityskulttuureista. Nopeasti muuttuvassa maailmassa Suomella ei ole varaa pitää kiinni hitaan kasvun paradigmasta. Se tarvitsee uuden.
Yksilön valinta tavoitella parempaa on aina voimakkaampi kasvun moottori, kuin hallitustasolla hyväksytty korkean tavoitteen tarina. Kasvun inhimillinen käynnistysmekanismi ei valitettavasti asu johtajan dokumenteissa. Se asuu ihmisissä ja ihmisiä ympäröivissä olosuhteissa. Suomi tarvitsee kunnianhimoisia johtajia, jotka kykenevät luomaan monenlaisille ihmisille tilaa kukoistaa ja kasvaa kunnianhimoon aidosti sisältäpäin.
Deloitten ehdotus on ansiokas ravistelu suomalaiselle johtamisperinteelle, mutta se nojaa liikaa teollisen ajan mekanismeihin. Suomi ei tarvitse tehokkaampaa kunnianhimon komento- ja kontrolloimalla, vaan johtajuutta, joka uskaltaa jakaa kasvun valtaa ennennäkemättömän leveästi ja johdattaa koko organisaation kollektiivista älykkyyttä kohti jatkuvaa ideavirtausta ja kasvua.
Brando Louhivaara, Ison ajattelun fasilitaattori ja innovaatiokulttuurin katalyytti
”Brando Louhivaara on suomalainen ison ajattelun fasilitaattori ja kasvun kulttuurin asiantuntija, jonka missiona on auttaa suomalaisia yrityksiä toimimaan rohkeammin. Brando tunnisti Suomen vaisun kasvun kuusi kulttuurista ”Veevoimaa”. Jotta kasvun maaperä kasvaisi, kehitti Brando johtajille kasvu ”Koovoimat” -ajattelun kalibroinnin. Johtajat äkkikasvuun! Let’s kalibroidaan .”