Vuonna 2026 suomalaisen työelämän haasteet ovat siirtyneet yhä vahvemmin työntekijöiden fyysisestä kuormituksesta henkiseen ja rakenteelliseen kestävyyteen. Tutkimusten mukaan suurimmat kipupisteet liittyvät työn intensiivisyyden lisääntymiseen, teknologiseen murrokseen ja siitä aiheutuvaan tekoälyähkyyn sekä väestörakenteen muutoksen aiheuttamaan vanhenevan työvoiman jaksamiseen ja ”tekijäpulaan”. Tällä on vaikutuksensa suomalaisen työvoiman hyvinvointiin. Kuten jo aikaisemmissa työhyvinvointia koskevissa kirjoituksissani olen tuonut esille, Suomen työhyvinvointitilanne keväällä 2026 on varsin ristiriitainen. Vaikka positiivisia signaaleita työhyvinvoinnin parantumisesta on nähtävissä tietyillä aloilla, yleinen kehityssuunta on kääntynyt varovaisen laskevaksi pitkän tasaisen jakson jälkeen. Tämä kehitys tulee hyvin näkyviin esimerkiksi Työterveyslaitoksen tuoreimpien ”Miten Suomi voi?” -seurantatutkimuksen tulosten mukaan. Niissä suomalaisten kokemus työstään on muuttunut aiempaa epävarmemmaksi. Erityisesti epävarmuus tulevasta on nostanut päätään suomalaisten mielessä. Tästä hyvänä esimerkkinä on se, että huoli oman työn jatkuvuudesta ja tulevaisuudesta on noussut merkittäväksi työhyvinvoinnin kuormitustekijäksi. Se heijastuu suoraan työntekijöiden kokemaan stressiin, vaikka itse työn sisältö koettaisiin yhä mielekkääksi. Kaiken kaikkiaan suomalaisessa työhyvinvoinnissa korostuu mielenterveysperusteiset poissaolot. Ahdistuneisuushäiriöt ovat vakiinnuttaneet asemansa yleisimpänä syynä mielenterveysperusteisille sairauspoissaoloille, ohittaen masennuksen uusissa sairauslomajaksoissa.
”Hiljaisella murtumisella voi olla hyvinkin korkea hinta”
Perinteisesti työpahoinvoinnin seuraukset ovat näkyneet työntekijöiden uupumisena ja sairauspoissaolojen lisääntymisinä, työntekijöiden vaihtuvuutena sekä työn tuottavuuden laskuna, mutta aivan viime vuosina mukaan on tullut ilmiö, jota ei aikaisemmin ole riittävästi huomioitu, nimittäin ”quiet cracking”, joka voidaan suomentaa ”hiljaiseksi murtumiseksi”. Hiljainen murtuminen on jatkumoa sellaisille termeille kuten quiet quitting (tehdään vain minimi) ja quiet firing (savustetaan työntekijä ulos), mutta sitä on kuitenkin pidettävä näistä huomattavasti salakavalampana ja vakavampana ilmiönä. Mitä sillä sitten tarkoitetaan? Ilmiö kuvaa työntekijää, joka on henkisesti ja fyysisesti loppuun palamisen partaalla, mutta joka pyrkii ylläpitämään hampaat irvessä ammatillista julkisivuaan viimeiseen asti. Hiljaisen murtumisen vaara piilee nimenomaan sanassa ”quiet”. Koska työntekijä ei valita tai näytä ulospäin merkkejä uupumuksesta, saattaa hän toisinaan jopa ylisuorittaa pelon vuoksi. Tällöin esihenkilöt ja kollegat eivät huomaa puuttua tilanteeseen ennen kuin on liian myöhäistä. Oppimishallintajärjestelmä TalentLMS:ssä ilmiötä kutsutaan ”hiljaiseksi ja jatkuvaksi työpaikkatyytymättömyyden tunteeksi, joka johtaa irtautumiseen, heikkoon suoritukseen ja lisääntyneeseen haluun irtisanoutua”. Lisäksi toisin kuin näkyvässä henkisessä ja fyysisessä romahduksessa, selkärannan murtuminen tapahtuu pinnan alla. Organisaatioissa hiljaisesta murtumisesta alkoi näkyä selviä merkkejä pandemian jälkimainingeissa. Ilmiön havaitsemista on hankaloittanut se, että sitä kokevat ihmiset pysyvät kiltisti työpaikoissaan tehden hiljaisesti työtään. Samalla kun otsikot keskittyvät työuupumukseen, sairauspoissaoloihin ja henkilöstön vaihtuvuuteen, toimistojen ovien, tehtaiden porttien ja tietokoneiden näyttöjen takana purkautuu jotain hiljaisempaa ja syvempää: työntekijät murenevat hiljaa jatkuvan paineen alla. Hiljaisella murtumisella voi olla korkea hinta, sillä kun ihminen ”murtuu hiljaa” pitkään, palautuminen kestää usein huomattavasti kauemmin kuin jos väsymykseen olisi puututtu riittävän varhain.
”Hiljaisen murtujan” havaitseminen edellyttää esihenkilöiltä tarkkaa silmää”
”Hiljaisen murtujan” havaitseminen edellyttää esihenkilöiltä tarkkaa silmää, sillä, kuten jo kerroin, sitä poteva työntekijä kyllä hoitaa tehtävänsä, vastaa sähköposteihinsa normaalisti sekä osallistuu kokouksiin ja palavereihin. Ulkopuolisen silmin kaikki näyttää olevan siis kunnossa. Sen sijaan tarkkaavainen havainnoitsija ehkä huomaa sen, että työntekijä suoriutuu tehtävistään pinnallisesti ja välinpitämättömästi. Työn imua hänessä ei ole nimeksikään. Samalla työntekijän sisällä kuitenkin hänen stressitasonsa ovat huipussaan, kognitiivinen kyky laskee, kyynisyys lisääntyy ja motivaatio työhön on kadonnut täysin. Työ tuntuu mekaaniselta ja pakonomaiselta selviytymistaistelulta, joka päivästä päivään jatkuu yhtä tylsänä ja ahdistavana. Lisäksi ”hiljainen murtuja” usein eristäytyy sosiaalisesti. Hän alkaa kieltäytyä vapaaehtoisista sosiaalisista tilanteista, kuten kahvi- ja lounastauoista tai tiimi-illallisista, säästääkseen viimeiset energianrippeensä varsinaiseen työntekemiseen. Tilanne voi lopulta jopa johtaa siihen, että jos työntekijän tilannetta ei ole ajoissa havaittu, saattaa hän jonakin päivänä vain irtisanoutua ilman ennakkovaroitusta tai vaihtoehtoisesti jäädä pitkälle sairaslomalle. Tämä tulee työyhteisölle yleensä täytenä yllätyksenä.
Hiljainen murtuminen rapauttaa työtyytyväisyyttä työyhteisön sisältä. Sen haasteellisuutta lisää se, että toisin kuin jaksamisongelmat, se ei aina ilmene työuupumuksena. Lisäksi toisin kuin hiljainen irtisanoutuminen, se ei välittömästi näy suoritusmittareissa. Mutta se on aivan yhtä vaarallista. Amerikkalaisissa selvityksissä vuonna 2025 tuli esille, että 20 % yhdysvaltalaisista työntekijöistä kokee sitä usein ja toiset 34 % satunnaisesti. Joissakin tutkimuksessa on tullut esille, että jopa 53 % työntekijöistä kokee murtumisen tuntemuksia toisinaan työssään 47 % työntekijöistä ei taas koe niitä ollenkaan. Ilmiön ollessa näinkin yleinen, sen vaikutukset voivat olla hyvinkin laajoja.
”Hiljaista murtumista voidaan kuvata eräänlaisena irtautumisen tunteena”
Hiljaista murtumista voidaan kuvata eräänlaisena irtautumisen tunteena. Se on tunne siitä, että ihminen ei koe tulevansa kuulluksi, nähdyksi tai tuetuksi kasvun tai oppimisen mahdollisuuksien avulla. Ajan myötä se johtaa sitoutumisen tunteen häviämiseen, tuottavuuden laskuun ja lopulta henkilöstön sairastumisen ja vaihtumisen lisääntymiseen. Amerikkalaisen työelämän kehittämiseen keskittyvän tutkimusyritys Gallupin raportin mukaan työhönsä ja työpaikkaansa sitoutumattomat työntekijät maksavat maailmantaloudelle jopa 8,8 biljoonaa dollaria vuodessa. Tämä työtyytymättömyyden takia vuosittain menetettävä summa on lähes 9 % BKT:stä. Tällöin puhutaan siis isoista rahasummista.
Hiljaista murtumista edesauttaa selkeästi neljä nykytyöelämän trendiä, joita johtajan omat toimet, niin tiedostetut kuin tiedostamattomatkin, usein vain vahvistavat. Ensimmäiseksi voidaan nostaa esille työsuhdeturva nyt suhteessa työturvaan tulevaisuudessa. Työntekijät tuntevat ehkä olonsa turvalliseksi työssään tänään, mutta jos heiltä kysytään sama kysymys huomisesta, luottamus työpaikan pysyvyyteen laskee jyrkästi. Joissakin kyselyissä 82 % työntekijöistä tuntee olonsa turvalliseksi työssään tänään, mutta tämä luottavaisuus laskee 62 prosenttiin, kun heidän tulevaisuudestaan yrityksessä kysytään. Lisäksi lähes joka kuudes työntekijä (18 %) on epävarma siitä, onko heillä pitkän aikavälin tulevaisuus siellä, missä he ovat nyt. Selvityksissä on havaittu, että ne yritykset, joissa tehdyt sisäiset kyselyt osoittavat työntekijöiden olevan yleisesti ottaen tyytyväisiä työhönsä, ovat vaarassa saada väärän turvallisuudentunteen työntekijöidensä ajattelutavasta. Tässä datassa on nimittäin havaittu olevan ristiriita yleisen työsuhdeturvan ja työntekijöiden tulevaisuudesta yrityksessä ajattelemisen välillä. Tämä ristiriita tuo esille asian, jonka pitäisi sytyttää hälytysvalon johtajissa. Ihmiset eivät ole niinkään huolissaan työpaikkojensa menettämisestä, mutta samalla he eivät kuitenkaan usko, että työnantajan ja työntekijän suhde tulee kestämään pidempään.
Toisena hiljaista murtumista aiheuttavana työelämätrendinä ovat taloudelliset paineet ja työn ylikuormitus. Tutkimuksissa on havaittu, että kolme suurinta työpaikan epävarmuutta aiheuttavaa huolenaihetta tällä hetkellä ovat taloudellinen epävarmuus, työmäärän lisääntyminen ja epäselvät odotukset sekä huono johtajuus ja yrityksen suunta. Lisäksi epävarmuutta aiheuttavat tekijät eivät lopu tähän, sillä on saatu esille, että ne työntekijät, jotka eivät ole saaneet työnantajaltaan koulutusta viimeisen vuoden aikana, tuntevat huomattavasti muita enemmän työpaikan epävarmuutta.
Kolmantena hiljaiseen murtumiseen johtavana trendinä voidaan pitää organisaatioiden johdon tuen puuttumista. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että esihenkilöt voivat olla hiljaisessa murtumisessa joko pelastusköysi tai toisaalta myös murtumista laukaiseva tekijä. Tällä tarkoitan sitä, että heidän kyvyillään tukea, tai olla tukematta, työntekijöitään voi olla ratkaisevan tärkeää hiljaisen murtumisen syntymisessä tai sen ehkäisemisessä. Tätä voidaan tarkastella monien vertailulukujen kautta, kuten esimerkiksi seuraavalla tavalla. Kaiken kaikkiaan 62 % työntekijöistä sanoo esihenkilönsä kuuntelevan heidän huolenaiheitaan, kun taas 20 % kokee, ettei hänen esihenkilönsä ei kuuntele. Niistä työntekijöistä, jotka sanovat kokevansa hiljaista murtumista, sanoo 47 %, etteivät esihenkilöt kuuntele heidän huolenaiheitaan. Näiden lukujen vertailu osoittaa suoran korrelaation tehottoman johtamisen ja jatkuvan tyytymättömyyden välillä. Tämä tuokin hyvin esille sen tosiasian, että empatia ja aktiivinen kuuntelu ovat nykytyöelämässä tärkeämpiä kuin ehkä koskaan.
Neljäntenä hiljaista murtumista altistavana tekijänä työpaikoilla on pidettävä työnantajan järjestämän koulutuksen vähäisyyttä sekä arvostuksen tunteen puuttumista. Yleisesti tunnustettuna asiana voidaan todeta, että koulutus ja arvostuksen tunteen kokeminen ovat sitoutumisen perusta. Mutta liian monet työntekijät vielä nykyäänkin jäävät ilman niitä. Jopa 42 % työntekijöistä kokee, etteivät ole saaneet työnantajan tarjoamaa koulutusta viimeisen 12 kuukauden aikana. Seuraukset tästä ovat selviä. Työtyytyväisyys määräytyy pitkälle sen mukaan, kuinka paljon työntekijät kokevat saavansa tukea, huomiota ja arvostusta. Tutkimukset osoittavat, että uuden oppiminen toimii tehokkaana vastalääkkeenä hiljaiselle murtumiselle. Se auttaa työntekijöitä tuntemaan olonsa turvatummaksi työstään ja tulevaisuudestaan omassa organisaatiossaan.
”Johtajalle quiet cracking on usein hyvinkin haastava vastustaja”
Miten johtajan pitäisi havainnoida, tunnistaa hiljainen murtuminen ja puuttua siihen? Kuten jo varmaankin on käynyt selväksi, niin johtajalle quiet cracking on usein hyvinkin haastava vastustaja, koska perinteiset mittarit, kuten esimerkiksi saavutetut tulokset tai paikallaolo, eivät välttämättä paljasta sitä. Sen sijaan, kun työntekijä ”murtuu hiljaa”, suojautuu hän usein ammatillisen osaamisen taakse. Seuraavassa tuon esille muutaman työkalun johtajalle ilmiön tunnistamiseen ja ennaltaehkäisyyn.
Ensiksi on hyvä pohtia sitä, miten johtaja voi havaita ”hiljaisen murtumisen”? Tähän ei ole yksiselitteistä ja helppoa vastausta, mutta on olemassa merkkejä, jotka voivat antaa viitteitä asiasta. Koska kyse on hiipivästä muutoksesta, avainasemassa on nimenomaan poikkeamien ja työntekijässä tapahtuneen muutoksen havainnointi. Tämä tarkoittaa sitä, että esihenkilön tehtävänä on verrata työntekijän nykyistä käytöstä hänen aiempaan ”normaaliinsa”. Näitä voivat olla mm. hienovaraiset muutokset vuorovaikutuksessa. Esimerkiksi jos aikaisemmin aktiivinen työntekijä muuttuu kokouksissa ja palavereissa passiiviseksi, voi se olla merkki murtumisesta. Tällöin hän ei enää haasta ideoita tai esitä kysymyksiä, vaan tyytyy vain nyökkäilemään tai olemaan passiivinen. Toisaalta huomiota kannattaa kiinnittää myös silloin, jos työntekijä vetäytyy sosiaalisista tilanteista. Sosiaalista vetäytymistä voi tapahtua esimerkiksi silloin, jos työntekijä jättää väliin toistuvasti epävirallisia kohtaamisia, kuten yhteisiä lounaita, taukokahveja tai vapaamuotoisia keskusteluja organisaation omissa viestintäkanavissa. Huolestuttavaa voi olla myös työntekijän muuttuminen ”Kyllä-automaatiksi”. Murtumispisteessä oleva ihminen ei siis välttämättä yritä laistaa tehtävistään, vaan aivan päinvastoin! Hän saattaa ottaa vastaan kaiken hänelle tarjotun työn ilman vastalauseita, koska hänellä ei ole enää jäljellä energiaa neuvotella oman työnsä prioriteeteista. Vielä yksi hyvä tarkkailtava mittari murtumisen havaitsemisessa on työntekijän virhetason nousu rutiinitehtävissä. Tämä on aivan looginen tarkkailukohta, sillä kun ihmisen aivot ovat jatkuvassa hälytystilassa, tarkkaavaisuus herkästi herpaantuu. Jos aiemmin hyvin tarkka työntekijä alkaa tehdä toistuvia huolimattomuusvirheitä, on se usein merkki kognitiivisesta ylikuormituksesta.
Toiseksi on hyvä miettiä sitä, että miten johtaja voisi estää ilmiön syntymisen? Keinoja tähän onneksi on olemassa. Tärkeintä ennaltaehkäisyssä on muistaa, että siinä on kyse nimenomaan psykologisen turvallisuuden rakentamisesta ja toiminnan rakenteellisista muutoksista. Johtajan on tiedostettava, että hiljaista murtumista ei estetä kysymällä ”miten sinulla menee”, vaan luomalla sellainen työympäristö, jossa työntekijä uskaltaa sanoa ilman pelkoa vaikkapa ”rehellisesti sanottuna olen aika lopussa”. Luottamusta lisätäkseen johtajan pitää pyrkiä pitämään säännöllisiä matalan kynnyksen 1-to-1-keskusteluita työntekijöittensä kanssa. Tällöin hän ei saa keskittyä puhumaan vain pelkistä työlistoista ja -vuoroista. Joskus olisi hyvä kysyä vaikkapa: ”Mikä on vienyt eniten energiaasi tällä viikolla?” tai ”Jos voisit poistaa yhden stressitekijän juuri nyt, niin mikä se olisi?” Psykologista turvallisuutta lisätäkseen johtaja voisi näyttää myös omaa inhimillistä puoltaan. Esimerkiksi kun johtaja uskaltaa puhua omasta väsymyksestään tai virheistään, antaa se työntekijöillekin luvan olla ”epätäydellisiä”. Tällä on merkitystä, sillä kun johtaja itse uskaltaa olla haavoittuva ja asettaa rajat omalle työlleen, rakentaa hän organisaatiota, jossa kenenkään ei tarvitse murtua hiljaa. Tärkeää on myös panostaa työn hallinnan tunteen vahvistamiseen, esimerkiksi tukemalla työn priorisointia. Tällä tarkoitan sitä, että johtaja voi auttaa työntekijää sanomaan tarvittaessa myös ”ei”. Tällä on merkitystä, sillä hiljainen murtuminen syntyy usein siitä, kun ihminen kokee, ettei hänellä ole lupaa kieltäytyä tehtävistä silloinkaan, kun hänellä on jo ruuhkaa työssään. Tähän liittyy mukaan myös selkeiden rajojen asettamiselle tavoitettavuudelle. Työpaikalle on hyvä luoda kulttuuri, jossa sähköposteihin ei odoteta vastausta työajan ulkopuolella. Lisäksi johtajan olisi kyettävä tunnistamaan työn kuormitushuippuja. Jos esimerkiksi tiimissä on ollut pitkä ja haastava työpuristus, on johtajan tehtävänä määrätä tietoinen ”suvantoalue”, jolloin tiimissä ei aloiteta uusia projekteja.
”Hiljaisen murtumisen estämisessä sen tiedostaminen ja ennakointi ovat niitä merkittävimpiä asioita”
Kuten edellä tuli esille, johtajalla on valtava rooli ”quiet cracking” -ilmiössä niin hyvässä kuin pahassa eli joko sen katalysaattorina tai estäjänä. Koska kyseessä on nimenomaan hiljainen murtuminen, ilmiön estämisessä sen tiedostaminen ja ennakointi ovat niitä merkittävimpiä asioita. Johtajan pitää tiedostaa, että hänen luomansa kulttuuri joko pakottaa työntekijän piilottamaan uupumisensa tai vaihtoehtoisesti antaa hänelle turvallisen tilan nostaa asia esiin ennen romahdusta. Pahinta on se, että johtaja luo tiedostamattaan ja jopa hyvää tarkoittaen työympäristön, jossa murtuminen on ainoa vaihtoehto. Tätä tapahtuu esimerkiksi silloin, kun johtaja ihannoi ”työnsankarikulttuuria” kehumalla julkisesti vain niitä, jotka venyvät, tekevät ylitöitä tai vastaavat työviesteihin viikonloppuisin tai lomaltaan. Tällöin hän tiedostamattaan viestii muille, että uupumus on se ”hinta”, joka kuuluu maksaa menestyksestä. Tällaisen kulttuurin luomisen sijaan hän voisi esimerkiksi tuoda esille työntekijöilleen, että riittävä lepo ei ole työn vastakohta, vaan ennemminkin työn laadun ja suorituskyvyn edellytys. Hän voisi vaikkapa kysyä viikkopalaverissa: ”Miten olette palautuneet tällä viikolla?” sen sijaan, että hän kysyisi vain: ”Mitä olette viikon aikana saaneet aikaan?” Näillä johtajan omilla toimilla ja hänen esimerkillään onkin valtava vaikutus hiljaisen murtumisen ehkäisemiseen, sillä suurin haaste työelämässä tällä hetkellä on se, että työn vaatimukset kasvavat nopeammin kuin ihmisen kyky palautua. Työpaikoilla keskitytään usein liian yksipuolisesti yksilön resilienssin vahvistamiseen, esimerkiksi painottamalla stressinhallinnan merkitystä, vaikka kestävämpi ratkaisu löytyy ennemminkin työn paremmasta organisoinnista, selkeämmistä tehtävänkuvista ja riittävästä resursoinnista. Erityisesti sote-alalla ja asiantuntijatyössä on tällä hetkellä nähtävissä se kehitys, että tehostaminen on jo nyt viety äärimmilleen, eikä ”löysiä” enää ole. Tämä tekee näistä järjestelmistä hyvin haavoittuvia pienillekin muutoksille ja häiriötekijöille.
Lopuksi on hyvä vielä muistuttaa, että vaikka johtajan vastuu työpaikan työhyvinvoinnista on suuri, niin ei se vie vastuuta pois myös muilta työyhteisön jäseniltä eli kollegoilta ja työkavereilta. Jokainen työyhteisö on kuitenkin yhteisö, jossa jokaisen jäsenen toiminta vaikuttaa kaikkiin muihin sen jäseniin, lopulta myös toimijaan itseensä. Pidetään siis entistä parempaa huolta toinen toisistamme, niin kykenemme näin parhaiten estämään hiljaisen murtumisen ilmenemisen työyhteisöissämme.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi