Tiedän, että kirjoitukseni otsikko on raflaava ja varmaankin herättää monissa lukijoissani hyvin ristiriitaisia ajatuksia. Tiedän tämän jo siitä, että kirjoitin aiheesta aikaisemmin artikkelissani ”Johtajan haavoittuvuus ei ole heikkous, vaan se on merkki vahvasta ja rohkeasta johtajuudesta”. Tätä artikkeliani kyllä paljon luettiin ja siitä pidettiin, mutta monissa kommenteissa koettiin haavoittuvuudesta puhuminen johtamisen yhteydessä hieman häiritseväksi ja ristiriitaiseksi. Tämä siksi, koska suomen kielen sanaan ”haavoittuvuus”, erityisesti käytettäessä sitä johtajuuskontekstissa, liittyy usein negatiivinen mielleyhtymä, joka viittaa heikkouteen, riskeille altistumiseen tai jopa täydelliseen puolustuskyvyttömyyteen. Ehkä tähän tulkintaan vaikuttaa osaltaan suomalaisten verkkokalvoihin piintynyt kuva taidemaalari Hugo Simbergin maalauksesta ”Haavoittunut Enkeli”, missä vertavuotavaa enkeliä kannetaan paareilla. Lisämausteena on vielä se, että johtajuudessa haavoittuvuus herkästi rinnastetaan heikkoon johtajaan, joka ei hallitse työtään.
Tässä artikkelissani pyrin edelleen vahvistamaan ajatuksiani johtajan haavoittuvuudesta enemmänkin positiivisena asiana kuin negatiivisena mielikuvana. Onneksi asiassa on tapahtumassa selkeä muutos, sillä englanninkielinen termi ”vulnerability” johtajuuden yhteydessä on viime vuosina saanut yhä enemmän positiivisia merkityksiä, jotka korostavat pikemminkin rohkeutta, aitoutta ja inhimillisyyttä. Tätä käsitystä tukee myös aiheesta tehty tutkimus. Esimerkiksi pari vuotta sitten tehdyssä American Psychological Associationin tutkimuksessa haavoittuvuudesta työpaikoilla ilmeni, että haavoittuvuutta kannustavissa organisaatioissa työntekijöiden resilienssi kasvoi jopa 40 prosenttia, mikä johti aikaisempaa vähempiin sairauspoissaoloihin sekä työntekijöiden pienempään vaihtuvuuteen.
”Johtajan haavoittuvuutta voidaan pitää erityisesti rohkeuden mittana, mikä edellyttää häneltä itseluottamusta ja tilannetajua”
Tässä yhteydessä on hyvä ottaa esille myös yhdysvaltalaisen professori ja kirjailija Brené Brownin ajatuksia aiheesta. Jos joku ei tunne Brownia, niin hän on kansainvälisesti tunnettu erityisesti tutkimuksistaan haavoittuvuuden, häpeän, rohkeuden ja empatian teemoista. Brown haastaa vahvasti perinteisen vallassa olevan näkemyksen, jonka mukaan haavoittuvuus olisi heikkoutta. Hän taas määrittelee sen erityisesti rohkeuden mittana, mikä edellyttää johtajalta itseluottamusta ja tilannetajua. Tätä kaikkea voidaan pitää hyvänä pohjana tehokkaalle johtajuudelle. Hänen mukaansa haavoittuvuus on tunne, jota koemme epävarmuuden, riskinoton ja emotionaalisen altistumisen hetkellä. Tämä tunne ilmenee silloin, kun meillä ei ole takeita lopputuloksesta, mutta silti päätämme ”näyttäytyä ja tulla nähdyksi”. Johtamisessa haavoittuvuus käytännössä ilmenee esimerkiksi virheiden ja epävarmuuden myöntämisenä. Toisena tärkeänä asiana, mitä Brown tuo esille kirjoituksissaan on se, että haavoittuvuutta ei saa pitää heikkoutena, vaan ennemminkin rohkeuden edellytyksenä. Brownin tutkimus osoittaa, että ei ole olemassa rohkeutta ilman haavoittuvuutta. Hän kirjoittaa, että jos ihminen ei ole valmis tuntemaan epävarmuutta, ei hän myöskään voi olla aidosti rohkea. Lisäksi Brown korostaa vielä sitä, että haavoittuvuus rakentaa luottamusta työyhteisössä. Hänen mukaansa haavoittuvuus on tärkein edellytys luottamuksen rakentumiselle.
”Haavoittuva johtajuus edistää ihmisten keskinäistä luottamusta, sitoutumista ja innovointia”
Palataan siis uudelleen kysymykseen siitä, mitä johtajan haavoittuvuudella oikein tarkoitetaan? Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että haavoittuva johtajuus on johtamistyyli, jossa johtajat ovat mahdollisimman aitoja, kykenevät myöntämään heikkoutensa sekä jakavat avoimesti ajatuksiaan ja tunteitaan rakentaakseen luottamusta ja yhteyttä työntekijöihinsä. Siihen kuuluu omien rajoitusten tunnustaminen, avun pyytäminen tarvittaessa sekä päätöksenteon läpinäkyvyys. Nämä auttavat luomaan työpaikalle psykologisesti turvallisen työympäristön, jossa työntekijät tuntevat olonsa mahdollisimman turvalliseksi ottaessaan hallittuja riskejä, jakaessaan ideoitaan ja myöntäessä tekemiään virheitä. Tämä lähestymistapa edistää ihmisten keskinäistä luottamusta, sitoutumista ja rohkeutta tehdä innovaatioita. Lisäksi sitä voidaan pitää vahvuutena, joka johtaa joustavampiin ja tehokkaampiin tiimeihin. Haavoittuvuuden omaksuminen johtajana ei siis todellakaan tarkoita heikkouden tai päättämättömyyden esiin tuomista, vaan sen sijaan heidän toimintansa keskittyy nimenomaan inhimillisyyden, rehellisyyden, luottamuksen, sitoutumisen ja innovaatioiden kulttuurin luomiseen. Kun johtajat rohkaistuvat näyttämään olevansa aitoja itsejään, luovat he syvemmän ja kiinteämmän yhteyden työntekijöihinsä. Näin he luovat työpaikan, jossa työntekijät tuntevat itsensä voimaantuneiksi ja arvostetuiksi. Tämä on tärkeää, sillä nykypäivän työympäristössä muutos on jatkuvaa ja usein jopa kiihtyvää. Tilanne on johtanut siihen, että organisaatioiden haasteet ovat moninaisia ja muutokset ovat väistämättömiä. Näin haavoittuvuuden mukanaan tuomasta voimasta on nopeasti tulossa elintärkeä voimavara johtajuudessa. Tämän takia onkin tärkeää, että johtajat ymmärtävät täysin tämän vahvuutensa ja hyödyntävät sitä mahdollisimman hyvin. Jos he kykenevät toimimaan näin, näkevät he pian haavoittuvuuden hyödyt johtajuudessa, sillä he eivät ainoastaan paranna työn tehokkuutta ja organisaation tuottavuutta, vaan he myös kykenevät kehittämään joustavaa, sopeutumiskykyistä ja sitoutunutta henkilöstöä, joka on valmis sopeutumaan muutoksiin ja kohtaamaan työnsä haasteet. Näin voidaan hyvinkin puhua johtajan haavoittuvuudesta johtajuuden supervoimana.
”Johtaja ei enää ole alustalla seisova kaikkia lankoja käsissään pitävä despootti, vaan aito ihminen, johon jokaisen työntekijän on helppo ottaa tarvittaessa yhteyttä”
Nyt varmaan monille lukijoilleni särähtää mielessään, kun puhun haavoittuvuudesta johtamisen supervoimana? Minä perustelen asiaa sillä, että johtajan haavoittuvuutta voidaan hyvillä perustein kutsua johtamisen supervoimaksi, koska se murskaa perinteisen kuvan erehtymättömästä ja etäisestä johtajasta. Sen sijaan se luo pohjan entistä syvemmälle luottamukselle, aitoudelle ja psykologiselle turvallisuudelle työyhteisössä. Sitä voidaan pitää johtajan tietoisena valintana hänen pyrkimyksessään olla avoin ja aito. Tämä parhaimmillaan johtaa vahvempiin ihmissuhteisiin, parempaan yhteistyöhön ja lopulta myös parempiin tuloksiin. Se muuttaa johtamisen kontrollista kohti entistä avoimempaan kommunikointiin ja keskustelukulttuuriin. Näin johtaja ei enää ole alustalla seisova kaikkia lankoja käsissään pitävä despootti, vaan aito ihminen, johon jokaisen työntekijän on helppo ottaa tarvittaessa yhteyttä. Tämä madaltaa kynnystä yhteydenpitoon johtajan ja hänen tiiminsä välillä. Tällöin työntekijöillä on myös helppoa samaistua johtajaan, mikä taas syventää heidän suhdettaan työhön ja johtajaan. Tämä taas lisää luottamusta. Lisäksi olemalla haavoittuva, luo johtaja ympäristön, jossa myös muiden on turvallista olla haavoittuvia. Näin he kykenevät esimerkiksi tunnustamaan tekemänsä virheen, jakamaan henkilökohtaisia oppimiskokemuksiaan tai uskaltamaan pyytää apua. Seurauksena on se, että kun vaikeudet ja epävarmuudet kohdataan yhdessä avoimesti, tiimin kyky toipua takaiskuista ja sopeutua muutoksiin paranee entisestään.
Sinänsä ymmärrän hyvin, että meillä Suomessa puhuminen johtajan haavoittuvuudesta, tai yleensäkin edes vähän tunteisiin liittyvistä asioista, on vielä herkkää ja suhteellisen uutta. Muistan vieläkin muutama vuosi sitten ollessani Pohjanmaalla erään paikallisen suurehkon yrityksen johtajia valmentamassa, tämä tunneasian ”outous” nousi hyvin esille. Yrityksen esihenkilöt olivat hyvin kiinnostuneita tunnejohtamisesta ja sen soveltamisesta ihmisten johtamiseen. Yrityksen toimitusjohtaja oli pitkään seurannut keskustelua sivusta. Ilmeisesti hänelle tuo keskustelu meni tunteisiin, kun hän yhtäkkiä selvästi ärtyneenä nousi seisomaan ja ääntään korottaen tokaisi: ”S’oon tota noi nii, ettei meidän firmassa puhuta tunteista työaikana! Tunteet kuuluvat aivan muualle! Kyllä minäkin tunteita näytän, mutta teen sen vain kotona vaimon kanssa lauantaisin saunomisen jälkeen!” Tämän jälkeen syvä hiljaisuus laskeutui porukan keskuuteen.
”Suomessa tunteista puhuminen, puhumattakaan niiden näyttämisestä, koetaan monissa organisaatioissa vieläkin haastavaksi”
No, tuo edellinen oli tietenkin ääriesimerkki tunnepeloista, mutta kyllä siinä sinänsä paljon perää on. Suomessa tunteista puhuminen, puhumattakaan niiden näyttämisestä, koetaan monissa organisaatioissa vieläkin haastavaksi. Syitä tähän on monia, mutta yleisesti voidaan sanoa, että suomalaisten johtajien vaikeus näyttää tunteitaan ja haavoittuvuuttaan juontaa usein juurensa kulttuurisista, historiallisista ja johtamistyyliin liittyvistä tekijöistä. Tämä konteksti näkyy monin tavoin suomalaisessa johtamisessa. Seuraavassa muutama huomioni asiasta.
- Suomalaisessa johtamiskulttuurissa on perinteisesti korostettu rationaalisuutta, asiakeskeisyyttä ja kontrollia. Tämän takia tunteiden näyttämistä työpaikalla on pidetty lähinnä epäammattimaisena tai heikkouden näyttämisenä. Johtajat kokevat usein vieläkin, että heidän on helpompaa ja varmentaa keskittyä faktoihin, tuloksiin ja käytännön ratkaisuihin, jolloin tunteiden käsittely jää vähemmälle huomiolle. Tässä näkyy mukana myös ns. ”Vahvan johtajan syndrooma”. Tällä tarkoitan sitä, että johtajilta on perinteisesti odotettu lujuutta, harkintakykyä ja tilanteiden hallintaa. Tähän palettiin eivät tunteet tai epävarmuuden osoittaminen ole kuuluneet, sillä niiden mukanaolo herkästi murentaa tätä mielikuvaa hallinnasta. Lisäksi täytyy vielä muistaa, että meidän johtamiskulttuurissamme on perinteisesti ollut vallalla ajattelu siitä, että johtajan pitää pystyä säätelemään ja pitämään omat tunteensa tiukassa piilossa ja kurissa.
- Suomalaisessa kulttuurissa on yleisesti ottaen ominaista pidättyvyys ja tunteiden maltillinen ilmaisu. Kysyttäessä Suomessa vierailleilta tai meillä asuvilta ulkomaalaisilta heidän mielikuvaansa suomalaisista, pitävät he yleisesti meitä suhteellisen introverttina ja vähäpuheisena kansana, mikä tietenkään ei voi olla heijastumatta myös johtamiseen. Suomalaisten mielestä ”liiallinen” tunneilmaisu tai puhuminen itsestä tuntuu usein epämukavalta tai jopa turhalta. Tuo edellä kertomani esimerkki pohjanmaalaisesta johtajasta kertoo juuri tästä. Lisäksi perinteiden rasitteet näkyvät siinä, että historiallisesti arvostetut suomalainen sisu ja itsenäisyys tukevat ajatteluamme siitä, että vaikeudet selätetään yksin ja vähin elein ”suo, kuokka ja Jussi” -periaatteella, eikä niistä ole tapana puhua julkisesti.
- Johtajan asemassa haavoittuvuuden näyttäminen voi tuntua riskialttiilta ja jopa pelottavalta. Tähän erityisesti liittyy pelko siitä, että haavoittuvuuden osoittaminen, esimerkiksi näyttämällä epävarmuuden tai riittämättömyyden tunteita, heikentää johtajan auktoriteettia ja luottamusta hänen johtamiskykyihinsä. Lisäksi avoin tunneilmaisu voi pelottaa monia johtajia, koska sen pelätään johtavan moniin väärinkäsityksiin tai sen käyttöön heitä itseään vastaan.
”On tärkeää, että suomalaiset johtajat oppisivat näkemään johtajan haavoittuvuudessa myös monia positiivisia asioita”
Onneksi kuitenkin on suomalaisessa nykyjohtamisessa havaittavissa muutoksia, sillä viime aikoina suomalaisessa johtamiskeskustelussa on alettu korostaa inhimillisempää ja tunneälykkäämpää johtamista. Itsekin olen ”jauhanut” tätä ajatusta jo vuosikausia vaihtelevalla menestyksellä, mutta viime aikoina olen tyytyväisenä huomannut, että vastaanotto on muuttunut aikaisempaa myönteisemmäksi. Monissa organisaatioissa on jo selkeästi noussut esille ymmärrys siitä, että tunneilmastolla ja sen laadulla on suora vaikutus työyhteisön hyvinvointiin, psykologisen turvallisuuden kokemiseen sekä näiden kautta myös tuottavuuteen ja suorituskykyyn. Lisäksi yhä useammin on herätty huomaamaan, että johtajan aitous ja inhimillisyys, johon haavoittuvuuskin kuuluu oleellisena osana, rakentavat tehokkaasti luottamusta ja edistävät avointa viestintäkulttuuria. Sen takia onkin positiivista, että em. muutokset ovat tulleet haastamaan perinteistä, tunteita välttelevää johtamistyyliä kannustaen johtajia yhä enemmän kehittämään omia tunnetaitojaan. Tässä yhteydessä olisikin tärkeää, että suomalaisetkin johtajat oppisivat näkemään johtajan haavoittuvuudessa myös monia positiivisia asioita. Se ei saa jäädä heikon johtajan ”tavaramerkiksi”, vaan se pitää oppia tunnustamaan ennemminkin johtajan kyvyksi, rohkeudeksi ja haluksi näyttää itsestään inhimillinen, epätäydellinen ja avoin puoli tiimilleen. Näin sitä voidaan pitää tietoisena pyrkimyksenä luoda luottamusta ja psykologista turvallisuutta työpaikalla olemalla itse esimerkkinä avoimuudesta ja rehellisyydestä. Tämä ei siis todellakaan tarkoita johtajan heikkoutta tai kyvyttömyyttä, vaan pikemminkin hänen emotionaalista vahvuuttaan ja pyrkimystään aidon yhteyden luomiseen alaisten kanssa. Tämä on sitä rohkeutta, jos mikä.
”Johtajan haavoittuvuuden kehittäminen ja hyödyntäminen ei ole vain asennekysymys, vaan se on joukko käytännön tekoja”
Onko siis olemassa keinoja, miten suomalainen johtaja kykenisi nykyistä paremmin ilmaisemaan haavoittuvuuttaan johtajana ja kehittää näin omaa johtajuuttaan? Tässä yhteydessä on hyvä muistaa se tosiasia, että johtajan haavoittuvuuden kehittäminen ja hyödyntäminen ei ole pelkästään asennekysymys, vaan se on enemmänkin joukko käytännön tekoja. Kuten jo aikaisemmin toin esille, suomalaisessa työkulttuurissa arvostetaan perinteisesti faktapohjaisuutta, matalaa hierarkiaa, itsenäisyyttä ja suorapuheisuutta. Samalla kuitenkin tunteiden ja henkilökohtaisen epävarmuuden ilmaiseminen koetaan usein hyvin haasteellisena. Tämä johtaa siihen, että johtajia pidetään usein rationaalisina ”peruskallioina”, mikä voi johtaa niin henkiseen kuin myös fyysiseen etäisyyteen. Tilanne ei ole kuitenkaan toivoton, sillä jos johtaja haluaa kehittää haavoittuvuuttaan suomalaisessa kontekstissa, niin se itse asiassa vaatii enemmänkin pientä hienosäätöä, jotta se tuntuisi luontevalta ja saisi aikaan aitoa vastakaikua. Seuraavassa tuon esille viisi tapaa, joilla suomalainen johtaja voisi nykyistä paremmin paitsi ilmaista haavoittuvuuttaan niin myös kehittää johtajuuttaan.
1. Aloita pienistä ja konkreettisista ”virheiden tunnustuksista”! Suomalainen kulttuuri arvostaa konkreettisia tekoja ja rehellisyyttä. Tämän takia haavoittuvuuden ilmaisemisen ei tarvitse olla mitään latinalaiseen kulttuuriin liitettävää tunteellista tunnepurkausta, vaan se voi olla huomattavasti vähäeleisempää, kuten esimerkiksi
A) Tunnusta prosessivirhe: ”Tässä projektin aikataulussa tein väärän arvion. Opin siitä, että meidän pitää jatkossa huomioida myös muita asioita.”
B) Myönnä avoimesti tietämättömyytesi: ”En tiedä vastausta tähän kysymykseen. Voisitko Pekka tuon alueen asiantuntijana hieman valaista minua asiasta?”
C) Ole konkreettinen tunnepurkauksen sijaan: ”Minulla on nyt turhan monta asiaa menossa. Tämän takia tarvitsisin apuanne asioiden priorisoinnissa. Voisimmeko keskittyä vain kahteen tärkeimpään asiaan tällä hetkellä?”
2. Hyödynnä suomalaisen suorapuheisuuden vahvuus ja käännä se tarvittaessa myös itseesi. Suorapuheisuus on meidän kulttuurimme vahvuus, mitä arvostetaan myös muualla. Johtaja voi hyödyntää sitä kääntämällä rehellisyyden itseensä esimerkiksi näin
A) Pyydä suoraa palautetta: ”Haluan kehittää johtamistani. Mitkä mielestänne ovat johtajana vahvuuteni ja kehityskohteeni?”
B) Käytä ”kerro jatko” -menetelmää palavereissa: ”Minulla on tähän idea, mutta se on vähän vielä raakile. Mitä te lisäisitte ideaani?”
3. Normalisoi riittämättömyyden tunteet ilman ylidramatisointia. Johtajakin on ihminen, joten nopeasti muuttuvassa työelämässä on luonnollista, että johtajakin välillä tuntee riittämättömyyttä. Tätä riittämättömyyttä voi ilmaista vaikkapa näin
A) Jaa oppimismatkaasi muille: ”Tekoälyn omaksuminen tuntuu minusta hyvin haastavalta, enkä ole asiantuntija siinä. Pyrin kuitenkin mahdollisimman pian perehtymään asiaan. Aion mm. suorittaa pari alaan liittyvää kurssia lähiviikkojen aikana.”
B) Keskity yhdessä selviämiseen: ”Tämä firman taloudellisen tuloksen heikkeneminen sekä yt-neuvotteluiden aloittaminen on rankka paikka meille kaikille. En itsekään olisi halunnut tätä, mutta nyt meidän pitää mielestäni yhdessä miettiä, miten tästä voidaan jatkaa eteenpäin.”
4. Hanki luotettava tukiverkosto itsellesi. Johtajan on vaikea olla haavoittuva omien työntekijöittensä kanssa, jos hänellä ei ole tilaisuutta käsitellä omia tunteitaan. Tässä hänellä olisi kaksi hyvää mahdollisuutta toimia
A) Hanki mentori tai koutsi: Ammattimainen tuki antaa johtajalle luottamuksellisen tilan käsitellä kokemiaan epävarmuuksia ja kohtaamiaan haasteita. Tällöin hänen ei tarvitse purkaa niitä suoraan työntekijöilleen tavalla, joka voisi synnyttää heissä epävarmuutta.
B) Käytä hyväksesi vertaistuen mahdollisuutta: Keskustelu luotettaviksi koettujen johtajakollegoiden kanssa työn ja johtajuuden haasteista on hyvä keino purkaa yksinäisyyttä ja normalisoida haavoittuvuuden tunteen.
5. Ota käyttöön säännölliset ”tunnustamisen” rutiineja. Haavoittuvuus ja sen ilmaiseminen kehittyy rutiiniteoilla niin, että haavoittuvuuden kokeminen ”normalisoituu”. Tässä pari esimerkkiä asiasta
A) Järjestä pieniä ”tsekkaus-hetkiä”: Viikkopalaverin voi aloittaa vaikkapa kysymällä: ”Osaatteko sanoa, että mitkä asiat työssänne teitä tällä viikolla eniten mietityttävät?”
B) Luo ”virheet on sallittua” -kulttuuri työpaikallesi: Kun joku tiimissä tekee virheen ja tunnustaa sen, kiitä häntä avoimesti rehellisyydestä. ”Kiitos, että kerroit heti tuon, niin pääsemme korjaamaan asian. Miten mielestäsi se pitäisi korjata? Miten te muut näitte tilanteen?”
”Johtajat tarvitsevat sekä haavoittuvuutta että pätevyyttä”
Lopuksi on vielä hyvä todeta, että haavoittuva johtajuus edellyttää johtajalta siirtymistä perinteisestä auktoriteettiroolista kohti palvelevampaa ja inhimillisempää johtajuutta, jossa aitous, läsnäolo ja itsetuntemus ovat menestyksen avaimia. Se on jatkuvaa työtä, jossa johtaja on itsekin oppimismatkalla yhdessä omien työntekijöittensä kanssa. Tiedän, että se ei aina ole helppoa, mutta olen omassa työssäni havainnut, että vaikka haavoittuvuus rampauttaa joitakin johtajia, monet muut pystyvät hyödyntämään sitä ja käyttämään sitä johtamisen supervoimana. Pelkkä haavoittuvuus saa johtajat vaikuttamaan epävarmoilta ja epäpäteviltä, kun taas pelkkä pätevyys ja siihen usein liittyvä ylpistyminen vaikeuttavat johtajien yhteydenpitoa muihin ihmisiin. Loppujen lopuksi johtajat tarvitsevat molempia em. asioita eli sekä haavoittuvuutta että pätevyyttä. Yhdessä toimiessaan se siivilöi pois negatiiviset puolet molemmista. Lisäksi on hyvä muistaa, että myös organisaatiot saavat hyötyä johtajiensa haavoittuvuudesta. Hyöty tulee siitä, että johtajan haavoittuvuuden antama esimerkki leviää muun henkilöstön keskuuteen. Näin organisaatioon syntyy kulttuuri, mikä on psykologisesti turvallinen, oppiva ja joka muodostuu sitoutuneesta henkilöstöstä. Tämä kaikki lisää toiminnan tehokkuutta, parantaa asiakas- ja työtyytyväisyyttä sekä kaiken kaikkiaan saa organisaation menestymään entistä paremmin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi