Toisinaan moni meistä miettii omaa työtään ja sen merkitystä. Usein tässä yhteydessä esittämiämme kysymyksiä ovat mm. Mitä työ meille merkitsee? Mikä on sen tarkoitus? Pitääkö työn olla vain se osa elämää, joka tuo meille ja perheellemme elannon vai voiko työllä olla jotain muutakin merkitystä meille? Onko työllämme muille ihmisille mitään merkitystä? Hyviä kysymyksiä kaikki, joihin ei aina ole niin helppoa löytää hyviä vastauksia. Yleisesti ottaen voidaan kuitenkin sanoa, että ajateltaessa työpaikkoja työn merkityksellisyys on voimakas psykologinen polttoaine, mikä parhaimmillaan sytyttää työyhteisön jäsenet tekemään parhaansa. Määritelmiä työn merkityksellisyydestä on luotu varmaan kymmeniä ja kaikissa niissä toistuvat monet samat asiat, kuten työn arvokkuus itsessään, hyvää tuottava päämäärä sekä mahdollisuus itsensä toteuttamiselle. Yksilötasolla tarkasteltuna sen määrittely on kuitenkin hankalampaa, sillä jokaisella ihmisellä on omat subjektiiviset kokemuksensa työn merkityksestä eli jokainen ihminen kokee sen hieman eri tavoin. Joillekin työn merkityksellisyys voi olla joko suuri elämän tarkoitus, joillekin toisille se taas syntyy pienistä, merkityksellisistä hetkistä työn arjessa. Työn ei tietenkään tarvitse olla ainoa merkityksellisyyden lähde elämässä. Voidaan kuitenkin sanoa, että parhaimmillaan sitä voidaan pitää tärkeänä osana elämää, jossa merkittävää on se, että ihminen pääsee toteuttamaan siinä itseään. Lisäksi se edistää henkilökohtaista kasvua. Tutkimukset ovat toistuvasti yhdistäneet työn merkityksellisyyden uralle omistautumiseen, haluun panostaa kaikkensa työtehtävään, sitoutumiseen omaan työhönsä ja organisaatioonsa sekä vahvaan työmotivaatioon. On havaittu, että niillä ihmisillä, jotka kertovat tekevänsä merkityksellistä työtä, on vähemmän sairauspoissaoloja sekä vähemmän halua vaihtaa työpaikkaansa. Lisäksi heidän sekä objektiivinen että subjektiivinen työsuorituksensa on korkeampi kuin muilla.
Yleisesti ajateltuna ihmiset kokevat työnsä merkityksen kolmella tavalla eli joko keinona ansaita rahaa, keinona edetä omalla uralla tai kutsumuksena. Kun ihmiset kokevat työnsä pelkästään ansaitsemiskeinona, keskittyvät he työn mukanaan tuomiin materiaalisiin etuihin, kuten palkan suuruuteen ja muihin työnantajan työntekijöilleen antamiin konkreettisiin etuihin. Työ on näin ajatteleville ihmisille lähinnä vain keino, jonka avulla tavoitellaan heille tärkeämpiä elämän asioita. Jos taas ihmisille on omalla urallaan eteneminen tärkeää työssä, näkyy heille palkkio uralla etenemisessä esimerkiksi paremman itsetunnon kohoamisena, vallanhalun lisääntymisenä sekä korkeamman sosiaalisen aseman saavuttamisena. Sen sijaan ne ihmiset, jotka pitävät työtään kutsumuksena, kokevat työn antavan heille ja heidän elämäänsä hyvää oloa ja täyttymystä. Työnsä avulla he pyrkivät tekemään maailman paremmaksi paikaksi elää. Näitä työn kutsumuksena kokevia ihmisiä arvioidaan olevan noin kolmannes kaikista työntekijöistä. Tässä yhteydessä on kuitenkin hyvä muistaa se, että nämä kolme tapaa kokea työ eivät niinkään liity ihmisen työrooliin, vaan ne liittyvät enemmänkin ihmiseen itseensä ja hänen sisäiseen kokemiseensa. Näin ollen kuka tahansa ihminen, olkoon hän sitten vaikkapa esimerkiksi lääkäri tai kaupan myyjä, voi kokea työnsä joko ansaitsemiskeinona, urana tai kutsumuksena.
Edellä kirjoittamani herättää varmaankin monissa lukijoissani kysymyksen, että liittyvätkö onnellisuus ja merkityksellisyyden kokeminen toisiinsa? Tähän vastausta haettaessa on mielenkiintoista se, että alan tutkijat ovat olleet hyvinkin erimielisiä onnellisuudesta ja merkityksellisyydestä sekä niiden liittymisestä toisiinsa. Toisten tutkijoiden mielestä näitä kahta asiaa ei saa sekoittaa toisiinsa, vaikka heidän mukaansa ihminen voikin kokea molempia asioita samanaikaisesti. He painottavat onnellisuuden ja merkityksellisyyden erona olevan siinä, että pyrkiessään kohti onnellisuutta, ihminen hakee nautintoa ja mukavuutta elämäänsä sekä pyrkii välttämään epämukavuutta ja rasitusta. Sen sijaan merkityksellisen elämän saavuttaminen linkittyy muihin ihmisiin sekä heidän auttamiseensa. Kokiessaan merkityksellisyyttä, ihminen haluaa antaa oman panoksensa yhteiseen ponnistukseen muiden kanssa. Tämä antaa tietenkin myös hyvän olon tunnetta, mutta sen saavuttamisessa voi olla mukana myös stressiä, monia haasteita ja taistelua. Tämän ajatuksen mukaan merkityksellisyyden kokemus tuottaa ihmisellä pitempikestoisia ja suurempia positiivisia tuntemuksia kuin onnellisuuden kokeminen yksistään. Toiset tutkijat taas rinnastavat merkityksellisyyden kokemisen ja onnellisuuden toisiinsa. Heidän mukaansa ihminen kokiessaan elämänsä tai työnsä merkitykselliseksi on samalla myös onnellinen. Ihminen ei kuitenkaan aina voi olla onnellinen, vaan ollakseen onnellinen, tarvitsee hän sitä kokeakseen myös kärsimystä ja haasteita.
”Merkityksellisyyden johtaminen on pitkälti mahdollistamista ja kulttuurin rakentamista”
Kuten edellä tuli jo esille, työn merkityksellisyyden kokemus on aina kunkin yksilön yksilöllinen kokemus. Tämän takia merkityksellisyyttä ei ole mahdollista suoraan ”johtaa”, mutta siitä huolimatta johtajalla on ratkaiseva rooli luoda omalla työpaikallaan sille suotuisat olosuhteet ja mahdollisuudet menestyä. Voidaan sanoa, että johtajan kyky luoda ja viestiä merkitystä yksilö- ja yhteisötasolla on avaintekijä työn merkityksellisyyden kukoistamiselle. Kyse on tasapainoilusta organisaation suuren tarkoituksen ja työntekijän henkilökohtaisten arvojen välillä. Näin ajateltuna merkityksellisyyden johtaminen on itse asiassa pitkälti mahdollistamista ja kulttuurin rakentamista. Seuraavassa tuon esille joitakin asioita, joiden avulla johtaja voi aktiivisesti johtaa työn merkityksellisyyttä käyttämällä siinä useita konkreettisia keinoja.
- Viesti työntekijöille heidän työnsä merkityksestä organisaation toiminnassa. Usein on havaittu, että työn vaikuttavuudesta viestiminen on vahvimmin merkitykselliseen työhön yhdistetty polku. Tämä edellyttää sitä, että ihmisten on oltava hyvin tietoisia oman panoksensa ja lopputuloksen välisestä yhteydestä. Tämän takia on tärkeää, että johtaja tekee jatkuvasti näkyväksi, miten jokaisen työntekijän oma tehtävä kytkeytyy organisaation tavoitteisiin, missioon ja arvoihin. Lisäksi työntekijöille on hyvä kertoa konkreettisesti, keitä työn tulokset hyödyttävät ja miten he näin kykenevät parantamaan asiakkaiden ja muiden organisaation sidosryhmien elämää. Kun työntekijät ymmärtävät, että kaikki organisaatiossa tehtävä työ on tärkeää ja johtajat arvostavat kaikkien heidän työpanostaan, kokevat he työnsä merkitykselliseksi. Samalla se lisää työntekijöiden ymmärrystä oman organisaation toiminnasta ja siihen vaikuttavista tekijöistä.
- Toimi hyvänä esimerkkinä ja näytä mallia organisaation arvoihin perustuvasta käyttäytymisestä. Työntekijöiden on tärkeää nähdä johtajien tekevän niin kuin he itse lupaavat eli he toimivat ja johtavat organisaation virallisten arvojen mukaisesti. Tämä osoittaa kaikille selvästi, millainen organisaation kulttuuri on. Lisäksi kun työntekijät näkevät johtajiensa toimivan arvoihin perustuvan käyttäytymisen mukaisesti, lisää se työtyytyväisyyttä ja luottamusta sekä vähentää vaihtuvuutta.
- Keskustele organisaation missiosta ja arvoista jo rekrytoinnin yhteydessä. Vielä nykyäänkin turhan monet organisaatiot tuhlaavat tämän erinomaisen tilaisuuden yhdistää uudet työntekijät jo rekrytointitilanteessa yrityksen missioon ja arvoihin. Tämä on oiva tilanne myös sen takia, että tällöin myös jokainen hakija pystyy ymmärtämään, että vastaako hänen mielikuvansa organisaatiosta todellisuutta sekä ovatko hänen omat arvonsa samansuuntaisia kuin organisaation arvot. Tietenkin tämä edellyttää myös sitä, että rekrytoija on mahdollisimman rehellinen. Tällä tarkoitan sitä, että organisaation todellisten arvojen on vastattava niitä virallisia ”imagoarvoja”, joita organisaatio heijastaa itsestään ulospäin.
- Tunnista ja vaali organisaatiossa olevaa potentiaalia. Tällä tarkoitan sitä, että on tärkeää, että kiireiset oman työnsä ammattilaiset eivät turru liikaa rutiineihin ja keskinkertaisuuteen, vaan ovat riittävän innostuneita työstään, jotta he voivat tuntea jatkuvasti olonsa tehokkaaksi työssään kohdaten siinä riittävästi myös haasteita. Helpoin tapa varmistaa tämä on käydä kahdenkeskisiä keskusteluja jokaisen tiimin jäsenen kanssa ja kysyä heiltä suoraan, minkä tyyppisiin projekteihin he haluavat osallistua. Näin on mahdollista löytää heidän potentiaaliaan ja yhdistää heitä heille kullekin sopiviin projekteihin.
- Anna työntekijöillesi riittävästi itsenäisyyttä. Itsenäisyys ja riittävä itseohjautuvuus on ihmisen psykologinen perustarve, mikä oikein johdettuna sytyttää työntekijöissä sisäisen motivaation tehdä jotain suurta. Työntekijöille on tärkeää antaa sananvaltaa siihen, miten he työnsä suorittavat, mitä päämääriä he tavoittelevat ja miten he voivat kehittää omaa työtään. Itseohjautuvuus antaa heille tunteen siitä, että he kykenevät valitsemaan, miten ja milloin he suorittavat työhönsä kuuluvat eri tehtävät ja miten he hoitavat päivittäiset velvollisuutensa. Lyhyesti sanottuna, heillä on riittävästi sananvaltaa asioiden hoitamisessa ja näin he voivat olla aloitteellisia ja tehdä työhönsä liittyviä päätöksiä mahdollisimman itsenäisesti. Antamalla työntekijöilleen riittävästi vastuuta ja tilaa itsensä johtamiseen osoittaa johtaja työntekijöilleen luottavansa heihin ja heidän osaamiseensa. Itseohjautuvuutta tukeva johtaminen lisää tutkitusti työn imua. Kääntäen edellisen virkkeen ajatuksen toisinpäin, tässä yhteydessä on tärkeää muistaa, että itsenäisyyden puute on yksi tärkeimpiä työuupumukseen johtavia tekijöitä.
- Osoita välittäväsi muista ja rakenna yhteisöllisyyttä. On tärkeää, että johtaja kykenee osoittamaan aitoa välittämistä työntekijöitä kohtaan ihmisinä, ei pelkkinä resursseina. Tämän takia hänen pitää käyttää riittävästi aikaa keskusteluihin heidän kanssaan sekä olla läsnä ja todella keskittyä kuuntelemaan heitä. Tärkeää on myös muistaa tunnistaa ja tunnustaa onnistumiset ja panostukset. Tämä mielessä pitäen, johtajan pitää hallita palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Annettavan palautteen on oltava riittävän tarkkaa ja yksilöllistä, jossa johtaja kertoo selkeästi, mitä työntekijä teki hyvin, miksi se mitä hän teki, on tärkeää ja miten se vaikuttaa kokonaisuuteen. Erityisen tärkeää on se, että johtaja rakentaa avointa, kannustavaa ja psykologisesti turvallista ilmapiiriä, jossa jokainen ihminen kokee kuuluvansa joukkoon ja voi olla mahdollisimman paljon oma itsensä.
- Edistä henkilökohtaisia kontakteja työyhteisössäsi. Monissa tutkimuksissa on tullut esille, että työn ohessa tapahtuva ihmisten keskinäinen yhteydenpito ja kestävien ihmissuhteiden luominen ovat tärkeitä työpaikan hyvinvoinnille ja yhteisöllisyydelle. Lisäksi tutkijat ovat havainneet, että tiimin jäsenten kannustaminen sosiaalisiin vuorovaikutustilanteisiin niin, että yhteydenpito ei liity pelkästään työntekoon, on tärkeää. Tämän takia esimerkiksi kollegoiden vapaamuotoiset tapaamiset, yhteiset lounaat, hengennostatustilaisuudet ja jopa vapaaehtoistyömahdollisuudet ovat hyödyllisiä yhteisöllisyyden luomisen ja ylläpitämisen kannalta.
- Huolehdi, että työn arjen perusasiat ovat kunnossa sekä siitä, että työntekijöillä on mahdollisuus kehittää itseään. Johtajan pitää huolehtia, että työntekijöiden työvälineet, tarvittavat resurssit, palkkaus sekä työn ja vapaa-ajan tasapaino ovat kunnossa. Nämä luovat vakaan pohjan, jolle työn merkityksellisyys voi rakentua. Lisäksi hänen on mahdollistettava myös jatkuva oppiminen ja työssä kehittyminen. Kun työntekijä kokee hyödyntävänsä työssään osaamistaan sekä hänellä on myös mahdollisuus jatkuvasti kehittää itseään, lisääntyy työn merkitys.
”Johtamisen laatuun pitää aina kiinnittää huomiota puhuttaessa niin työn merkityksellisyydestä kuin sen merkityksettömyydestä ”
Jos halutaan olla ilkeitä, niin kääntäen voidaan sanoa, että jokaisella johtajalla on olemassa ”hyviä” keinoja myös heikentää työmotivaatiota sekä tuhota näin toimimalla työntekijöiden kokemat merkityksellisyyden kokemukset. Johtajalla on tässä ”työkalupakissa” useita takuuvarmoja ”keinoja” heikentää motivaatiota. Hän voi esimerkiksi aiheuttaa katkoksen henkilökohtaisten ja yrityksen arvojen välille, olla kyvytön tai haluton tunnistaa ja arvostaa työntekijöiden työpanosta, antaa työntekijöille sellaisia työtehtäviä, jotka he kokevat turhiksi ja merkityksettömiksi, kohdella työntekijöitä epäoikeudenmukaisesti, sivuuttaa työntekijöiden mielipiteet ja ehdotukset, eristää työntekijät toisistaan ”hajota ja hallitse” –menetelmällä tai aiheuttaa tarpeettomia riskejä työntekijöiden henkiselle tai jopa fyysiselle turvallisuudelle. Nämä keinot takaavat, että merkityksettömyyden ilmapiiri on synnytetty. Tässä yhteydessä olen usein pohtinut, että mielenkiintoista kyllä, kun ihmisiltä pyydetään kyselyissä ja haastatteluissa nimeämään niitä positiivisia tekijöitä, jotka heidän mielestään vaikuttavat merkityksellisyyteen työssä, vain harva vastaa merkityksellisyyden perustuvan hyvään johtamiseen. Useimmat kokevat työn merkityksellisyyttä lisäävien asioiden liittyvät ihmiseen tai työhön itseensä, kuten esimerkiksi ihmisen omaan asenteeseen sekä työn vaihtelevuuteen ja haasteellisuuteen. Sen sijaan, jos asiaa kysytään toisinpäin eli mitkä asiat tuhoavat merkityksellisyyden kokemisen, huono johtaminen nousee aina kärkitilalle. Tietenkin on hyvä muistaa, että vaikka johtamisen laatua ei mainitakaan merkittävimpien työn merkityksellisyyttä lisäävien asioiden joukossa, on sillä asiaan oma suuri vaikutuksensa. Tämän takia johtamisen laatuun pitääkin aina kiinnittää huomiota puhuttaessa niin työn merkityksellisyydestä kuin sen merkityksettömyydestä.
”Merkityksellinen työ on hyvin motivoivaa, mikä taas johtaa parempaan tehokkuuteen, laatutietoisuuteen sekä työtyytyväisyyteen”
Lopuksi on vielä hyvä muistuttaa, että luonnollisesti me kaikki haluamme tehdä sellaista työtä, jossa me saamme arvostusta ja jonka me koemme merkitykselliseksi. Tietenkin me haluamme olla myös onnellisia työtä tehdessämme, mutta tämä tunne tulee vasta sen jälkeen, kun koemme työllämme olevan tarkoitusta ja merkitystä. Kuuluisa psykiatri ja natsien kuolemanleirien tuskat kokenut Viktor Frankl kirjoitti aikoinaan, että riippumatta siitä, missä olosuhteissa ihminen sattuu olemaan, meillä on luontainen ja sisäsyntyinen tarve etsiä elämällemme joku tarkoitus. Tämän periaatteen mukaisesti on siis luonnollista, että ihminen pyrkii löytämään myös työlleen tarkoituksen. Kuten jo kirjoitukseni alussa toin esille, nykytutkimus on todistanut, että työn merkityksellisyydellä on paljon suurempi merkitys työntekijöille kuin mitä muut työhön liitetyt tekijät, kuten palkka, uralla eteneminen ja työolot, heille merkitsevät. Merkityksellinen työ on hyvin motivoivaa, mikä taas johtaa parempiin työsuorituksiin, laatutietoisuuteen sekä työtyytyväisyyteen. Jo näiden asioiden takia luulisi merkityksellisyyden kulttuurin luomisen organisaatioissa olevan tärkeää myös työnantajille ja johtajille. Luomalla organisaatioon hyvällä johtamisella, onnistuneella työn organisoinnilla sekä johtajien omalla esimerkillä inspiroivan ja työviihtyvyyttä korostavan työilmapiirin, voivat johtajat edesauttaa työntekijöitään löytämään työlleen tarkoituksen ja saamaan aikaan myös merkityksellisyyden kokemuksia. Organisaation johdon ja sen henkilöstön hyvä keskinäinen yhteistyö saa parhaimmillaan työyhteisössä aikaan työtyytyväisyyden, motivaation ja tehokkuuden lisääntymisen mahdollistaen näin myös koko organisaation entistä paremman menestymisen kovassa kilpailussa ja muutospaineissa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi