Johtajuus yhdistetään usein moniin erityisen myönteisiksi katsottuihin ominaisuuksiin, kuten vahvuuteen, itsevarmuuteen ja päättäväisyyteen. Sen sijaan perinteisesti negatiiviseksi ajateltua ominaisuutta, haavoittuvuutta, on pidetty lähinnä heikkoutena työpaikalla, erityisesti henkilön toimiessa johtotehtävissä. Tähän asiaan on kuitenkin vähitellen tullut muutos, sillä modernin johtajakäsityksen mukaan haavoittuvuus tunnustetaan yhä enemmän olennaiseksi osaksi tehokasta johtajuutta, erityisesti niissä ympäristöissä, joissa on pyrkimys avoimeen ja aitoon vuorovaikutukseen. On jopa havaittu, että oman haavoittuvuuden hyväksyminen voi itse asiassa olla yksi tehokkaimmista työkaluista, joita johtajat voivat työssään käyttää. Näyttämällä oman ja aidon itsensä he rakentavat näin luottamusta ja edistävät syvempiä suhteita ja yhteyksiä työntekijöihinsä. Tämän takia, toisin kuin yleisesti uskotaan, haavoittuvuus johtajuudessa ei tarkoita heikkoutta, vaan pikemminkin se edellyttää johtajalta suurta rohkeutta olla aito, avoin ja läpinäkyvä. Hyväksymällä haavoittuvuuden johtajat eivät vain johda, vaan luovat ympäristön, jossa tiimin jäsenet tuntevat olonsa riittävän turvalliseksi ottaa riskejä, jakaa ideoita ja tehdä yhteistyötä muiden kanssa eli asioita, mitkä lopulta johtavat lisääntyneeseen luovuuteen, sitoutumiseen ja lopulta myös organisaation menestymiseen.
”Hyväksymällä haavoittuvuuden johtajat luovat keskinäisen luottamuksen ja aitouden ilmapiirin tiimeihinsä”
Haavoittuvuus johtajuudessa viittaa siis johtajan halukkuuteen näyttää aito itsensä, myöntää oma rajallisuutensa sekä ilmaista avoimesti ajatuksiaan ja tunteitaan. Se tarkoittaa sellaista aitoutta ja läpinäkyvyyttä, jossa myös muut kykenevät näkemään sekä johtajan vahvuudet että hänen haavoittuvuutensa. Sen sijaan, että autenttinen johtaja antaisi kuvan omasta voittamattomuudestaan, tunnustaa hän oman epätäydellisyytensä osoittaen näin nöyryyttä. Hyväksymällä haavoittuvuuden johtajat luovat keskinäisen luottamuksen ja aitouden ilmapiirin tiimeihinsä.
”Kuka tahansa johtaja voi tietoisesti kehittää haavoittuvuutta johtamistaidoissaan”
Tässä yhteydessä on tärkeää myös tiedostaa, että johtajan ”haavoittuvuutta” ja ”herkkyyttä” ei saa sekoittaa toisiinsa. Haavoittuvuus on nimenomaan tahdon teko eli sillä tarkoitetaan ihmisen päätöstä olla avoin ja aito, vaikka siihen liittyy riski tulla torjutuksi tai haavoitetuksi. Sitä voidaan pitää aktiivisena valintana jakaa itsestään jotain, mikä tekee johtajasta inhimillisen. Se sijaan herkkyys taas on persoonallisuuden piirre, mikä liittyy yksilön tapaan käsitellä tunteita ja aistiärsykkeitä. Herkkä ihminen kokee asioita syvemmällä tasolla ja kuormittuu helpommin ympäristön vaikutuksista. Herkkyys on ominaisuus, jota ei voi valita. Vaikka herkkä ihminen voi luonnostaan olla haavoittuva, haavoittuvuus ei ole mitenkään sidottu herkkyyteen. Kuka tahansa johtaja voi tietoisesti kehittää haavoittuvuutta johtamistaidoissaan, olipa hän luonteeltaan herkkä tai sitten ei. Haavoittuvuuden näyttäminen johtaa syvempiin, aidompiin vuorovaikutussuhteisiin, mikä on modernissa johtajuudessa yhä tärkeämpää.
”Autenttisuutta eli aitoutta voidaan pitää johtajuuden haavoittuvuuden kulmakivenä”
Autenttisuutta eli aitoutta voidaan pitää johtajuuden haavoittuvuuden kulmakivenä. Kun johtajat ovat aitoja, he luovat aidon yhteyden tiiminsä jäseniin ja heijastavat ympärilleen sellaista ilmapiiriä, missä ihmiset tuntevat olonsa mahdollisimman mukavaksi ja viihtyisäksi sekä kykenevät näin olemaan oma itsensä. Tämä aitous rakentaa tiimissä keskinäistä luottamusta, sillä tiimin jäsenet tunnistavat heidän johtajansa olevan lähestyttäviä, myötätuntoisia ja empaattisia.
Hyväksymällä haavoittuvuuden ja aitouden normaalina käyttäytymistapana johtajat osoittavat näin sen, että tiimin jäsenten on turvallista jakaa avoimesti omia ideoitaan, mielipiteitään ja huolenaiheitaan. Tämä puolestaan edistää luottamuksen ja psykologisen turvallisuuden kulttuuria, jossa yksilöt tuntevat itsensä arvostetuiksi, tuetuiksi ja kunnioitetuiksi. Kun tiimin jäsenet luottavat johtajiinsa, kykenevät he ottamaan todennäköisemmin riskejä, tarjoamaan innovatiivisia ratkaisuja sekä tekemään tehokasta yhteistyötä, mikä johtaa lisääntyneeseen tuottavuuteen ja luovuuteen.
”Haavoittuvuus tarkoittaa johtajan kykyä näyttää inhimillisyytensä, epävarmuutensa ja jopa virheensä”
Johtaja voi näyttää haavoittuvuuttaan monella eri tavoin. Se tarkoittaa kykyä näyttää inhimillisyytensä, epävarmuutensa ja jopa virheensä. Käytännössä se voi ilmetä monin tavoin, kuten silloin, kun johtaja myöntää erehtyneensä. Tällöin johtaja kykenee myöntämään avoimesti, kun hän on tehnyt virheen tai jos hän ei tiedä kaikkia vastauksia. Toiseksi, haavoittuvuuteen liittyy myös tunteiden näyttäminen. Johtaja uskaltaa näyttää tunteita, kuten turhautumista tai innostusta, ilman pelkoa oman uskottavuutensa menettämisestä. Kolmanneksi, johtaja kykenee tunnustamaan oman avun tarpeen. Tämä tarkoittaa sitä, että hän pystyy hakemaan ja pyytämään apua tai neuvoja tiimiläisiltään. Neljänneksi, johtaja kykenee jakamaan omia henkilökohtaisia kokemuksiaan. Hän ymmärtää, että pienimuotoinen, harkittu henkilökohtaisten haasteiden tai menestysten jakaminen luo yhteyttä muihin.
Käsitelläänpä hieman tarkemmin haavoittuvuutta voimana johtajuudessa. Miten johtajan haavoittuvuus näkyy hänen johtamassaan tiimissä tai muussa yhteisössä? Tässä joitakin huomioita.
- Haavoittuvuus lisää luottamusta. Johtajien osoittaessa oman haavoittuvuutensa, osoittavat he näin työntekijöilleen olevansa aitoja. Tämä tuo työntekijöille näkyviin sen, että johtaja on inhimillinen ja helposti lähestyttävä. Samalla se poistaa etäisyyttä ja luo turvallisuuden tunnetta. Tämä aitous näkyy myös siinä, että johtajat eivät pelkää kommunikoida aidosti. Tällainen avoimuus ruokkii luottamusta tiimin jäsenten välillä. Näin he puolestaan rohkaistuvat jakamaan mielipiteitään, ideoitaan ja huolenaiheitaan. Eräässä brittiläisessä tutkimuksessa havaittiin, että ne johtajat, jotka olivat valmiita osoittamaan haavoittuvuuttaan, rakensivat yli 60 % todennäköisemmin luottamusta tiimeissään kuin ne johtajat, jotka eivät omanneet tätä valmiutta.
- Johtajan haavoittuvuus vahvistaa tiimin sitoutumista sekä työntekijöiden tuottavuutta. Myrkyllinen työpaikka ei mitenkään houkuttele ahkeria ja kunnianhimoisia työntekijöitä. Sen sijaan, jos työntekijät kokevat, että heitä kohdellaan hyvin ja heistä välitetään, vähentää se työntekijöiden vaihtuvuutta. Aito vuorovaikutus ja luottamuksellinen suhde esihenkilöihin sitouttavat työntekijät syvemmin omaan organisaatioonsa ja sen tavoitteisiin. Tällöin he eivät tee töitä pelkästään vain palkan takia, vaan siksi, että he kokevat, että heitä arvostetaan ja heidän panoksellaan on merkitystä. On havaittu, että haavoittuvuutta osoittavat johtajat kannustavat omalla esimerkillään tiiminsä jäseniä sitoutumaan täysipainoisemmin kuin muut johtajat. Kun johtajat ilmaisevat rohkeasti omia haasteitaan ja epävarmuuksiaan, normalisoi se haasteet ja vähentää niiden stigmaa inspiroiden myös muita jakamaan epävarmuuksiaan ja haasteitaan avoimemmin. Tutkimuksissa on havaittu, että ne tiimit, joiden johtajat osoittavat haavoittuvuutta, kokivat 25 %:n kasvun työntekijöiden sitoutumisessa niin työhönsä kuin työpaikkaansa. Sitoutuneet työntekijät pysyvät myös usein yrityksessä pitkällä aikavälillä, myös niinä aikoina, kun yritys käy läpi vaikeita aikoja. Seurauksena korkeammasta sitoutumisasteesta on myös se, että työntekijöiden tehokkuus ja tuottavuus kasvavat. Lisäksi myös työntekijöiden työmoraali paranee.
- Haavoittuvuus kannustaa innovaatioihin. Haavoittuvuutensa osoittavat johtajat luovat työpaikalleen työpaikkakulttuurin, jossa tiimin jäsenet kokevat riskien ottamisen ja innovoinnin olevan riittävän turvallista. Tällaisessa psykologisesti turvallisessa ympäristössä johtajat ovat valmiita myöntämään, ettei heillä itsellään ole vastauksia kaikkiin kysymyksiin. Tämä vapauttaa muut ajattelemaan luovasti ja ehdottamaan uusia tapoja ratkaista ongelmia. Se johtaa siihen, että työntekijät uskaltavat ottaa riskejä sekä esittää erilaisia näkökulmia ja uusia luovia ideoita pelkäämättä muiden kritiikkiä tai epäonnistumista. Viime vuonna Harvard Business Review’ssa julkaistun tutkimuksen mukaan ne yritykset, jotka säännöllisesti edistävät haavoittuvuuden kulttuuria, kokevat 30 prosentin kasvun sekä innovaatioissa että luovuudessa.
- Haavoittuvuus tehostaa johtajien tunneälyä. Haavoittuvat johtajat osoittavat usein muita korkeampaa tunneälyä. Kun johtajat tunnustavat ja tunnistavat omat tunteensa ja haasteensa, näyttävät he näin tiimilleen hyvää esimerkkiä. Näin on työpaikalla mahdollista edistää entistä kannustavampaa työilmapiiriä. Journal of Organizational Behavior -lehdessä vuonna 2025 julkaistussa tutkimuksessa tuli esille, että ne johtajat, joilla oli korkea tunneäly, johon yhdistyi myös haavoittuvuus, kokivat oman tiiminsä kokonaissuorituskyvyssä 20 prosentin parannuksen.
- Haavoittuvuus vahvistaa organisaation resilienssiä. Haavoittuva työpaikkakulttuuri vahvistaa organisaation yleistä resilienssiä. Kun johtajat ovat avoimia ja rehellisiä kokemistaan takaiskuista, valmistavat he samalla tiimejään paremmin kohtaamaan haasteita muutoksiin sopeutuvalla asenteella ja realistisella, kasvuhakuisella ajattelutavalla. American Psychological Associationin johtajien haavoittuvuuteen liittyvässä tutkimuksessa nousi esille, että sellaisissa organisaatioissa, joiden työkulttuurissa haavoittuvuus oli oleellisena osana toimintaa, työntekijöiden resilienssi kasvoi 40 %.
”Johtajan tulee löytää oikea tasapaino hyvin harkitun ja huonosti harkitun haavoittuvuuden välille”
Tietysti on hyvä myös muistaa, että johtajan haavoittuvuudella on myös omat haasteensa ja riskinsä. Liiallinen tai väärin harkittu haavoittuvuus voi heikentää johtajan auktoriteettia tai herättää huolta hänen epäpätevyydestään. Siksi johtajan tulee löytää oikea tasapaino hyvin harkitun ja huonosti harkitun haavoittuvuuden välille. Kaikkein tärkeintä on kuitenkin se, että johtajan haavoittuvuus on aitoa. Jos se on vain teeskentelyä tai keino pyrkiä manipuloimaan muita, havaitaan sen tyhjyys ja teennäisyys nopeasti, mikä taas murentaa luottamusta johtajan ja hänen tiiminsä välillä. Aito haavoittuvuus ei synny tekemällä, vaan se perustuu johtajan hyvään itsetuntemukseen ja rehellisyyteen.
Haavoittuvainen johtaminen on parhaimmillaan rohkea teko, joka muuttaa tehokkaasti organisaatiokulttuuria aikaisempaa aidommaksi, vaikuttaa myönteisesti työhyvinvointiin sekä parantaa organisaation tuottavuutta. Se on jatkuva prosessi, jossa johtaja on valmis oppimaan ja kehittymään, antamalla näin tilaa myös muiden ihmisten kasvulle ja kehittymiselle. Se ei kuitenkaan ole useimmille johtajille mikään helppo juttu, sillä hyvin monet nykyajan johtajista eivät itsekään oikein tiedosta, mitkä asiat tekevät heistä aitoja puhumattakaan siitä, miten näitä piirteitä ja ominaisuuksia voisi jakaa myös muille. Yksi suuri este tähän haavoittuvuuden sisällyttämiseen johtajuuteen aiheutuu siitä, että useimmat johtajat kokevat intuitiivisesti käsitteen ”haavoittuvuus” negatiivisena, peläten sen vaikuttavan negatiivisesti heidän johtajuuteensa ja auktoriteettiinsa johtajina. Tämän takia he mieluimmin keskittyvät pelkästään omaan työhönsä ja asioiden eteenpäin viemiseen kuin syvällisempään tutustumiseen itseensä. Käytännössä tämä näkyy siten, että useimmat johtajat eivät halua tai yksinkertaisesti uskalla olla haavoittuvia eli varata aikaa oman itsensä pohtimiseen sekä pysähtyä tarkastelemaan kokemiaan tapahtumia, omia tunteitaan ja oppimisprosessejaan. Tämä on harmi, sillä itseensä tutustumisen kautta he voisivat entistä paremmin ymmärtää omaa itseään, hallita tunteitaan ja kehittää omaa toimintaansa sekä ylipäänsä olla entistä aidommin yhteydessä itseensä. Itse asiassa tämä on edellytys myös sille, että he kykenisivät olemaan tehokkaammin yhteydessä omiin tiimeihinsä ja työntekijöihinsä. Vielä tätäkin tärkeämpää olisi se, että johtajat antaisivat itselleen luvan ja riittävästi aikaa pysähtyä sekä pyrkiä ymmärtämään ja hiomaan omia käyttäytymispiirteitään. Jos he kykenisivät tekemään niin, tulisi heistä aikaisempaa ihmiskeskeisempiä, mikä taas vahvistaisi heidän auktoriteettiaan johtajina lisäten tällä tavoin heidän arvostustaan ja tehokkuuttaan johtajina. Pitäen tämä ajatus mielessä, on kirjoitukseni hyvä päättää amerikkalaisen kirjailija Madeleine L’Englen sanoin: ”Kun olimme lapsia, ajattelimme, ettemme aikuisina enää olisi haavoittuvia. Mutta itse asiassa aikuiseksi kasvaminen on enemmänkin haavoittuvuuden hyväksymistä. Voidaan jopa sanoa, että loppujen lopuksi koko elossa olemisemme on täynnä haavoittuvuutta.”
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi