Meillä Suomessa monet organisaatiot ja erityisesti niiden HR-osastot hehkuttavat erinomaista johtamisen osaamista omissa organisaatioissaan. Tätä he usein perustelevat sillä, että heillä panostetaan johtajien rekrytointiin ja jatkuvaan koulutukseen sekä siihen, että palautekyselyiden tulokset osoittavat johtajien onnistuneen hyvin työssään. Tällä omakehulla mitattuna luulisi suomalaisen johtamisen tason olevan maailman huippua. Miksi sitten kysyttäessä asiaa johdettavilta itseltään, ovat heidän vastauksensa usein paljon heterogeenisempiä ja jopa täysin päinvastaisia? Ja mikä tärkeintä, miksi suomalaiset organisaatiot ovat yhä monilla mittareilla mitattuna heikompia verrattuna esimerkiksi pohjoismaisiin naapureihimme? Olkoon mittareina sitten vaikkapa työn innostavuus, työn sitouttavuus, työn motivoivuus tai työn inspiroivuus, niin tutkimukset paljastavat meidän olevan kaikilla em. mittareilla mitattuina kansainvälisesti heikosti sijoittautuneita, joillakin alueilla jopa jumbotiloilla. Kaiken huipuksi kaikki edellä mainitut mittarit ovat vielä asioita, joihin johtamisella ja sen laadulla on suuri merkitys. Tässä pitää muistaa vielä sekin, että Suomen kansantalouden tuottavuus ei ole kasvanut 1990-luvulta lähtien paljoakaan. Ehkä nämä faktat todistavat sen, että hyvälle johtajuudelle on suomalaisissa organisaatioissa yhä huutava tarve. Johtajuus ei todellakaan kehity paremmaksi pelkästään puhumalla ja kehumalla, vaan siihen vaaditaan vielä huomattavasti nykyistä enemmän tekoja.
”Hyväksi johtajaksi ei kasva pelkästään erilaisia kursseja, valmennuksia ja koulutuksia käymällä”
On tärkeää muistaa, että hyväksi johtajaksi ei kasva pelkästään erilaisia kursseja, valmennuksia ja koulutuksia käymällä, vaan siihen vaaditaan paljon muutakin. Lyhyesti sanottuna hyväksi johtajaksi kasvaminen on jatkuva prosessi, joka vaatii johtajalta itsetuntemusta, kehittymishalua ja kykyä kohdata erilaisia haasteita. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtajuuden kehittämisessä enemmän kuin valmennuksissa ja kursseilla saadut opit vaikuttaa se, että onko johtajalla kyky, halu ja oikea asenne ottaa saadut opit omiin käytäntöihinsä. Näin toimien ne tärkeät opit ”valuvat” vähitellen koko organisaation hyödyksi lisäten työssä viihtymistä, työn tuottavuutta sekä toiminnan tehokkuutta.
”Johtajuuden kasvun ongelmat ja haasteet ovat usein varsin erilaisia riippuen johtajan asemasta organisaatiossa”
Miksi sitten ovat suurimmat haasteet johtajan kasvulle? Kysytäänpä asiaa ensin johtajilta ja esihenkilöiltä itseltään. Vuonna 2024 tehdyssä amerikkalaisen suuren johtamiseen keskittyvät konsulttiyrityksen Center for Creative Leadership (CCL) organisoimassa suuressa kansainvälisessä johtamista käsittelevässä tutkimuksessa, jossa haastateltiin lähes 50 000 johtajaa eri puolella maapalloa sijaitsevissa yli 7000 organisaatiossa, saatiin edellä olevaan kysymykseen varsin mielenkiintoisia vastauksia. Tässä laajassa tutkimuksessa ilmeni myös se, että johtajuuden kasvun ongelmat ja haasteet ovat usein varsin erilaisia riippuen johtajan asemasta organisaation hierarkiassa. Tämän vuoksi jaankin seuraavassa johtajat neljään ryhmään: lähijohtajat, keskiportaan johtajat, ylemmät johtajat sekä toimitusjohtajat.
Lähijohtajat asuin- tai työpaikasta riippumatta kertoivat, että heidän yleisin johtamishaasteensa on turhautuminen ihmisiin ja aikaresurssien riittämättömyyteen. Kaiken huipuksi tämä ongelma on vain yleistynyt koronapandemian jälkeen. Viisi yleisintä lähijohtajien kohtaamaa johtamisen haastetta ovat seuraavat:
- Turhautuminen ihmisiin ja aikaan. Monet lähijohtajat kertoivat, että heidän tärkein johtamisongelmansa on tehottomuuden aiheuttama ylikuormitus ja turhautuminen muihin. Tähän ongelmaan sisältyy monia haasteita, kuten ohjauksen antamisessa suorille alaisille, muutosvastarinnan voittamisessa, ”hankalien” työntekijöiden kanssa toimimisessa sekä viestintä- ja palautetyylien mukauttamisessa tehokkaamman yhteistyön aikaansaamiseksi eri ihmisten kanssa.
- Uusien johtajien haasteet ihmisten johtamisessa. Suuri johtamishaaste uusien johtajien keskuudessa on oppia tasapainottelemaan päivittäisten haasteiden kanssa, kuten entisten kollegoiden tai heitä itseään vanhempien työntekijöiden johtamisessa, sekä yleisesti ottaen riittävän arvostuksen saavuttamisessa uutena esihenkilönä.
- Puutteet operatiivisissa prosesseissa. Monien lähijohtajien mukaan suurena johtamishaasteena monissa organisaatioissa on nykyistä vahvempien operatiivisten prosessien tarve organisaation kohtaamien ongelmien ja haasteiden ratkaisemisessa.
- Haasteet tiimien suorituskyvyn kehittämisessä. Lähijohtajat kertoivat myös haasteista tiimien kehittämisessä, entistä tehokkaamman palautteen antamisessa, ohjeiden antamisessa, valmennus- ja kehittämiskeskustelujen pitämisessä sekä työntekijöiltä saadun kritiikin ja mahdollisen vastarinnan käsittelyissä.
- Johtajan oman henkilökohtaisen kehittymisen haasteet. Tutkimuksen mukaan muita johtamisen haasteita lähijohtajille on oppia entistä paremmin kuuntelemaan muiden ihmisten eriäviä mielipiteitä ja näkökulmia, jotta he kykenisivät ymmärtämään heitä paremmin. Lisäksi he kokevat haasteena asioita eteenpäin vievän joustavuuden kehittämistä sekä pyrkimystä vähentää turhaa ”ihanneminän” tavoittelua.
Keskiportaan johtajat, jotka ovat organisaation hierarkiassa ”puristuksessa” heidän yläpuolellaan olevan ylemmän johdon sekä heidän alapuolellaan hierarkiassa olevien suorien alaisten välissä, kohtaavat myös monia samankaltaisia johtajuuden haasteita kuin lähijohtajatkin. Yleisimmät keskijohdon ongelmat ovat:
- Johtajan omat henkilökohtaiset rajallisuuden tunteet. Näitä riittämättömyyden ja rajallisuuden tuntemuksia voidaan pitää tyypillisinä keskijohdon johtajien kokemina haasteina. Tätä voidaan yleisimminkin pitää suurena johtajuuden haasteena, sillä johtajien olisi kyettävä voittamaan omat, sekä kollegoittensa ja esihenkilöittensä, epäilykset kyvyistään ja johtamisvalmiuksistaan, jotta he kykenisivät kasvamaan niin johtajina kuin myös ihmisinä yleensäkin. Haasteet johtajan henkilökohtaisen potentiaalin löytämisessä ja rajojen käsittelemisessä vaatii huijarisyndrooman voittamista, nöyryyttä pyytää muilta ihmisiltä rehellistä palautetta, rohkeutta tehdä oikein ja oikeita asioita sekä itseluottamuksen osoittamista tehokkaan kommunikoinnin yhteydessä. Pandemian jälkeen keskijohdon johtajat ovat raportoineet näistä ongelmista entistä useammin. Syynä tähän ovat ne viime vuosina esille nousseet haasteet, joita erityisesti etä- ja hybridityön lisääntymisen myötä syntyneiden uusien työkulttuurien aiheuttamat muutokset ovat tuoneet niin johtajuuteen kuin myös henkilöstön sitoutumiseen ja yhteisöllisyyteen.
- Liiketoiminnan haasteiden lisääntyminen. Nykyisessä myrskyisässä globaalissa liiketoimintaympäristössä organisaatioiden johtajilla, erityisesti keskijohdolla, voi olla vaikeuksia saavuttaa toiminnalle asetettuja tavoitteita. Johtaminen haastavassa liiketoimintaympäristössä vaatii rajallisten resurssien huolellista hyödyntämistä, prosessien jatkuvaa parantamista sekä työntekijöiden sitoutumisen ja motivaation ylläpitämistä.
- Tehottomuus. Jos keskijohdon johtaja ei hallitse ihmissuhdetaitoja, joutuu hän yhä enemmän kamppailemaan tuulimyllyjä vastaan pyrkiessään hoitamaan johtamiensa ihmisten ihmissuhdeasioita. Tämä voi johtaa tilanteista ja ihmisistä riippuen siihen, että johtaja ei kykene toimivaan ihmissuhdekriiseissä loogisesti ja tasapuolisesti, vaan asioiden hoitamisen vaihteluväli vaihtelee autoritäärisestä komentelusta itseluottamuksen puutetta ilmentävään aneluun. Toisaalta toimivien ihmissuhdetyylien hallinta ja hyvän ihmisjohtajan ominaisuuksien omaaminen mahdollistaa johtajalle avoimien ja rehellisten keskustelujen käymisen, mitkä johtajat riitojen tehokkaaseen käsittelemiseen.
- Vaikuttamisen haasteet. Menestyksellinen johtajuus edellyttää johtajan kykyä vaikuttaa muihin ihmisiin myös oman ydinryhmänsä ulkopuolella. Tämä sidosryhmävaikuttaminen tapahtuu usein ilman virallista auktoriteettiasemaa, mikä on jo oma haasteensa. Keskijohdon johtajille näihin eri toimintojen välisiin vaikuttamisen haasteisiin kuuluu mm. oman uskottavuuden rakentaminen, organisaatioiden välisten verkostojen kehittäminen sekä erilaisten kumppanuuksien rakentaminen ja yhteistyösuhteiden jatkuva kehittäminen.
- Kilpailevien prioriteettien aiheuttamat haasteet. Keskijohtoon kuuluvat johtajat kertovat, että heidän on usein vaikea tasapainoilla keskenään kilpailevien ihmisten ja projektien prioriteettien kanssa etenkin silloin, jos he kokevat olevansa pahassa puristuksessa projektiaikataulujen ja työntekijöiden sitoutumisen välillä. Itse asiassa eräänlainen johtamisen paradoksi on siinä, että johtajien on hallittava sekä ihmissuhteitaan että tehtäviään yhtä tehokkaasti. Resurssien ollessa rajalliset, voi persoonallisuudeltaan, kyvyiltään ja kokemukseltaan erilaisten tiimin jäsenten tehokas motivointi toisinaan tuntua olevan ristiriidassa tehokkaan projektinhallinnan kanssa.
Tarkasteltaessa organisaatioiden ylemmän johdon kohtaamia johtamishaasteita, voidaan todeta, että pandemia muutti jonkin verran tähän ryhmään kuuluvien johtajien haasteita. Ennen pandemiaa yleisimpänä johtamisongelmana erilaisten toimintojen, liiketoimintayksiköiden, osastojen ja divisioonien johtajien keskuudessa ilmeni heidän varsin rajoittunut itsetuntemuksensa, mutta tämän haasteen esiintyminen on viime vuosina vähentynyt merkittävästi. Toisaalta pandemian jälkeen uskottavuusvajeiden voittamisen haasteesta on tullut entistä akuutimpi. Seuraavassa viiden kärki:
- Uskottavuusvajeiden syntyminen. Johtajan auktoriteetti ja uskottavuus eivät synny itsestään, vaan jokaisen johtajan haasteena on aktiivisesti pyrkiä vahvistamaan niitä. Auktoriteetti ja uskottavuus eivät synny johtajan hierarkkisen aseman kautta, vaan ne johtajan on ansaittava omalla toiminnallaan. Esimerkkeinä näistä toimista ovat mm. sidosryhmien luottamuksen saavuttaminen ja tehokkaan toiminnan edistäminen organisaatiossa. Ylemmän johdon on toisinaan myös aktiivisesti vahvistettava omaa johtajuuskuvaansa tai läsnäoloaan kyetäkseen tehostamaan tätä toimintaa.
- Haasteet markkinoiden ja myynnin kasvussa. Tarvittavien strategisten muutosten tekeminen markkinoiden kasvun ja myynnin maksimoimiseksi on toinen ylemmän johdon suurimmista haasteista. Tähän voi sisältyä esimerkiksi organisaation tuotannon laajentaminen ydintuotteiden ulkopuolelle, markkina-alueen laajentaminen, entistä tehokkaampi panostaminen markkina- ja asiakaslähtöisyyteen sekä entistä suurempi myynnin yhdenmukaistaminen.
- Haasteet prosessien parantamisessa eri ryhmissä tai ryhmien välillä. Suuri ylemmän johdon kohtaama haaste on sitouttaa oma organisaatio ja sen henkilöstö uusien prosessien parantamiseen ja uudistusten hyväksymiseen. Tämän aikaansaaminen edellyttää strategista johtajuutta, tehokasta rajojen ylittävää viestintää sekä laajemman näkökulman kehittämistä systeemisen ajattelun avulla.
- Itsetuntemuksen puutteiden mukanaan tuomat haasteet. Toisinaan ylemmän johdon johtajilla voi olla vaikeaa ymmärtää, miten muut ihmiset kokevat ja ymmärtävät heidät sekä toisaalta, miten he kykenevät tunnistamaan oman vaikutuksensa muihin. Lisähaasteita usein on vielä heidän itseluottamuksensa, lähestyttävyytensä ja viestintätyylinsä parantamisessa erityisesti silloin, kun he joutuvat kertomaan ja välittämään negatiivisa viestejä.
- Haasteet johtajan siirtyessä työssään uuteen tehtävään tai rooliin. Tämän haasteen voi aiheuttaa esimerkiksi johtajan saama ylennys, uusi tehtävärooli, toiminnalliset muutokset työnkuvassa, siirtyminen maantieteellisesti toiseen toimipisteeseen tai yksinkertaisesti johtajan valmistautuminen johtoryhmätyöskentelyyn. Nämä kaikki muutokset edellyttävät sopeutumista johtajan vastuualueissa tapahtuviin muutoksiin sekä uusien ihmisten tai entisten kollegoiden johtamiseen.
Toimitusjohtajien ja yleensäkin organisaatioiden ylimmän johdon viisi tärkeintä kohtaamaansa johtamishaastetta ovat seuraavat:
- Dynaamisen liiketoimintaympäristön mukanaan tuomat haasteet. Toimitusjohtajille johtamisongelmien kärjessä on dynaamisessa liiketoimintaympäristössä työskentelyn aiheuttamat haasteet. Tämän haasteen voivat aiheuttaa esimerkiksi lainsäätäjien asettamat uudet lait ja säännökset, markkina- ja talousolosuhteet sekä niissä tapahtuvat muutokset, kilpailutilanne tai organisaation kasvu. Tällaisissa tilanteissa johtajien on kyettävä ylläpitämään ja kehittämään muutosprosessien tukemiseen tarvittavaa osaamista sekä tarkistamaan organisaationsa järjestelmiä ja toimintatapoja tarpeen niin vaatiessa.
- Vastuu strategiasta ja sen kehittämisestä. Organisaation strategian kehittäminen on merkittävä ylimmän johdon kohtaama johtamishaaste. Tähän sisältyy prioriteettien ja toiminnan kehittämiseen liittyvien aloitteiden yhdenmukaistaminen eri sidosryhmien välillä sekä tiimien kehittäminen strategisten toimien tukemiseksi. Tässä kaikessa on tärkeää, että organisaation ylin johto pystyisi mahdollisimman hyvin yhdistämään liiketoimintastrategian johtamisstrategiaan.
- Johtajan sosiaalinen jäykkyys ihmissuhteissaan. Käytännössä on havaittu, että monelle toimitusjohtajatason johtajalle suuri haaste on tehostaa omia vuorovaikutustapojaan toimiessaan muiden ihmisten kanssa. Tämä tarkoittaa erityisesti hänen kykyään mukauttaa tyyliään vaihteleviin tilanteisiin ja ihmisiin sekä erityisesti kohdatessaan eri sidosryhmiin kuuluvia ihmisiä. Ylimmän johdon johtajien on kyettävä tarvittaessa joustavasti muuttamaan lähestymistapaansa esimerkiksi silloin, kun hän kohtaa erilaisia ihmisiä viestiessään heille organisaation visiota, johtaessaan heitä erilaisissa haasteellisissa tilanteissa tai kun hän haluaa vaikuttaa ihmisiin positiivisesti asioiden edistämiseksi.
- Organisaation valmiuksien lisääminen epävarmuuden keskellä. Organisaation valmistaminen suuriin muutoksiin, tai kohtaamaan myrskyisän tulevaisuuden yleensäkin, on jatkuva haaste organisaation ylimmälle johdolle. Tämä johtajuuden haaste koetaan mm. silloin, kun organisaation missiossa tapahtuu muutos, organisaation resurssit ovat merkittävästi vähentyneet, teknologiamuutokset ovat lisääntyneet tai silloin, kun organisaation toimintaympäristössä tapahtuu suuria muutoksia.
- Yhteistyössä on puutteita eri sidosryhmien kanssa. Loppujen lopuksi, yksi keskeinen organisaation ylimmän johdon tehtäviin kuuluva haaste on yhteistyösuhteiden luominen, ylläpitäminen ja kehittäminen organisaation sidosryhmien kesken. Tämä on erityisen tärkeää silloin, kun johtaja on siirtynyt uuteen rooliin tai tehtävään, hän johtaa entisiä tai itseään kokeneempia kollegoita tai silloin, kun hän tekee yhteistyötä muiden organisaation ylimpään johtoon kuuluvien ihmisten kanssa esimerkkinä vaikkapa omistajat, hallitus ja johtoryhmä.
”Vanha toteamus ”vaikeudet kasvattavat” sopii myös johtajuuteen”
Kuten jo edellä kerrotuista johtajien kokemista johtamisen haasteista tuli esille, osa haasteista on ulkoisia, kuten esimerkiksi johtajan ja organisaation toimintaympäristöön liittyviä haasteita, osa taas on johtajan sisäisiä, kuten esimerkiksi johtajan persoonaan, asenteisiin ja osaamiseen liittyviä haasteita. Usein sisäiset haasteet ja johtajien kyky käsitellä niitä osoittavat sen, että kuinka hyvin johtajat kykenevät käsittelemään myös ulkoisia haasteita. Voidaan sanoa, että vanha toteamus ”vaikeudet kasvattavat” sopii myös johtajuuteen. Johtajien kohtaamat ongelmat ja haasteet sekä niiden käsittely osoittavat sen, että kykenevätkö johtajat muuttamaan nämä ongelmat voitoiksi vai muodostuuko niistä ”johtajuuden Waterloo”. Edellisessä tapauksessa haasteista otetaan oppia ja niiden avulla kyetään kasvamaan, jälkimmäisessä tapauksessa taas haasteista tulee kasvun esteitä, jotka pahimmillaan johtavat epäonnistumisiin ja jopa traumoihin.
”Matka hyväksi johtajaksi on jatkuva oppimisprosessi”
Tarkasteltaessa erityisesti suomalaisia johtajia on havaittu, että suurimpia sisäisiä esteitä johtajan kasvulle on ainakin viisi: puutteellinen itsetuntemus, ja yleensäkin tunteiden hallinta, ja siitä aiheutuva epävarmuus tai toisaalta myös ylimielisyys, mikromanageeraus ja kyvyttömyys delegoida, huonot kommunikointi- ja kuuntelutaidot, sitkeä muutosvastarinta ja kyvyttömyys sopeutua uusiin tilanteisiin sekä epäonnistumisen ja kritiikin pelko. Kun johtaja joutuu jonkin, tai joidenkin, em. viiden johtamisen esteen ”orjaksi”, estää se tehokkaasti häntä puuttumasta myös johtamisen ulkoisiin haasteisiin. Näin muutosten, korjausten ja uudistusten käsitteleminen ja johtaminen jämähtää usein paikoilleen. Pahimmillaan tämän kaltaisen johtamisvajeen takia koko organisaatio jää tuuliajolle. Jotta asiat eivät menisi näin pitkälle, näiden esteiden voittaminen vaatii johtajalta sitoutumista, sinnikkyyttä ja halua kehittyä. Kuten jo tämän kirjoitukseni alussa sanoin, meidän pitää muistaa, että matka hyväksi johtajaksi on jatkuva oppimisprosessi, jossa mikään haaste ei saa olla este, jota ei voi voittaa, vaan se pitää kohdata enemmänkin mahdollisuutena kasvaa niin johtajana kuin ihmisenä yleensäkin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi