Tekoälystä ei enää voi sanoa asiaa vähätellen, että se on vasta tulossa vaikuttamaan yhteiskuntiin, taloudelliseen toimintaan ja organisaatioihin, vaan nyt on selvää, että sen vaikutus on jo yhä enemmän siirtynyt kokeiluvaiheesta integroituneeseen arkipäivään. Muutosnopeus on ollut historiallisen poikkeuksellinen, sillä siinä missä esimerkiksi sähköistyminen vei vuosikymmeniä saavuttaakseen merkittävän osan yrityksistä, generatiivinen tekoäly on saavuttanut asiantuntija-aloilla lähes 90 % käyttöasteen vain muutamassa vuodessa. Tekoälykehityksen vauhti on eksponentiaalinen, sillä se mikä vuonna 2023 oli vielä ”leikkimistä” kielimalleilla, on vuonna 2026 kriittistä infrastruktuuria, jonka varassa globaali talous ja yhteiskunnan perustoiminnot pyörivät.
”Tekoälyn vaikutus organisaatioihin näkyy ”tehokkuusloikkana” ja uusien roolien syntymisenä”
Tekoälyn vaikutus organisaatioihin näkyy ”tehokkuusloikkana” ja uusien roolien syntymisenä. Organisaatioissa ei enää kysytä, että ”voiko” tekoälyä käyttää, vaan ”miten” sen käyttö parhaiten optimoidaan. Tutkimukset osoittavatkin merkittäviä hyppyjä tuottavuuden kasvussa asiantuntijatyössä. Esimerkiksi ohjelmistokehityksessä on saatu aikaan +26–56 %:n nopeusparannus, asiakaspalvelussa +15 % enemmän ratkaistuja tikettejä tunnissa ja markkinoinnissa on saavutettu jopa +50 %:n lisäys tuotetun sisällön määrässä. Lisäksi organisaatiot ovat siirtyneet yhä enemmän yksittäisistä työkaluista autonomisiin agentteihin, jotka osallistuvat jo strategiseen päätöksentekoon ylimmän johdon tasolla.
Globaalisti tarkasteltuna tekoälyn vaikutus taloudellisessa toiminnassa näkyy ns. ”hyvän deflaation” ja investointibuumin syntymisessä, mikä kehitys jatkunee Hormuzin salmen kriisin aiheuttamista markkinahäiriöistä huolimatta tulevaisuudessakin. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että talous on kokenut rakenteellisen murroksen, jossa arvonluonti riippuu yhä enemmän kognitiivisesta skaalautuvuudesta fyysisten resurssien sijaan. Organisaatioiden panostukset tekoälyyn ovat kasvaneetkin huimasti, sillä investoinnit tekoälyyn yli kaksinkertaistuivat vuonna 2025. Erityisesti USA on johtanut tätä kehitystä, mutta myös Kiina ja Euroopan maat investoivat jatkuvasti valtavia summia infrastruktuuriin. Tekoälyn hyödyntäminen on johtanut myös palveluiden halpenemiseen. Tästä hyvänä esimerkkinä on kognitiivinen automaatio, joka on laskenut transaktiokustannuksia erityisesti juridiikassa ja rahoitusanalyysissa. Tämä on synnyttänyt sitä aikaisemmin mainitsemaani ”hyvää deflaatiota”, jossa laatu paranee ja hinnat laskevat samanaikaisesti. Amerikkalaisten selvitysten mukaan pelkästään Yhdysvalloissa generatiivisen tekoälyn tuottama kuluttajahyöty on noussut yli 170 miljardiin dollariin vuodessa.
”Tärkeää on huolehtia siitä, että työntekijöiden tekoälyosaamiseen kiinnitetään organisaatioissa yhä enemmän huomiota”
Tarkasteltaessa tekoälyn vaikutusta yhteiskunnallisesti ja työmarkkinatasolla pitää pohtia sitä, että tapahtuuko tämä suuri murros ilman uhkaa massatyöttömyydestä? Tämän tutkiminen on tärkeää, sillä julkisessa keskustelussa ja etenkin somessa pelot tekoälyn aiheuttamasta massatyöttömyydestä ovat olleet suuria, mutta onneksi vuosi 2026 näyttää antavan asiasta aikaisempaa moniulotteisemman kuvan. Selvää on kuitenkin se, että nyt on tapahtumassa suuri työn uudelleenmuotoilu. On arvioitu, että ainakin noin 300 miljoonaa työpaikkaa maailmanlaajuisesti on alttiina automaatiolle, mutta samalla pitää muistaa, että kyse on ennemminkin tehtävien kuin koko ammattien korvautumisesta. Lisäksi on todettava, että ne työntekijät, jotka osaavat hyödyntää tekoälyä, tekevät saavat aikaan enemmän aikaisempaa vähemmässä ajassa. Tämä on nostanut asiantuntijoiden ”rajatuotetta” ja siten myös palkkoja monilla aloilla. Tärkeää onkin huolehtia siitä, että työntekijöiden tekoälyosaamiseen kiinnitetään organisaatioissa yhä enemmän huomiota, sillä jos kehityksen kelkasta putoaa, niin se voi johtaa eriarvoistumiseen työelämässä. Valitettavasti eriarvoistuminen näkyy jo globaalisti, sillä kuilu on kasvamassa jopa valtioiden välillä. Kehittyneet taloudet hyötyvät tekoälyn käytön mukanaan tuomasta tehokkuudesta nopeasti, mutta jos digitaalinen infrastruktuuri ei pysy perässä, niin erityisesti vähemmän kehittyvät maat uhkaavat jäädä kehityksestä jälkeen.
”Tekoälyjohtaminen ei ole enää pelkkää teknistä hienosäätöä, vaan se on noussut strategiseksi välttämättömyydeksi”
Tekoälyn hyödyntämisen voimakas lisääntyminen organisaatioissa on johtanut siihen, että tekoälyjohtamisen (AI Leadership) merkitys on rajusti kasvanut. Sen merkitystä korostaa erityisesti se, että tekoälyjohtaminen ei ole enää pelkkää teknistä hienosäätöä algoritmeilla, vaan se on noussut toiminnan strategiseksi välttämättömyydeksi. Tekoälyajan johtajuutta voidaan pitää yhdistelmänä ”kovaa” teknistä ymmärrystä ja ”pehmeitä” ihmistaitoja. Kyse ei siis ole vain siitä, mitä työkaluja käytämme, vaan siitä, miten johdamme ihmisiä ja organisaatioita maailmassa, jossa tekoäly toimii läheisenä työkaverina. Tekoälyjohtaminen tarkoittaa myös siirtymistä kontrollista kuratointiin. Johtaja ei siis enää kontrolloi suorituksia, vaan selvittää ja järjestelee parhaat teknologiat ja luo ympäristön, jossa ihmiset voivat kukoistaa tekoälyn rinnalla. Tätä kehitystä voidaan jopa pitää suurimpana johtajuuden muutoksena sitten teollisen vallankumouksen.
Tekoälyjohtamisen merkityksen nousu on seurausta useasta samanaikaisesta murroksesta. Ensimmäinen murros liittyy generatiivisen tekoälyn demokratisointiin. Tällä tarkoitan sitä, että aikaisemmin tekoäly oli lähinnä datatieteilijöiden ja tekoälyfanaatikkojen temmellyskenttä. Tilanne on kuitenkin nopeasti muuttunut, sillä tällä hetkellä ChatGPT:n ja muiden kielimallien myötä tekoäly on yhä useamman ihmisen saavutettavissa ja käytännössä se toimiikin jokaisen työntekijän työpöydällä. Tämänkaltainen kehitys vaatii organisaatioiden johtajilta täysin uudenlaisen vision luomista sekä entistä nykyaikaisemman ohjeistuksen antamista. Toisen murroksen on aiheuttanut datavetoisuuden kypsyminen. Kaikki organisaatiot ovat keränneet runsaasti dataa jo vuosikymmenien ajan. Tällä hetkellä olemme kuitenkin pisteessä, jossa pelkkä tiedon kerääminen ei enää riitä, sillä nyt tarvitaan enemmänkin kykyä muuttaa kerättävä data päätöksiksi ja automaatioksi. Kolmantena tekoälyjohtamisen merkityksen nousun aiheuttajana voidaan pitää työn murrosta. Etätyö ja digitaaliset alustat ovat jo merkittävästi muuttaneet työnteon tapoja. Tekoälyä voidaan pitää tämän kehityksen seuraavana, massiivisena loikkana. Nopea kehitys onkin aiheuttanut sen, että johtajien on kyettävä selkeästi vastaamaan kysymykseen: ”Mitä ihminen tekee silloin, kun kone tekee osan tehtävistä?”
”Tekoälyjohtaminen on strategista johtamista, jossa tekoälyä hyödynnetään enemmän työkaverina kuin työkaluna”
Väärinkäsitysten välttämiseksi ja scifi-fanaatikkojen pettymykseksi tekoälyjohtaminen ei käytännössä tarkoita sitä, että robotti tai androidi istuu johtoryhmän palaveripöydässä yhtenä osanottajana. Ei, vaan se on strategista johtamista, jossa tekoälyä hyödynnetään enemmän työkaverina kuin työkaluna samalla luoden edellytykset sille, että koko organisaatio kykenee toimimaan fiksusti ”tekoälyaikakaudessa”. Tämän takia tekoälyjohtamista voidaankin pitää taitona navigoida maailmassa, jossa teknologia muuttuu ja kehittyy nopeammin kuin ihmisen kyky sopeutua siihen. Tällainen johtaminen edellyttää johtajalta teknistä ymmärrystä, mutta ennen kaikkea vahvaa ihmistuntemusta.
Tekoälyjohtaminen voidaan jakaa karkeasti kolmeen osa-alueeseen. Ensimmäinen osa-alue on äsken mainittu strateginen johtaminen. Tällä tarkoitetaan sitä, että organisaation johto ei vain ”osta tekoälyä” yhtenä sovellutuksena muiden joukossa, vaan he määrittelevät mahdollisimman tarkkaan, miten sen tehtävä palvelee parhaiten yrityksen visiota. Tärkeää on myös tiedostaa, että tekoäly ei ole mikään kertainvestointi vaan jatkuva prosessi. Samoin tekoälyn tehtävänä on tuottaa lisäarvoa eli tuoda esille ne alueet, missä tekoäly säästää rahaa (automaatio) ja missä se taas luo uutta liikevaihtoa (uudet tuotteet). Lisäksi tekoälyn merkityksen pitää näkyä organisaation investointipäätöksissä sekä kilpailuedun luomisessa. Investointipäätöksissä pohditaan sitä, mihin teknologioihin organisaatiossa panostetaan ja mistä luovutaan. Kilpailuetuun liittyviä päätöksiä tehdessä taas pyritään hyödyntämään sitä, miten dataa ja algoritmeja käytetään erottautumiseen kilpailijoista.
Toisena tärkeänä osa-alueena tekoälyjohtamisessa on ihmisten ja kulttuurin johtaminen. Tätä ehkä tällä hetkellä voidaan pitää kaikkein kriittisimpänä osa-alueena. Voidaan hieman kärjistäen sanoa, että suurin este tekoälyn hyödyntämiselle ei ole niinkään teknologia, vaan pikemminkin muutosvastarinta. Syynä tähän on etenkin se, että tekoäly aiheuttaa, usein syystäkin, monissa pelkoa oman työpaikan ja työn tulevaisuuden puolesta. Johtajan pitää kyetä viestimään selkeästi, että tekoäly on työkalu, joka korvaa tehtäviä, ei ihmisiä. Tekoälyjohtajan tärkein taito onkin psykologisen turvallisuuden luominen. Johtajalta edellytetään tarkkaa psykologista silmää hänen pyrkiessä hälventämään tekoälyyn perustuvia pelkoja sekä hänen pyrkimyksessään innostaa työntekijöitään oppimaan uusia taitoja. Osaamisen kehittämisessä johtajan avaintehtävänä onkin varmistaa se, että työntekijöillä on riittävä tekoälylukutaito sekä riittävän turvallinen tila, jossa tiimi saa turvallisesti kokeilla uusia työkaluja ilman pelkoa epäonnistumisen tuomitsemisesta tai tietosuojarikkeistä. Tiimitasolla johtaminen muuttuu ”kontrolloinnista” enemmänkin valmentamiseen ja kuratointiin eli toiminnalle olennaisten asioiden löytämiseen. Tekoäly ei tietenkään korvaa esihenkilön tunneälyä, mutta sen sijaan se poistaa toimintaa hidastavaa hallinnollista kuormaa. Edellä mainittujen asioiden lisäksi johtajan pitää keskittyä kehittämään ihmisen ja koneen yhteistyötä. Tällä tarkoitetaan työnkuvien uudelleenmuotoilua siten, että ihminen voi keskittyä lomiin vahvuuksiinsa, kuten luovuuteen ja empatiaan, koneen taas keskittyessä rutiineihin ja analyysien tekemiseen.
Kolmanneksi tekoälyjohtamisessa on panostettava eettiseen ja vastuulliseen johtamiseen. Etiikka ei saa olla tekoälyjohtamisessa vain ”kiva lisä”, vaan sen on oltava riskienhallinnan ytimessä. Etiikan merkityksen vahvistaa myös EU:n tekoälyasetus (AI Act), joka asettaa juridisia raameja tekoälyn hyödyntämiselle. Tekoälyn käyttöön liittyykin monia riskejä, joiden hallinta on suoraan johdon vastuulla. Tärkeää on ensinnäkin huolehtia siitä, että tekoälyn käyttö on mahdollisimman läpinäkyvää. Data ei saa maata lukittuna yhdessä osastossa, vaan sen on oltava vapaasti kaikkien niiden käytössä, jotka tekevät päätöksiä. Samoin pitää ymmärtää, miten algoritmit tekevät päätöksiä esimerkiksi rekrytoinnissa tai luottopäätöksissä. Tärkeää on huolehtia myös datan tietoturvasta. Hyvän tietoturvan tavoitteena on erityisesti se, että arkaluonteista tietoa ei vuoda kielimalleille. Lisäksi eettisessä ja vastuullisessa johtamisessa on tärkeää huolehtia tarkasti siitä, että tekoäly tekee reiluja päätöksiä eikä vahvista syrjiviä rakenteita. Tiivistettynä voidaan sanoa, että tekoälyjohtaminen on parhaimmillaan silloin, kun kovat faktat eli etiikka ja sääntely ja pehmeät taidot eli työntekijöiden arki kohtaavat sujuvasti.
”Tekoälyjohtaminen vaatii johtajalta kykyä tasapainotella teknologisen kehityksen vauhdin ja inhimillisen vastuullisuuden välillä”
Kaiken kaikkiaan algoritmisen vallankumouksen läpi luotsaaminen organisaatiossa vaatii johtajalta kykyä tasapainotella teknologisen kehityksen vauhdin ja inhimillisen vastuullisuuden välillä. Tekoälyn hyödyntämisessä kyse ei todellakaan siis ole pelkästään ainutkertaisesta it-projektista, vaan siinä edellytetään koko organisaation toimintalogiikan muuttamista. Tämä edellyttää johtajalta hyvää visiota, riittävää kaukokatseisuutta ja selkeää strategiaa. Hänen on ymmärrettävä, että pelkkä teknologian perässä juokseminen johtaa herkästi uupumukseen. Tämän takia hänen on selkeästi määriteltävä tekoälyn rooli suhteessa organisaation missioon. Aikaisemmin toin jo esille, että organisaatiossa on vahvasti panostettava tekoälylukutaitoon. Tämä on tärkeää, sillä algoritminen vallankumous epäonnistuu, jos se jää vain pienen asiantuntijaryhmän asiaksi. Johtajan tehtävä onkin demokratisoida ymmärrys ja järjestää koulutusta asiasta kaikille. Tämän koulutuksen tarkoituksena ei ole se, että koulutuksen jälkeen kaikki osaavat koodata, vaan se, että kaikki ymmärtävät, mitä algoritmi tekee ja mitkä ovat sen rajoitteet. Organisaatiossa on tärkeää myös tiedostaa, että perinteiset organisaatiomallit eivät enää toimi tekoälyn aikakaudella. Tällä tarkoitan sitä, että vanhat siiloutuneet organisaatiorakenteet ovat liian hitaita ja jäykkiä tällä hetkellä. Organisaatiossa ei enää voi ajatella ”putkinäköisesti” keskittyen pelkästään omaan tiimiin, osastoon ja yksikköön, vaan pitää kyetä ajattelemaan paljon laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin. Samoin organisaatiossa pitää kyetä toimimaan entistä joustavammin. Esimerkiksi massiivisista vuosisuunnitelmista tulisi yhä enemmän siirtyä pois kohti nopeampia syklejä. Voisi jopa sanoa, että tekoälyajan johtajan uutena mantrana voisi olla vaikkapa: ”Epäonnistu nopeasti ja halvalla”. Tätä slogania hyödyntäen ainakin saisi usein aikaan entistä parempia tuloksia.
”Pääsyy tekoälyn vastustamiseen on ihmisessä itsessään”
Miksi sitten moni johtaja epäilee ja jopa vastustaa tekoälyn nykyistä laajamittaisempaa hyödyntämistä? Syitä on varmaankin monia, mutta ehkä pääsyy on ihmisessä itsessään. Moni organisaatio on kyllä valmis investoimaan miljoonia teknologiaan, mutta unohtaa samalla investoida ihmisiin, jotka sitä teknologiaa ohjaavat. Yksi syy vastustukseen on varmaankin siinä, että vanha ja perinteinen maailmankuva toimii yhä tehokkaana kehityksen jarruna. Moni nykyjohtaja on noussut asemaansa maailmassa, jossa arvostettiin kontrollia, hierarkiaa ja kapean osaamisen asiantuntijuutta. Sen sijaan tekoälyvallankumous vaatii päinvastaisia asioita, kuten kokeilua, vallan jakamista (myös tekoälylle) ja sen myöntämistä, ettei johtaja enää voi tietää kaikkea. Toinen syy vastustukseen liittyy teknologiseen kuiluun ja sen aiheuttamaan pelkoon. Johtajilla itsellään ei tarvitse olla koodaustaitoja, mutta heillä on oltava riittävä ymmärrys tekoälystä sekä sen toiminnasta ja merkityksestä. Jos johtaja pelkää tekoälyä tai pitää sitä vain ”it-osaston asiana”, ei hän kykene tekemään strategisia päätöksiä sen hyödyntämisestä. Tämä johtaa usein täydelliseen passiivisuuteen tai toisaalta myös holtittomaan ryntäilyyn muotitermien perässä. Kolmantena syynä vastustukseen voidaan vielä pitää inhimillisten taitojen aliarviointia. Ironisesti kyllä, moni ei välttämättä aina ymmärrä riittävästi sitä, että loppujen lopuksi tekoälyaika vaatii enemmän ”pehmeitä” taitoja kuin aikaisemmin on vaadittu. Moni johtaja on koulutettu optimoimaan prosesseja, mutta nyt heidän pitäisi yhä enemmän osata tukea ihmisten psykologista turvallisuutta suuressa murroksessa, käydä syvällistä eettistä keskustelua sekä toimia valmentajana unohtaen käskyttämisen ja yksityiskohtiin puuttumisen. Näiden syiden takia johtajuutta pitäisi pystyä ajattelemaan aivan eri tavalla. Tämän vuoksi toivonkin, että tekoälyn aikakauden johtajat, olivatpa he sitten nuoria tai uudelleen kouluttautuneita konkareita, tulevat näkemään tekoälyn luonnollisena osana omaa työtään ja tiimiään. Heidän on oltava ”ikuisia oppijoita”, jotka ymmärtävät, että puolen vuoden päästä kaikki voi olla toisin kuin tällä hetkellä. ”Uuden aikakauden” johtajien on oltava myös ”arvojohtajia”. Tällä tarkoitan sitä, että tekoälyn tehdessä työn, johtajan pitää pystyä perustelemaan työn merkitys. Lisäksi tekoälyjohtajien pitää toimia ”yhdistäjinä”: Heidän on osattava rakentaa siltoja datatieteilijöiden, asiakkaiden ja työntekijöiden välille. Loppujen lopuksi tosiasia on kuitenkin se, että muutos voi olla hyvinkin kivuliasta. Ihminen muuttuu hitaasti ja moni perinteinen johtaja joutuu opettelemaan pois vanhoista tavoistaan ja jos hän ei tähän kykene, huomaa hän pian olevansa tarpeeton.
”Johtajan rooli tekoälyn tukiälynä kääntää perinteisen johtajuuden asetelman päälaelleen”
Tekoälyvallankumous on siis saapunut vauhdilla, haluttiin sitä tai ei. Samoin johtajuus on voimakkaasti muuttumassa. Ennen johtaja oli usein se ”kaikkitietävä asiantuntija”, jolla oli eniten tietoa ja kokemusta. Nyt, kun tietoa on saatavilla rajattomasti ja tekoäly prosessoi sitä ihmistä huomattavasti nopeammin, johtajan arvo siirtyy tiedon hallinnasta viisauden käyttöön. Hieman karrikoidusti voidaan sanoa, että johtajan tärkein taito tekoälyvallankumouksessa on kyky kysyä oikeita kysymyksiä. Algoritmit antavat kyllä vastauksia, mutta loppujen lopuksi vain ihminen kykenee päättämään, ovatko ne oikeita vastauksia oikeisiin ongelmiin. Voidaan myös sanoa, että johtajan rooli tekoälyn tukiälynä kääntää perinteisen johtajuuden asetelman päälaelleen. Tämä rooli ei tarkoita pelkästään sitä, että tekoäly auttaa johtajaa, vaan sitä että johtaja toimii eräänlaisena ”varmistimena”, suunnanantajana ja laadunvalvojana tekoälyn tekemälle työlle. Tähän voidaan lisätä sekin, että algoritmien ja tekoälyn hoitaessa yhä suuremman osan analyysistä, raportoinnista ja jopa rutiinipäätöksistä, johtajan rooli muuttuu yhä enemmän prosessin ohjaajaksi.
Tähän kirjoitukseni loppuun voin vielä kertoa äskettäin kuulemani tiivistetyn vertauksen tekoälyjohtajan roolista ja tehtävistä: ”Jos tekoäly on auton moottori ja GPS, johtaja on auton kuljettaja, joka päättää mihin ja milloin ajetaan, huomioi matkustajien voinnin ja jarruttaa, jos tie on poikki tavalla, jota kartta ei näytä.” Tekoälyjohtaminen vaatii johtajalta erityisesti nöyryyttä. Hänen ei tarvitse olla huoneen viisain faktojen tietäjä, vaan viisain synteesin tekijä ja ihmisten johtaja. Tekoälyjohtamisen ytimessä on siis ihminen.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi