Maailmanpoliittinen tällä hetkellä on harvinaisen haastava erilaisten poliittisten ja taloudellisten kriisien takia. Lisäksi geopolitiikka ei ole enää vain valtioiden välistä voimapolitiikkaa, vaan se on siirtynyt suoraan yritysten ja muiden organisaatioiden toimitusketjuihin ja asiakkuuksiin. Näin työpaikat ”neutraalina alueena” ovat jäämässä historiaan, sillä nykyinen maailmantilanne on niin läpitunkeva, että toimiston, tehdassalin tai etätyöpisteen ovet eivät enää riitä pitämään ulkomaailman jännitteitä loitolla. Tämä on johtanut siihen, että kriisit eivät enää jää yrityksen porttien ulkopuolelle, vaan ne vyöryvät organisaation sisään uutisvirtojen, sosiaalisen median ja työntekijöiden henkilökohtaisten kytkösten kautta. Lisäksi yritysten johtajilta edellytetään yhä enemmän kantaaottavuutta kriiseihin sekä niiden syihin ja seurauksiin. Esimerkiksi Venäjän hyökkäyssota Ukrainaan pakotti yritykset tekemään arvopohjaisia päätöksiä vetäytymisestä Venäjän markkinoilta. Kaiken lisäksi monissa organisaatioissa työntekijät haluavat yhä useammin tietää, tukeeko heidän työpanoksensa välillisesti autoritaarisia hallintoja tai konflikteja. Näin organisaatioiden kriisinhallintakyvyillä on runsaasti kysyntää.
”Johtajilta vaaditaan nyt yhä enemmän yhteiskunnallista lukutaitoa”
Kriisien ”eduksi” voi ainakin laskea sen, että ne riisuvat organisaatioilta ”tyhjän puhumisen” mahdollisuuden. Epävarmuuden aikana ihmiset etsivät turvaa ja merkitystä, ja jos työnantaja vaikenee suurista yhteiskunnallisista murroksista, se koetaan usein joko pelkuruutena tai hiljaisena hyväksyntänä vallitsevalle tilalle. Etenkin suurilla organisaatioilla on massiivinen vaikutusvalta yhteiskuntaan, talouteen ja ympäristöön. Tämän vuoksi niitä kohdellaan poliittisina toimijoina, halusivat ne sitä itse tai eivät. Tämä kehitys tarkoittaa sitä, että johtajilta vaaditaan nyt yhä enemmän yhteiskunnallista lukutaitoa. Enää ei siis riitä, että johtajat tuntevat johtamiensa yritysten taloudelliset faktat, vaan hänen on kyettävä ymmärtämään myös maailmanpolitiikkaa ja ihmisoikeuksia. Tämä on tärkeää, sillä johtajilta odotetaan yhä useammin näkemyksiä siitä, miten he käyttävät oma valtaansa ja vastuutaan yhteiseksi hyväksi. Lisäksi omilla työpaikoillaan heidän on kyettävä luomaan selkeät raamit sille, miten politiikasta puhutaan rakentavasti ilman, että se rikkoo työyhteisöä.
Näin ollen on selvää, että kriiseillä on vaikutusta organisaatioiden toimintaan. Monet tutkimukset ovat tuoneet esille, että kriisit heijastuvat työyhteisöihin kolmella tasolla, nimittäin psykologisena kuormituksena, sosiaalisina jännitteinä ja rakenteellisena epävarmuutena.
- Psykologinen taso tarkoittaa sitä, että kriisien ”läpäistessä” ihmisen puolustusmuurin, hänen psykologisen turvallisuuden tunteensa alkaa murenemaan. Tämä näkyy tällä hetkellä erityisen hyvin, kun maailmalla suuret konfliktit ja geopoliittinen epävakaus aiheuttavat ihmisten mielissä epävarmuutta ja jopa pelkoa. Tällöin on hyvin todennäköistä, että työntekijät tuovat töihin tullessaan mukanaan ”eksistentiaalista ahdistusta”, joka herkästi leviää myös heidän kollegoihinsa. Tämä voi herkästi johtaa keskittymiskyvyn herpaantumiseen heidän tehdessään työtehtäviään. Seurauksena tästä voi olla virheiden lisääntyminen ja työn laadun heikentyminen. Lisäksi jatkuva uutisnälkä ja huoli tulevaisuudesta syövät heidän kognitiivista kapasiteettiaan. Tällä tarkoitetaan sitä, että he kokevat päivittäisten työtehtäviensä tuntuvan merkityksettömiltä suurten maailmanmullistusten rinnalla.
- Sosiaaliset jännitteet voivat aiheuttaa pahimmillaan turtuneisuutta ja empatiaväsymystä. Nykyisin sekä uutismediat että sosiaalinen media ovat täynnä erilaisia kriisejä ja tarinoita ihmisistä, jotka ovat kohdanneet niitä. Etenkin nuo tarinat herättävät ihmisissä tunteita, mutta jos niitä näkee ja kuulee liikaa, aiheuttavat ne herkästi kyynistymistä. Lisäksi, jos työyhteisössä on ihmisiä eri puolilta maailmaa, kriisit koskettavat heitä eri tavoin. Joillekin se voi olla jopa omakohtaista tai ainakin oman lähipiirin kokemaa, mutta toisille taas etäisempää. Etenkin tämä kriisien tuleminen lähelle vaatii johdolta ja kollegoilta hienovaraista tunneälyn hallintaa eli taitoa, mihin kaikilla ikävä kyllä ei ole riittävästi valmiuksia, etenkään perinteisissä tunneköyhissä suomalaisissa työyhteisöissä. Sosiaaliset jännitteet voivat nousta esille myös polarisaation sekä ”me vs. he” -vastakkaisasetelmien lisääntymisenä. Suuret maailmanpolitiikan kiistat valuvat helposti kahvipöytäkeskusteluihin, mitkä voivat huomaamattomasti luoda näkymättömiä rintamalinjoja työkavereiden välille. Tästä voi pahimmillaan seurata eräänlaista ”kuplautumista”, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijät saattavat hakeutua herkästi sellaisten kollegoiden seuraan, jotka jakavat saman poliittisen näkemyksen kriisistä. Tämä heikentää tiimihenkeä ja siilouttaa työyhteisöä. Lisäksi tässä tasossa on hyvä tuoda vielä esille mikroaggressioiden ja jännitteiden ilmenemisen lissäntyminen työyhteisöissä. Poliittiset erimielisyydet voivat nimittäin muuttua henkilökohtaisiksi tuntemuksiksi. Tätä esiintyy erityisesti silloin, jos työpaikalla ei ole sovittu pelisääntöjä vaikeista aiheista keskustelemiseen. Tällöin voi aiheutua helposti turhia väärinymmärryksiä ja vihamielisyyttä.
- Rakenteellinen epävarmuus voi näkyä organisaatioissa arvopohjaisten odotusten nousuna. Nämä tulevat esille esimerkiksi siten, että työntekijät herkästi alkavat peilata organisaation toimintaa maailmanpoliittiseen tilanteeseen. Tämä voi aiheuttaa heille stressiä ja moraalista painetta etenkin silloin, jos organisaatiolla on yhteistyötä jonkin autoritaarisen valtion tai eettisesti kyseenalaisen kumppanin kanssa. Pahimmillaan nämä paineet aiheuttavat työntekijöissä sisäistä ristiriitaa. Usein nämä ristiriidat heijastuvat suoraan ilmapiiriin tyytymättömyytenä ja ylpeyden tunteen vähenemisenä työnantajaa kohtaan. Näiden tilanteiden ehkäisemisessä hyvällä viestinnällä on tärkeä tehtävä. Tämän onnistuminen on tärkeää, sillä työyhteisön jäsenet odottavat organisaation johdolta empatiaa ja selkeää linjaa. Hiljaisuus koetaan usein pelkuruutena, mikä viilentää suhdetta johdon ja henkilöstön välillä. Pahimmillaan se voi johtaa luottamuksen rakoilemiseen.
”Tärkeintä on sallia inhimillisyys”
Työyhteisöthän eivät voi mitään näihin globaaleihin kriiseihin tehdä, vaikka niiden aallot usein niissä lujaa loiskuvatkin. Niiden vaikutuksia ilmapiiriin voi kuitenkin hallita. Tärkeintä on se, että sallitaan inhimillisyys eli hyväksytään se, että maailman tilanne voi osaltaan vaikuttaa jaksamiseen. Tärkeää on myös, että sovitaan yhteiset pelisäännöt, joissa tuodaan esille, miten vaikeista asioista pyritään keskustelemaan toista ihmistä ja hänen mielipiteitään kunnioittaen. Lisäksi tärkeää on myös vahvistaa yhteistä tarkoitusta. Miksi me olemme olemassa? Mitä me tavoittelemme? Miten me sinne pääsemme? Näin organisaatiossa kyetään keskittymään siihen, mitä organisaatiossa yhdessä tekemällä on mahdollista saavuttaa. Tässä fokusoinnin ja yhteisöllisyyden kehittämisessä elintärkeä rooli on yhteisillä arvoilla ja hyvällä arvojohtamisella. Voidaan jopa sanoa, että kriisit ovat hyviä arvojen testaajia, nimittäin ne paljastavat, ovatko yrityksen arvot vain seinällä olevia sanoja vai todellisia toimintaperiaatteita paineen alla.
Kaikesta edellä kerrotusta huolimatta organisaation arvojen merkitys ja niihin perustuva tehokas arvojohtaminen tuntuu vielä nykyäänkin turhan usein olevan organisaatioissa pelkkää ylevää keskustelua ylätasolla ja jonninjoutavaa jaarittelua. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että arvot eivät todellakaan saa olla esillä vain HR:n toivelistalla, vuosikertomuksissa tai juhlapuheissa, vaan niihin todella panostetaan organisaatioissa. Loppujen lopuksi arvojen todellisuus ja arvojohtamisen laatu punnitaan nimenomaan silloin, kun organisaation toimintaympäristössä meri myrskyää ja kriisituulet puhaltavat. Kun perinteiset rakenteet ja ennusteet pettävät, arvot toimivat organisaation kompassina ja selkärankana, jonka tehtävänä on pitää suunta ja työmoraali vakaana.
”Epävarmuuden aikana arvojohtaminen muuttuu teoriasta toiminnaksi”
Arvojohtaminen on tärkeää organisaation toiminnassa jatkuvasti, mutta sen merkitys korostuu siis erityisesti kriisitilanteissa. Voidaan jopa sanoa, että kriiseissä sen onnistuminen on jopa kriittisen tärkeää. Epävarmuuden aikana arvojohtaminen muuttuu teoriasta toiminnaksi. Se on valintojen tekemistä silloinkin, kun kaikki vaihtoehdot tuntuvat huonoilta. Ensinnäkin se toimii päätöksenteon ankkurina. Kun dataa on saatavilla vähän, saatavissa oleva data on keskenään ristiriitaista ja tilanteet muuttuvat tunneittain, johtaja peilaa ratkaisuja organisaation ydinviestiin. Jos organisaation arvona on ”ihminen ensin”, näkyy se esimerkiksi lomautus- ja irtisanomistilanteissa avoimuutena, rehellisyytenä ja tukena. Toiseksi, hyvä arvojohtaminen näkyy aitoutena ja läpinäkyvyytenä. Arvojohtaja uskaltaa sanoa ”en tiedä”, mutta lupaa samalla pysyä sovitussa arvopohjassa. Tämä rakentaa luottamusta, joka on kriisiajan vahvaa valuuttaa. Kolmanneksi, arvojohtamisen merkitys korostuu psykologisen turvallisuuden luomisessa. Johtajan pitää kyetä luomaan tila, jossa pelko ei kykene lamaannuttamaan. Lisäksi arvot antavat raamit sille, miten virheisiin ja epäonnistumisiin suhtaudutaan paineen alla.
Joskus kuulee sanottavan, että miksi pitäisi vaivautua pohtimaan arvoja, kun pitäisi ennemminkin keskittyä pelastamaan yrityksen kassa tai pystyä ratkaisemaan logistinen kaaos? Vastaus tähän on se, että ilman niitä organisaatio alkaa henkisesti murentua sisältäpäin. Kriisejä voidaan pitää eräänlaisina testeinä siitä, vastaako organisaation toiminta sen lupauksia. Jos nimittäin yritys hylkää arvonsa heti vaikeuksien alkaessa, luottamus menetetään vuosiksi. Jos se taas pitää niistä kiinni, sitoutuminen vahvistuu. Arvojen merkitys näkyy myös työntekijöiden toimintakyvyn ylläpidossa. Kun työntekijät tietävät, mitkä arvot ohjaavat toimintaa, uskaltavat he tehdä itsenäisiä päätöksiä ilman jatkuvaa pomojen tekemää mikromanagerointia. Tämä tekee organisaatiosta ketterän. Lisäksi kriisitilanteissa toiminnan fokus herpaantuu helposti ja katoaa keskityttäessä akuuttien tulipalojen sammuttamiseen. Toki se on tärkeää, mutta samalla pitäisi keskittyä myös organisaation suunnan kirkastamiseen. Arvot ovat tällöin muistuttamassa, miksi olemme olemassa ja mitä kohti olemme menossa, vaikka tie olisi juuri nyt mutkainen ja kuoppainen.
”Todellisten arvojen ja imagoarvojen välinen ”arvokuilu” voi olla hyvinkin vaarallinen koko organisaatiolle”
Elintärkeää hyvälle ja tehokkaalle arvojohtamiselle kriisitilanteissa on se, että todellisten arvojen pitää näkyä niin organisaation kulttuurissa kuin myös käytännön toiminnassa. Jos ne eivät näy, tai jos ne ovat ristiriidassa imagoarvojen kanssa, kantaaottavuus muuttuu riskiksi, joka voi romuttaa organisaation luottamuksen lopullisesti. Tällaiset arvoristiriidat syntyvät usein tilanteissa, joissa organisaatio pyrkii ratsastamaan yhteiskunnallisilla trendeillä tekemättä mitään syvällistä muutosta omiin rakenteisiinsa. Näin avautuva todellisten arvojen ja imagoarvojen välinen ”arvokuilu” voi olla hyvinkin vaarallinen koko organisaatiolle. Jos esimerkiksi johtaja ottaa kantaa ulkoisesti imagoarvojen puolesta, mutta toimii samanaikaisesti todellisten arvojen mukaisesti, syntyy tilanne, jota voidaan kutsua kognitiiviseksi dissonanssiksi. Kognitiivinen dissonanssi on psykologisesti epämiellyttävä tila, joka syntyy silloin, kun ihmisellä on keskenään ristiriitaisia uskomuksia, asenteita tai tietoja, tai kun oma käyttäytyminen on ristiriidassa omien arvojen kanssa. Tämä ristiriita aiheuttaa psyykkistä jännitettä, jota ihminen pyrkii vähentämään muuttamalla joko ajatteluaan tai toimintaansa. Kognitiivisen dissonanssin tapahtuminen johtamistilanteessa aiheuttaa sen, että se ei tapahdu huomaamatta, vaan työntekijät ja sidosryhmät vaistoavat tämän epärehellisyyden välittömästi. Ehkä törkein esimerkki tämänkaltaisesta epärehellisyydestä on ”Ihmiset ovat tärkein voimavaramme” -retoriikka, mitä monet organisaatiot käytävät liian heppoisin perustein kuvatessaan omaa eettisyyttään. Näiden organisaatioiden juhlapuheissa ja strategioissa korostetaan korkealentoisesti hyvinvointia, yhteisöllisyyttä ja pitkäjänteisyyttä. Todellisuus niissä on usein kuitenkin aivan muuta, sillä kriisin osuessa kohdalle turvaudutaan välittömästi ja vaihtoehdottomasti kovia irtisanomisia enteileviin yt-neuvotteluihin samalla, kun johdon bonukset pidetään ennallaan tai niitä jopa kasvatetaan. Tästä ei voi olla muuta seurausta kuin se, että työntekijöiden sitoutuminen sekä työhönsä että erityisesti työpaikkaansa romahtaa. Julkisesti paljon hehkutettu ”me-henki” paljastuu tällöin illuusioksi, jonka aktiivinen voimassaoloaika rajoittuu vain hyviin aikoihin.
Imagoarvojen ja todellisuuden ollessa ristiriidassa tapahtuu lisäksi se, että kantaaottavuus kääntyy itseään vastaan. Tämä ensinnäkin johtaa kyynisyyden lisääntymiseen ja sisäisen ilmapiirin murenemiseen. Työntekijät yksinkertaisesti menettävät tällöin uskonsa johtoon. Jos johtaja puhuu julkisuudessa esimerkiksi mielenterveyden puolesta, mutta samaan aikaan organisaatiossa vallitsee henkisen ylikuormituksen ja pelolla johtamisen kulttuuri, tuntuu tämänkaltainen viesti loukkaukselta työntekijöitä kohtaan. Toiseksi arvokuilu voi johtaa myös mainekriisiin, esimerkkeinä mainittakoon vaikkapa monien organisaatioiden harjoittama green- tai pinkwashing. Jos yritys ottaa kantaa vaikkapa monimuotoisuuden puolesta vain PR-syistä ilman mitään todellisia muutoksia rekrytoinnissa tai julkisissa kannanotoissa, altistaa se itsensä syytöksille tekopyhyydestä. Onneksi erityisesti sosiaalinen media on erittäin tehokas paljastamaan nämä säröt. Kolmantena uhkana imagoarvojen ja todellisten arvojen välisestä kuilusta on psykologisen turvallisuuden katoaminen. Ristiriitaiset viestit luovat epävarmuutta sekä organisaation sisälle että sieltä ulos. Työntekijät eivät enää tiedä, mihin sääntöihin heidän tulisi luottaa eli pitääkö heidän uskoa sitä, mitä sanotaan, vai sitä, mitä käytännössä tehdään. Puolustukseksi on kuitenkin pakko sanoa, että arvoristiriitojen syinä ei kuitenkaan aina ole kyse organisaation johdon pahasta tahdosta, vaan eräänlaisesta ”arvovaihtoehdottomuudesta”. Johto haluaa näyttää hyvältä ulospäin, mutta organisaation vanhat rakenteet, palkitsemisjärjestelmät ja lyhyen aikavälin tulospaineet ohjaavat toimintaa täysin päinvastaiseen suuntaan.
”Yhtenäiset arvot antavat tukevan perustan vahvalle johtamiselle”
Kriisitilanteissa on tärkeää, että organisaatiolla on vahvat ja yhtenevät arvot. Yhtenäiset arvot antavat tukevan perustan vahvalle johtamiselle sekä varmistavat näin sen, että organisaatio selviää mahdollisimman kuivin jaloin kriisitilanteesta ulos. Tärkeää on kuitenkin tiedostaa, että arvoristiriitojen ei tarvitse olla ikuisia, vaan niihin on mahdollista puuttua tai arvokuilua on mahdollista ainakin kaventaa. Arvojohtaminen edellyttää tällöin johtajalta hyviä navigointitaitoja. Navigoimisessa pitää muistaa, että arvoristiriitojen keskellä se on kuin tasapainoilua ohuella langalla. Se edellyttää myös jatkuvaa keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa. Tärkeintä arvokeskustelussa on rehellisyys. Luottamus ei häviä siihen, että asiat ovat vaikeita, vaan siihen, että vaikeista asioista ei puhuta totta. Usein luottamus on myös pienestä kiinni, sillä yksikin varomaton ele tai sana suuntaan tai toiseen voi pudottaa johtajan uskottavuuden. Tämän takia on hyvä muistuttaa johtajia, että menestyksekäs navigointi ei tarkoita ristiriitojen välttämistä, vaan niiden rehellistä kohtaamista. Jos siis organisaatiossa on havaittu selkeä arvokuilu todellisten arvojen ja imagoarvojen välillä, niin tilanteeseen tulisi mahdollisimman pian saada muutos. Jos organisaation johto todella haluaa asiaan muutoksen, niin muutoksen tekemiseen ja luottamuksen säilyttämiseen heidän on kohdattava rehellisesti viisi seuraavaa askelmaa.
- Ole rehellinen ja tunnusta ristiriidat ääneen. Johtajan pitää panostaa hyvään viestintään. Suurin virhe arvoristiriitojen noustessa esille on teeskennellä, ettei ristiriitoja ole. Kaikki työntekijät näkevät sen kuitenkin. Jos johto yrittää selittää mustaa valkoiseksi, alkaa luottamus säröillä nopeasti. Tällöin johtajan pitää sanoa suoraan esimerkiksi näin: ”Tiedän, että olemme sitoutuneet toimimaan ympäristöarvojemme mukaisesti, mutta tämä uusi hanke on niiden kannalta haastava toteuttaa. Tämän takia haluankin kertoa teille, miksi olemme tässä tilanteessa.” Asioiden tunnustaminen on tärkeää siksi, että rehellisyys epätäydellisyyden edessä on uskottavampaa kuin kiiltokuvamainen vale. Avoimuus ja rehellisyys luo luottamusta.
- Avaa päätöksenteon perusteita. Arvoristiriidat syntyvät usein siitä, kun kaksi hyvää arvoa, kuten esimerkiksi taloudellinen jatkuvuus vs. sosiaalinen vastuu törmäävät toisiinsa. Tällöin usein ratkaisuna on priorisointi. Tärkeää on kuitenkin, että johtaja myös avaa työntekijöilleen päätöksentekoaan kertomalla priorisoinnin perusteet ja siihen johtaneet syyt. Jos on jouduttu joustamaan yhdestä arvosta, jotta kyetään suojelemaan toista, esimerkiksi tinkimään lyhyen aikavälin eduista työpaikkojen pelastamiseksi, pitää se kertoa kaikille. Tämä on tärkeää siksi, että ihmiset kyllä sietävät vaikeita päätöksiä, jos he ymmärtävät logiikan niiden takana ja näkevät, että arvopuntarointia on todella tehty.
- Luo tilaa psykologista turvallisuutta tuovalle dialogille työyhteisössä. Arvoristiriidat tuntuvat työntekijästä vähemmän pahoilta, jos hän kokee tulevansa kuulluksi. Tämän takia organisaatiossa tulisikin järjestää tilaisuuksia, joissa kaikki kriittiset kysymykset ovat sallittuja. Tällöin johtaja ei saa alkaa puolustella päätöksiään ja toimintaansa, vaan keskittyä kuuntelemaan ihmisten huolia. Kun työntekijät saavat ilmaista eettisiä huoliaan, he eivät jää yksin asiansa kanssa. Tämä estää ihmisten hiljaisen kyynistymisen.
- Ole valmis tarvittaessa tekemään ”arvokompensaatio”. Jos organisaatio joutuu kriisitilanteessa toimimaan vastoin arvojaan yhdessä asiassa, on sen pyrittävä vahvistamaan niitä jossain toisessa. Jos esimerkiksi yritys joutuu tekemään hankintoja eettisesti haastavalta alueelta oman liiketoimintansa turvaamiseksi, pitää sen panostaa entistä enemmän paikalliseen vastuullisuuteen tai työntekijöiden tukemiseen muilla osa-alueilla. Näin organisaatio pystyy osoittamaan, ettei arvoa ole unohdettu, vaikka siitä on jouduttu ko. tilanteessa hetkellisesti joustamaan.
- Aseta selkeät ”punaiset viivat”. Organisaation johdon uskottavuus työntekijöiden ja muiden sidosryhmien silmissä säilyy vain silloin, jos on olemassa asioita, joista ei jousteta missään olosuhteissa. Tämän takia johtajan on määriteltävä organisaation ydinasiat, joita ei suostuta myymään missään tilanteessa ja mistään hinnasta. Jos tämä raja uhkaa ylittyä, johdon on oltava valmis sanomaan ”ei” jopa tuottoisalle liiketoiminnalle. Tässä yhteydessä onkin sanottava, että johtaja, joka on valmis joustamaan kaikesta, ei johda arvoilla vaan pelkällä opportunismilla. Tämä ei missään tapauksessa ole todellista johtamista, vaan enemmänkin selkärangatonta matelemista.
Lopuksi on vielä hyvä muistuttaa, että arvojohtaminen ei ole vain kauniita ja yleviä sanoja, vaan sitä voidaan pitää organisaation henkisenä ja toiminnallisena selkärankana. Kriisin keskellä, kun ulkoinen paine kasvaa ja perinteiset prosessit pettävät, arvot tarjoavat sen vakaan perustan, joka pitää kokonaisuuden pystyssä. Juuri kriisitilanteissa arvojen vahvuus punnitaan. Itse asiassa voidaan jopa sanoa, että kriisejä ei saa pitää pelkkinä uhkina organisaation toiminnalle, vaan ne tarjoavat myös opettavaisia kokemuksia, joissa arvojen vahvuus voidaan testata käytännössä. Joku viisas onkin joskus sanonut, että ”kriisi ei muotoile luonnetta, vaan se paljastaa sen!” Tämä toteamus pätee hyvin myös organisaatioihin ja niiden arvoihin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi