Jokaisessa työssä on erittäin tärkeää luoda toimiva vuorovaikutus- ja asiakassuhde asiakkaan kanssa, olkoon asiakas sitten yrityksen toimitusjohtaja, johtoryhmä, esihenkilöt tai suorittavan työn ammattilaiset. Tämä toimiva suhde ei synny pelkkien hienojen ammatti- tai myyntipuheiden kautta, vaan siinä edellytetään tarkkaa lukutaitoa, jotta yhteinen ja ymmärrettävä kieli löytyy. Näin syntyy se toimiva henkilösuhde, joka perustuu keskinäiseen luottamukseen ja ihmisten arvostamiseen. Seuraava, hieman sarkastinen ja karrikoiva, omaan alaani liittyvä tarina kertoo karun esimerkin siitä, mitä voi tapahtuu silloin, kun asiakaspalvelijan ja asiakkaan maailmat eivät kohtaa toisiaan. Tällainen jargonin kyllästämä oman alansa ”ammattilainen”, joka ei huomaa muiden ihmisten ymmärtävän häntä tai tulkitsevan häntä väärin, on hyvä esimerkki siitä, miten ihmiset eivät kohtaa toisiaan millään tasolla. Seurauksena on usein täydellinen katastrofi, mikä hukuttaa tärkeänkin asian alleen. Huomautuksena vielä se, että tarina perustuu tosielämän tapahtumiin erään tunnetun yrityksen johtamisvalmennusprojektissa.
”Valtteri Suuronen on 26-vuotias tuore, jokin aika sitten opintonsa päättänyt kauppatieteiden maisteri ja ”Junior Change Catalyst” Merino Consulting -nimisestä kansainvälisestä huippukonsulttiyhtiöstä. Valtterin työkokemus ei vielä ole kummoinen. Hänen suurimpana saavutuksena työssään on tähän asti ollut oman aamupalaprosessinsa optimointi Excelillä. Hänen tulevaisuudenuskonsa on kuitenkin vahvan positiivinen ja hän uskoo vakaasti, että maailma pelastuu post-it-lapuilla ja oikealla mindsetilla. Eräänä päivänä hänen esihenkilönsä Case Team Leader Robert ”Pablo” Palmroos kutsui hänet luokseen hulppeaan kalliin partaveden tuoksuiseen toimistoonsa.
”Valtteri. Nyt on tilanne sellainen, että kollegasi Pekka on äkillisesti sairastunut ja joutuu sen takia pidempään olemaan sairauslomalla. Pekan piti aloittaa johtamisvalmennuskeissi ensi viikolla eräässä suuressa metallialan yrityksessä Savossa. Ajattelin sitä, että nyt sinulle avautuu tässä keississä mahdollisuus näyttää kykysi ja ottaa vastuu asiasta. Haluatko siis ottaa kopin tästä tranformaatioprojektista?”
Valtterin ei tarvinnut miettiä hetkeäkään, vaan hän innostuneena vastasi Robertille: ”Totta kai otan tuon keissin itselleni! Se on juuri sitä, mitä haluan työltäni!” Näin sovittiinkin ja Valtteri sai hieman aikaa perehtyä asiakasyritykseen ja projektiin.
Asiakasyrityksenä on Asennus ja Koneistus Miettunen & Söhne Oy, joka on perinteinen, raskaaseen metalliteollisuuteen keskittynyt perheyritys, joka on toiminut samalla tontilla Savossa vuodesta 1952. Perinteet näkyvät myös heidän johtamiskulttuurissaan, joka perustuu huutamiseen, käskyttämiseen, mustaan kahviin ja perusoletukseen siitä, että jos hitsauskone ei surise, jonkun on pakko laiskotella. Yrityksen hallitus on tilannut Valtterin yritykseltä ”johtamisen modernisoinnin tehoprojektin”, koska he lukivat Talouselämä-lehdestä sanan ”ketteryys”. Yrityksen varsinaisessa johdossa tämä hallituksen tilaus taas herätti enemmänkin närästystä, sillä johtoryhmä ei haluaisi työntekijöilleen hankittavan mitään muuta kuin vain uudet hanskat ja sitä, ettei kukaan häiritsisi heidän rakkaita ja leppoisia lounashetkiään.
”Meidän täytyy siirtyä siiloituneesta hierarkiasta kohti ketterää ja skaalautuvaa arvovirtaa”
Lentoasemalle saapumisen ja hotelliin asettumisen jälkeen Valtteri lähti taksilla kohti Miettunen & Söhne Oy:tä. Saavuttuaan yrityksen pihaan ja noustuaan ulos taksista Valtteri suoristi kalliin Armani-pikkutakkinsa. Ennen tehtaan konttorin ovea hän tarkisti, että hänen älykellonsa hihna oli täydellisessä linjassa. Tämän jälkeen hän astui sisään yrityksen vastaanottoon, mistä hänet nopeasti ohjattiin asiakasyrityksen neuvotteluhuoneeseen. Huoneessa tuoksui suodatinkahvi ja vuoden 1990-luvun ummehtunut ilmapiiri. Paikalla istui jo valmiina johtoryhmä, jonka jäsenet näyttivät siltä, että heidän mielestään ”tiimityö” tarkoitti lähinnä sitä, kun huudetaan samalle alihankkijalle yhtä aikaa. Valtteri laski kalliin nahkasalkkunsa tammipöydälle, joka oli nähnyt enemmän nyrkiniskuja kuin monet nyrkkeilykehät, ja avasi MacBookinsa liittäen sen yrityksen antiikkiseen ja pölypintaiseen av-laitteistoon. Kun omenalogo syttyi hohtamaan hämärässä huoneessa, Valtteri tiesi olevansa valmis missioonsa. Hän tiedosti, että hän ei ollut täällä vain konsultoimassa, vaan hän oli suorittamassa henkistä evankeliointia niille, jotka vielä uskoivat hierarkioihin ja kellokortteihin.
Kankeiden esittelyiden jälkeen Valtteri avasi MacBookinsa ja heijasti seinälle ensimmäisen dian, jossa luki vain yksi sana: TRANSFORMAATIO. ”Kiitos, että saan olla täällä fasilitoimassa tätä kriittistä crossroadia”, Valtteri aloitti ja vilautti valkaistua hymyään. ”Me emme ole täällä tekemässä vain pientä viilausta, vaan me olemme täällä disruptoimassa teidän sisäisen ekosysteeminne legacy-rakenteita.”
Miettunen & Söhne Oy:n toimitusjohtaja Reino Uusi-Multala nosti katseensa muistivihostaan ja laski kynänsä pöydälle. ”Hmm, meillä oli kyllä puhetta yrityksenne myyjän kanssa työnjohtajien ja työntekijöiden koulutuksesta, poika.”
”Reino, rakastan tuota pragmaattisuutta!” Valtteri hihkaisi. ”Mutta katsotaanpa ensin big picturea. Meidän täytyy siirtyä siiloituneesta hierarkiasta kohti ketterää ja skaalautuvaa arvovirtaa. Meidän tavoitteemme on luoda psykologisesti turvallinen hiekkalaatikko, jossa jokainen stakeholder voi voimaantua ja ottaa ownershipia omasta narratiivistaan.”
Tämän jälkeen Valtteri vaihtoi seuraavan dian. Siinä oli kolmiulotteinen pyramidi, joka oli käännetty ylösalaisin, ja sen ympärillä pyöri nuolia, jotka osoittivat kaikkiin suuntiin ja ei mihinkään. ”Tässä on meidän blueprintimme: High-Octane Human Capital Synergy 2.0”, julisti Valtteri kuuntelijoilleen selvästi itse asiasta kaikkein eniten innostuneena. ”Me implementoimme täysimittaisen kulttuurisen pivotin. Kyse ei ole vain johtamisesta, vaan servant leadership -mentaliteetista, jossa me iteratiivisesti optimoimme meidän cross-funktionaaliset tiimit.”
”Mitä se käytännössä tarkoittaa?” tuotantojohtaja Pertti Korhonen kysyi pyyhkien samalla hikeä otsaltaan.
”Loistava kysymys! Me tulemme harjoittamaan radikaalia läpinäkyvyyttä”, Valtteri selitti ja elehti käsillään kuin lennonjohtaja tämän johtaessa kiireisen lentokentän saapuvaa ja lähtevää lentoliikennettä. ”Me luomme holistisen feedback-loopin, jossa hyödynnetään gamifikaatiota työntekijäkokemuksen rikastamiseksi. Me emme enää vain ’tee työtä’, vaan me co-creaamme lisäarvoa globaalissa arvoketjussa hyödyntäen mindful-johtamisen työkaluja.”
Äkkiä Valtteri piti dramaattisen tauon. ”Kysymyksiä? Vai aloitetaanko suoraan syväluotaava deep dive meidän mindset-shifttiimme?”
Reino katsoi muita johtajia. ”Varmistan vielä, että puhuitko sä juuri viisitoista minuuttia siitä, että meidän pitäisi alkaa pitää viikkopalavereja?”
Valtteri vilkaisi Reinoa ja hymyili hieman säälivästi. ”Reino, jos haluat redusoida tämän pelkäksi meeting-kulttuuriksi, se on tietysti yksi entry point. Mutta strategisella tasolla me puhumme organisatorisesta resilienssistä ja disruptiivisesta agiliteetista.”
Johtoryhmä oli hiirenhiljaa. He eivät ymmärtäneet Valtterin horinoista sanaakaan. Konsulttikielellä tämä tarkoitti käytännössä sitä, että projekti oli myyty asiakkaalle.
”Me ollaan täällä tänään kick-offaamassa teidän jokaisen henkilökohtaista growth mindsetia!”
Seuraavana päivänä Valtteri valmistautui työntekijöiden ensimmäiseen valmennuspäivään tunnollisesti. Valmennuspäivänä hän oli vaihtanut kalliin puvun merinovillaiseen neuleliiviin ja italialaisiin mustiin Jacob Cohenin farkkuihin, joiden tarkoituksena oli viestiä osallistujille ”olen yksi teistä, mutta silti paljon teitä kalliimpi”. Hän seisoi tehtaan hallissa, jossa rälläköiden singahtelevat kipinät ja hitsausmaskien takaa silloin tällöin kuuluvat vaimeat murahdukset loivat mielenkiintoisen kontrastin hänen iPadinsa kirkkaalle näytölle.
Vähitellen hänen edessään seisoi parinkymmenen hengen asennusporukka, jonka jokaisen asentajan naamat olivat niin noessa, että Valtterin kasvojen kallis Dior Homme Dermo System Smoothing Firming Care- merkkinen kosteusvoide loisti hallin hämärässä kuin majakka.
”Moro tiimi! Mahtavaa nähdä tätä ruohonjuuritason hands-on tekemistä”, aloitti Valtteri ja yritti nojata rennosti hitsauspöytään vetäisten kuitenkin kätensä nopeasti pöydästä takaisin poltettuaan sormensa kuumaan teräkseen. ”Me ollaan täällä tänään kick-offaamassa teidän jokaisen henkilökohtaista growth mindsetia.”
Pääluottamusmies Jorma ”Jortsu” Kukkonen, jonka kämmenet muistuttivat kooltaan keskikokoisia lumilapioita ja olivat tekstuuriltaan kuin kaksi palaa karheaa asfalttia, laski hitsauspillinsä hitaasti alas. ”Mikä se oli? Voitko suomentaa äskeisen”
”Growth mindset, Jorma! Me halutaan siirtyä pois tästä reaktiivisesta suorittamisesta kohti proaktiivista ratkaisukeskeisyyttä”, Valtteri huudahti ja alkoi piirtää sormellaan ilmaan ympyröitä. ”Te ette ole vain hitsaajia. Te olette meidän sisäisen arvoketjumme laadunvarmistusfasilitaattoreita. Me halutaan, että te implementoitte teidän työpisteisiin lean-filosofian mukaisen jatkuvan iteraation.”
”Tarkoittaako tää nyt sitä, että ne pomojen lupaamat uudet hanskat tulee ens viikolla vai ei?” kysyi nuorempi asentaja Pete Ryytiläinen samalla, kun hän yritti parhaansa mukaan olla nauramatta.
Valtteri naurahti lyhyesti ja hieman liian kovalla äänellä. ”Rakastan tota sun fokusta operatiiviseen tehokkuuteen! Mutta hanskat on vain resurssi-inputti. Meidän täytyy ensin validoida meidän työvirtojen pullonkaulat ja luoda kestävä tiekartta teidän henkilökohtaiselle empowermentille.”
Tämän jälkeen Valtteri kaivoi laukustaan nipun neonvärisiä post-it-lappuja. ”Nyt me pidetään pieni brainstorming. Haluan, että jokainen teistä kirjoittaa tähän lapulle yhden kipupisteen, joka estää teitä saavuttamasta teidän optimaalista flow-tilaa. Miettikää tätä mahdollisuutena disruptoida teidän omaa arkeanne!”
Pääluottamusmies Jorma katsoi vaaleanpunaista lappua kämmenellään ja hieman naama punoittavana tokaisi: ”Tähän ei mahdu kaikki ne kirosanat, mitä mulla on nyt mielessä.”
”Käytä ne negatiiviset emootiot polttoaineena teidän sisäiselle muutospolulle!” Valtteri kannusti. ”Me haetaan tässä sellaista 360-asteen näkymää teidän substanssiosaamiseen. Me halutaan, että te olette tämän organisaation muutosagentteja.”
Puolen tunnin kuluttua Valtterilla oli yhdeksäntoista tyhjää post-it-lappua ja yksi, johon oli piirretty kuva keskisormesta.
”Tämä on loistava alku!” Valtteri huudahti pakatessaan tavaroitaan salkkuunsa. ”Tämä feedback on erittäin autenttista ja auttaa meitä kalibroimaan meidän synergiatavoitteitteita. Ensi kerralla me sitten katsotaan, miten me voidaan skaalata tämä teidän hiljainen tieto globaaliksi best practiceksi.”
Kun Valtteri käveli kohti parkkipaikalla odottavaa taksia, Jorma kääntyi porukan puoleen. ”Puhuko se suomea? Oliko se edes mikään kieli ollenkaan?”
”En tiedä”, nuorempi asentaja Atte Ohtonen vastasi. ”Mutta se sanoi, että mun pitää olla agentti. Mä luulen, että mä lähden kahville.”
”Kenttätyön transformaatio-analyysi”
Ensimmäisen valmennuspäivän jälkeen Valtteri astui takaisin johtoryhmän neuvotteluhuoneeseen, avasi MacBookinsa ja loihti seinälle dian, joka oli niin täynnä hämähäkkikaavioita ja päällekkäisiä ympyröitä, että se näytti lähinnä modernilta taiteelta. Dian otsikkona oli ”Executive Summary: Kenttätyön transformaatio-analyysi”
”Hyviä uutisia, johtoryhmä”, Valtteri aloitti ja sääti Cartier-merkkisiä silmälasejaan, joissa ei kylläkään ollut mitään vahvuuksia, mutta jotka hänen mukaansa lisäävät 15 % uskottavuutta. ”Me olemme saavuttaneet breakthrough-vaiheen jalkautusprosessissa.”
Reino nojasi tuolillaan taaksepäin ja risti kätensä vatsansa päälle. ”Jorma sanoi, että kävit siellä pyörimässä tarralappujen kanssa ja melkein poltit sormes. Mitä me muka saatiin heistä irti?”
”Reino, se mitä te kutsutte ’hiljaisuudeksi’, on konsulttikielellä syvää kognitiivista prosessointia”, Valtteri selitti kärsivällisesti ja osoitti kaaviota, jossa luku 0 % oli väritetty kirkkaanvihreäksi. ”Me havaitsimme kentällä merkittävää orgaanista resistanssia, mikä on itse asiassa erinomainen indikaattori. Se tarkoittaa, että me olemme onnistuneet ravistelemaan heidän mukavuusaluettaan eli disruptoimaan heidän staattisen status quonsa.”
”He eivät kirjoittaneet niihin lappuihin mitään”, tuotantojohtaja huomautti vaivautuneena. ”Täsmälleen!” Valtteri hihkaisi. ”Kyseessä on minimalistinen feedback-strategia. Työntekijät viestivät meille, että heidän prosessinsa on niin optimoitu, ettei sitä voi enää sanallistaa. Me kutsumme tätä implisiittiseksi sitoutumiseksi. Se, että yksi työntekijä kommunikoi visuaalisen metaforan kautta – tässä tapauksessa sormipiirroksen – osoittaa sen, että he ovat valmiita siirtymään kohti non-verbaalista agiliteettia.”
Tämän sanottuaan Valtteri vaihtoi viimeiseen diaan, jossa oli kuva vuoresta ja sen huipulla loistavasta hehkulampusta. ”Mitä seuraavaksi? Me emme todellakaan pysähdy tähän. Meidän täytyy nyt skaalata tämä hiljaisuus koko organisaation läpi. Ehdotan seuraavia steppejä:
Step 1. Deep Dive -retriitti: Johtoryhmäviikonloppu Lapissa, jossa harjoitellaan hiljaista johtamista (Silent Leadership).
Step 2. Synergia-dashboard eli implementoidaan järjestelmä, joka mittaa työntekijöiden ’vibes-indeksiä’ reaaliajassa.
Step 3. Holistinen exit-strategia, jonka aikana päästään vanhoista luutuneista tavoista eroon. Tämän aikana poistetaan kahvikoneet ja korvataan ne ideointi-hubilla, jossa tarjoillaan vain pakurikääpäteetä kognitiivisen kapasiteetin maksimoimiseksi.”
Reino katsoi silmät ympyräisinä Valtteria, sitten tyhjää kahvikuppiaan ja lopulta ikkunasta ulos. ”Sä siis sanot, että se, etteivät ne hitsaajat suostuneet puhumaan sulle, on merkki siitä, että projekti on onnistunut?”
”Reino! Hyvä! Sä hoksasit sen heti!” Valtteri sanoi ja sulki läppärinsä tyytyväisenä. ”Se on paradoksaalista johtamista. Me olemme luoneet tyhjiön, jonka vain uusi kulttuuri voi täyttää. Lähetän muuten laskun tästä projektinvaiheesta heti huomenna.”
Kun Valtteri poistui huoneesta, Reino kääntyi tuotantojohtajan puoleen. ”Tilaa ne halvatun hitsaushanskat. Ja hanki tolle kukonpojalle menolippu takaisin Helsinkiin.”
”Kenenkään ei tarvinnut enää ”voimaantua” ennen lounastaukoa”
Viikko Valtterin lähdön jälkeen Asennus ja Koneistus Miettunen & Söhne Oy:n tehdashallissa vallitsi uudenlainen järjestys. Valtterin hylkäämät neonväriset post-it-laput olivat löytäneet paikkansa, sillä Jorma oli teipannut ne hitsausmaskien reunaan merkitsemään eri vahvuisia linssejä. Lisäksi yksi vaaleanpunainen lappu toimi väliaikaisena paikkana kahvihuoneen vuotavassa kahvinkeittimessä. Reino seisoi tehdashallin parvella ja katsoi alas halliin, jossa rälläkät lauloivat tuttua säveltään ilman ensimmäistäkään ”iteratiivista feedback-looppia”. Valtterin kallis ”kognitiivinen tyhjiö” oli täyttynyt juuri sillä, millä pitikin täyttyä eli tulosta tuottavalla työllä. Reino puristi rinnassaan tuntuvaa pientä pistoa. Se ei ollut niinkään stressiä, vaan puhdasta helpotusta siitä, ettei kenenkään tarvinnut enää ”voimaantua” ennen lounastaukoa. Maailma oli jälleen analoginen, seesteinen ja ymmärrettävä. Tämän pituinen se.
”Lopullinen viisaus on sitä, että synergia on huipussaan silloin, kun kukaan ei käytä sanaa synergia”
Niin, jokaisessa tarinassa on usein myös opetus, niin tässäkin. Kertomani tarinan opetus voidaan tiivistää kolmeen tasoon, riippuen siitä, miltä puolelta pöytää asiaa katsoo.
- Opetus organisaation johdolle. Konsulttijargoni on eräänlainen peitevoide, jonka avulla todellista ratkaisua ei löydä. Tämä tarkoittaa sitä, että jos henkilöstölle ei kyetä selittämään muutosta ja sen merkitystä kielellä, jota he ymmärtävät, todellista muutosta ei tapahdu, vaan tällöin hankitaan pelkkiä teatteriesityksiä. Johtamisen kehittäminen ei saa olla uusien keinotekoisten sanojen opettelua, vaan ennemminkin esteiden poistamista niiden tieltä, jotka jo osaavat työnsä.
- Opetus konsulteille. Oikea konteksti on kuningas, johon kaiken pitää perustua. Tämä konteksti pitää selvitä myös asiakkaille. Kaikkein hienoinkaan strateginen blueprint ei ole mitään muuta kuin kallis paperipaino, jos se ei huomioi kohteen DNA:ta. Valtterin virhe ei ollut hänen innostuksensa, vaan se, että hän yritti tavallaan istuttaa orkideaa hitsauspöydälle syyttäen sitten tapahtuneesta virheestä huonoa maaperää, kun kasvi ei viihtynytkään.
- Opetus organisaatiolle. Resilienssi on hiljaista eikä pidä meteliä itsestään. Todellinen muutosvastarinta on harvoin huutamista, vaan enemmänkin hiljaista ja näkymätöntä odottamista. Ammattitaitoinen työporukka pystyy selviytymään lähes mistä tahansa ”transformaatiosta” yksinkertaisesti jatkamalla työntekoaan, tehostaen samalla prosessiaan ja yhteistyötään sekä odottamalla, että konsultin leasing-auto kääntyy takaisin kohti moottoritietä. Voidaan jopa sanoa, että lopullinen viisaus on sitä, että ymmärretään synergian olevan huipussaan silloin, kun kukaan ei enää käytä sanaa synergia.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi