Maailma on tällä hetkellä kaaoksessa. Geopoliittinen tilanteen jännitteet, polarisaatio, ilmaston muutos, tekoälyn murros ja jatkuva taloudellinen epävarmuus tuovat politiikan ja arvot myös työpaikoille. Voidaan jopa sanoa, että maailmanpoliittinen tilanne ja jatkuvat muutokset heijastuvat suoraan työyhteisöjen sisäiseen ilmapiiriin. Tällä hetkellä johtajilta odotetaan todellista johtajuutta, vahvan johtajuuden edellyttämää selkärankaa ja tarvittaessa myös kantaaottavuutta. Epävarmuuden aikana voidaan hyvinkin sanoa, että strategia vanhenee viikoissa, joskus jopa päivissä, mutta sen sijaan arvot ovat ikuisia. Tämän takia, kun perinteinen data loppuu ja analyysiparalyysi iskee täydellä voimalla, johtajan on uskallettava luottaa organisaation moraaliseen ankkuriin.
”Perinteinen datalla johtaminen on tullut tiensä päähän tilanteissa, joissa luvut muuttuvat ennen kuin Excel-taulukko on suljettu”
Nykyisenä toisiinsa kietoutuneiden polykriisien aikakautena tapahtuvat jatkuvat muutokset ovat luoneet johtajille lähes mahdottoman yhtälön: päätöksiä on tehtävä nopeammin ja tehokkaammin kuin koskaan aikaisemmin, vaikka näkyvyys eteenpäin on sumeampi kuin mitä viime vuosikymmenien aikana olemme kokeneet. Hieman karrikoidusti voidaan sanoa, että perinteinen datalla johtaminen on tullut tiensä päähän tilanteissa, joissa luvut muuttuvat ennen kuin Excel-taulukko on ehditty sulkea. Tällöin epävarmuudessa elävät ihmiset eivät etsi johtajaltaan epävarmoja ennustuksia tulevasta, vaan ennemminkin vahvoja periaatteita ja moraalista ankkuria. Arvot toimivat tässä tilanteessa tällaisena ankkurina. Ne eivät kerro, mitä tapahtuu, mutta ne kertovat, miten meidän pitää toimia, tapahtuipa mitä tahansa.
”Arvojohtaminen ei ole enää pehmeää hifistelyä”
Voisiko siis arvojohtamisesta olla apua? Ainakin yksi asia on selvä: arvojohtaminen ei ole enää pehmeää hifistelyä, vaan se on kovinta mahdollista riskienhallintaa ja päätöksenteon tehostamista. Hyvin toimivat ja sisäistetyt arvot ovat päätöksenteon tehokas pikaväylä. Tällä tarkoitan sitä, että kun organisaation arvot ovat sisäistettynä jokaisen työyhteisön jäsenen selkäytimessä, ne toimivat eräänlaisina kognitiivisina oikopolkuina. Jos organisaation tärkeimpänä arvona on ”Asiakas ensin”, työntekijän ei tällöin kriisin osuessa tarvitse odottaa ohjeistusta esihenkilöiltään. Hän tietää jo heti, miten hänen kussakin kriisitilanteessa pitää toimia. Vahvat arvot karsivat turhat vaihtoehdot ja vapauttavat energiaa toimintaan juuri silloin, kun jokainen sekunti merkitsee paljon.
Tietenkin ensimmäiseksi tällöin on hyvä arvioida, että onko kyseessä aito arvo vai pelkkä koriste- tai imagoteksti organisaation vuosikertomuksessa tai kotisivuilla? Näitä lumearvoja on vieläkin turhan paljon lukuisissa organisaatioissa. Hyvin yleisenä toimintatapana lumearvojen luonnissa on nykyäänkin se, että ne luodaan organisaation johtoryhmässä, ulkopuolinen konsultti pyydetään taloon syöttämään ne ”pakkosyöttönä” työntekijöille ja tämän jälkeen odotetaan koko henkilöstön noudattavan niitä. Jos organisaatiossa vallitsevat todelliset arvot eivät kohtaa näitä johtoryhmän syöttämiä lumearvoja, niin lyön vetoa, että homma ei toimi käytännössä. Päältäpäin katsottuna tilanne ehkä voi organisaation johdon mielestä näyttää hyvältä, mutta käytännössä arvojen todenmukaisuus punnitaan erityisesti silloin, kun sen noudattaminen sattuisi tai maksaisi yritykselle jotain. Jos esimerkiksi ”yhteisöllisyys” tai ”ihmiskeskeisyys” katoavat heti organisaation taloudellisten kvartaalitietojen paineissa, ne eivät enää ole todellisia arvoja, vaan pelkästään ulospäin suuntautuvaa brändiviestintää, jolla ei ole todellisuuden kanssa mitään tekemistä. Aidosti arvojohtoisessa organisaatiossa todelliset arvot näkyvät erityisesti kriisitilanteissa. Jos imagoarvot vastaavat todellisia arvoja, niin tilanne organisaation kannalta on loistava. Tällöin arvot toimivat organisaation toiminnan ja moraalin selkärankana sekä saavat johdon ja henkilöstön tekemään parhaansa, vaikka lopputulos olisikin epävarma.
”Arvojen tehtävänä on ohjata päätöksentekoa ja muovata yrityskulttuuria”
Vahva arvopohja ei ole vain seinälle ripustettu pölyyntynyt huoneentaulu, vaan organisaation tarkkaan kalibroitu ”sisäinen kompassi”. Sen tehtävänä on ohjata päätöksentekoa ja muovata yrityskulttuuria. Tämän takia se vaikuttaakin suoraan organisaation menestykseen. Mitä merkitystä siis on vahvasta arvopohjasta? Seuraavassa tuon esille muutaman hyödyn.
- Selkeys ja johdonmukaisuus päätöksenteossa. Vahvat arvot toimivat tukevana perustana erityisesti silloin, kun organisaatio kohtaa suuria haasteita tai joutuu tekemään hankalia ratkaisuja toimiessaan epävarmoissa oloissa. Vahvat arvot myös nopeuttavat ja selkeyttävät päätöksentekoa. Kun arvot ovat riittävän kirkkaat, jokaisen työntekijän ei tarvitse erikseen kysyä lupaa jokaiseen tekemäänsä päätökseen. Tämä siksi, että he tietävät jo, mikä on organisaation linjan mukaista. Lisäksi vahvat arvot tuovat toimintaan johdonmukaisuutta. Yhteinen arvopohja varmistaa, että eri puolilla organisaatiota tehdyt päätökset ovat linjassa keskenään ja tukevat yhteistä strategiaa.
- Henkilöstön sitoutuminen ja hyvinvointi. Kun työntekijän omat arvot vastaavat organisaation arvoja, syntyy syvä merkityksellisyyden kokemus. Tämä lisää työnteon motivaatiota. Työntekijät ovat tutkitusti sitoutuneempia sekä työhönsä että työpaikkaansa. Lisäksi he ovat tuottavampia, kun he tuntevat tekevänsä työtä, jolla on heille eettistä tai periaatteellista arvoa. Erityisesti työntekijöiden vaihtuvuuden vähentyminen ja toisaalta pysyvyyden lisääntyminen on tärkeää nykyisessä työelämätilanteessa, jossa kilpailu huippuosaajista on kireää organisaatioiden välillä. Vahvat arvot auttavat pitämään kiinni huippuosaajista. Ihmiset viihtyvät pidempään sellaisissa yrityksissä, joissa he voivat olla luonnollisia ”omia itsejään” ja joissa työnantajan toiminta ja johtamistavat saavat heidät kokemaan arvostusta sekä herättävät heissä ylpeyttä.
- Kilpailuetu rekrytoinnissa ja brändissä. Vahvaa ja selkeää arvopohjaa on nykyään pidettävä keskeisenä osana työnantajamielikuvaa ja yrityksen ulkoista brändiä. Tällä on suuri merkitys etenkin sopivien hyvien osaajien houkuttelussa organisaatioon. Erityisesti nuoremmat sukupolvet valitsevat työpaikkansa entistä useammin organisaation heijastamien arvojen perusteella. Tällä on merkitystä, sillä vahva arvopohja houkuttelee juuri niitä ihmisiä, jotka sopivat organisaatiokulttuuriin jo valmiiksi. Lisäksi arvoilla on suuri merkitys asiakas- ja sidosryhmäluottamukseen. Asiakkaat ja yhteistyökumppanit vaativat yrityksiltä yhä enemmän vastuullisuutta. Aito, arvojen mukainen toiminta rakentaa uskottavuutta, jota on kenenkään muun vaikea kopioida.
- Kriisinkestävyys ja maine. Vahvat arvot ovat tärkeitä myös organisaation toiminnan hyvinä aikoina, mutta organisaation kohdatessa kriisin, arvopohja on se tukeva ankkuri, joka pitää toiminnan kasassa. Ne antavat organisaation toimintaan vahvan eettisen suojan. Tämä tarkoittaa sitä, että selkeät arvot auttavat välttämään turhia maineriskejä ja epäeettisiä toimintatapoja. Lisäksi ne lisäävät luottamusta henkilöstön keskuudessa. Tämä lisää avoimuutta sekä vaikuttaa myönteisesti psykologiseen turvallisuuteen. Vahvat arvot ja luottamuksen merkitys näkyvät erityisesti silloin, kun toiminnassa sattuu virheitä ja epäonnistumisia. Arvojen mukainen avoin ja rehellinen viestintä auttaa tällöin palauttamaan sidosryhmien luottamuksen nopeammin.
”Vahva arvopohja on hyvä takuu organisaation onnistumiselle myös suurissa kriisitilanteissa”
Vahva arvopohja on hyvä takuu organisaation onnistumiselle myös suurissa kriisitilanteissa. Bisnesmaailman ehkä tunnetuin esimerkki arvojohtamisen vahvuudesta on Johnson & Johnson -lääkeyrityksen toiminta ns. Tylenol-kriisissä v.1982.
”Chicagossa seitsemän ihmistä kuoli nautittuaan Tylenol-särkylääkettä, jonka joihinkin myyntipakkauksiin joku ulkopuolinen oli onnistunut lisäämään syanidia. Murhaaja vaati teot lopettaakseen Johnson & Johnson -yritykseltä suurta summaa rahaa. Yritys ei suostunut tähän kiristykseen, mutta ihmishenkiä säästääkseen ja suurista kustannuksista piittaamatta se veti kaikki Tylenol-tuotteensa pois markkinoilta, vaikka sillä ei ollut mitään lakisääteistä velvoitetta toimia näin. Yritys perusteli toimintaansa sillä, että yrityksen kuuluisa ”Credo”-arvomanifesti asetti potilaiden hyvinvoinnin ja turvallisuuden kaiken muun edelle. Näin perustellen toimitusjohtaja James Burke päätti vetää välittömästi 31 miljoonaa pulloa pois myynnistä, vaikka asiantuntijat varoittivat yrityksen brändin kuolevan siihen. Tapahtui kuitenkin päinvastoin, sillä rehellisyys ja vastuunkanto itse asiassa pelastivat brändin kuluttajien luottaessa yritykseen vielä aikaisempaa enemmän. Tämä luottamus johti siihen, että Johnson & Johnson nousi nopeasti takaisin markkinajohtajaksi.”
Kuten edellä olevassa esimerkissä toi esille, vahva arvopohja tuo monia käytännön hyötyjä organisaatiolle. Ensinnäkin johtaminen tehostuu, koska luottamus helpottaa vallan ja vastuun delegointia nopeuttaen näin päätöksentekoa. Toiseksi se vahvistaa yrityskulttuuria lisäämällä yhteisöllisyyttä ja vähentämällä sisäisiä konflikteja. Kolmanneksi vahvoilla arvoilla on vaikutusta myös organisaation talouteen, sillä ne vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta ja lisäävät asiakasuskollisuutta. Neljänneksi on mainittava vielä se, että vahva arvopohja vaikuttaa myös strategiaan, sillä se toimii tukevana perustana pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamiselle. Tärkeintä on kuitenkin muistaa se perusasia, että arvopohjan merkitys toteutuu vain silloin, jos arvot näkyvät arjessa ja teoissa. Kuten jo aikaisemmin toin esille, niin jos johdon puheet ja todellinen toiminta ovat ristiriidassa, arvot kääntyvät itseään vastaan ja aiheuttavat ihmisissä lähinnä kyynisyyttä lisäten henkilöstön epäluottamusta organisaation johtoa kohtaan.
Klassisena esimerkkinä arvojen ja todellisuuden välisestä suuresta kuilusta sekä sen organisaation toimintaan aiheuttamasta epäonnistumisesta voidaan pitää öljy-yhtiö BP:n toimintaa Deepwater Horizon-nimisen porauslautan räjähdettyä Meksikonlahdella vuonna 2010.
”Transocean-yhtiön omistama ja öljy-yhtiö BP:n vuokraama porauslautta räjähti 20.4.2010 Meksikonlahdella tappaen 11 ihmistä ja aiheuttaen historian suurimman ympäristökatastrofin, josta seurasi suurta vahinkoa niin meren ja rannikon eliöille kuin rannikon kalastus- ja matkailuelinkeinoillekin. Ennen onnettomuutta BP oli jo vuosia mainostanut ”Beyond Petroleum” -kampanjallaan olevansa vihreä ja vastuullinen yhtiö. Käytännössä tosin ko. ympäristöarvot olivat kaikkea muuta kuin totta, sillä vuosina 2000 ja 2005 BP oli ollut listalla ”10 huonointa yritystä” ympäristö- ja ihmisoikeustoimia tarkasteltaessa. Lisäksi v. 2009 BP oli valittu ”Greenwash (Viherpesijä) Awards -palkintoehdokkaaksi julkistamiensa ympäristötietojen liioittelusta. Todellisten ja virallisten arvojen ristiriidan paljasti myös BP:n toimitusjohtaja Tony Hayward sanoessaan kriisin keskellä: ”I’d like my life back” (haluaisin elämäni takaisin) osoittaen näin täydellistä empatian puutetta samalla, kun ihmisiä oli kuollut ja rannikot pahoin saastuneet. Kaiken lisäksi paljastui, että yhtiö oli säästänyt turvallisuuskuluissa voittojen maksimoimiseksi. Kriisin lopputulos oli BP:lle murheellinen, sillä arvojen ja todellisuuden välinen valtava kuilu johti miljardien dollarien sakkoihin, yrityksen maineen pysyvään vaurioitumiseen ja lopulta myös toimitusjohtajan eroon.”
”Normaalioloissa arvot voivat tuntua ”lisämausteelta”, mutta kriisissä niistä tulee organisaation selviytymisjärjestelmä”
Tämä edellinen esimerkki todistaa sen, että organisaation sisäiset arvoristiriidat saavat pahimmillaan aikaan suuria tuhoja organisaation brändille ja maineelle sekä johtaa myös suuriin taloudellisiin menetyksiin. Lisäksi molempiin edellisiin esimerkkeihin viitaten pitää korostaa sitä, että etenkin kriisiaikoina, olipa sitten kyseessä taloudellinen taantuma, pandemian kaltainen ulkoinen shokki tai organisaation sisäinen mainehaitta, arvojen merkitys nousee täysin uudelle tasolle. Normaalioloissa arvot voivat tuntua ”lisämausteelta”, mutta kriisissä niistä tulee organisaation selviytymisjärjestelmä. Seuraavassa hieman tuonkin esille, miksi vahvat arvot ovat kriiseissä kriittisiä.
- Arvot toimivat päätöksenteon ”turvaverkkona”. Kriisitilanteessa perinteinen päätöksentekomalli usein sakkaa, koska dataa on joko liian vähän, se on ristiriitaista tai se vanhenee minuuteissa. Tämä aiheuttaa sen, että päätöksentekoon ei välttämättä ole aikaa riittävästi. Tällöin astuu kuvaan arvopohjainen päätöksenteko. Kun valmiita toimintaohjeita ei ole olemassa, arvot antavat vastauksen kysymykseen: ”Miten meidän kuuluu toimia, kun emme tiedä mitä tehdä?” Jos esimerkiksi organisaation arvona on ”rehellisyys”, huonoista uutisista pyritään viestimään mahdollisimman nopeasti ja turhia kaunistelematta, mikä taas estää paikkansapitämättömien huhujen leviämisen ja luottamuksen romahtamisen organisaation toimintaan.
- Psykologinen turvallisuus ja hallinnan tunne. Kriisitilanteet aiheuttavat usein työntekijöissä pelkoa ja epävarmuutta. Vahva arvopohja luo kuitenkin jatkuvuuden tunnetta, vaikka ympärillä myrskyäisikin. Tämä vaikuttaa myös ennakoivasti, sillä kun johto toimii arvojen mukaisesti myös paineen alla, työntekijät voivat luottaa siihen, ettei pelisääntöjä muuteta mielivaltaisesti. Lisäksi arvot luovat yhteisöllisyyttä. Ne muistuttavat siitä, miksi olemme olemassa ja mitä me olemme valmiita puolustamaan yhdessä. Tämä vahvistaa ”me-henkeä”, mikä on elintärkeää kriisistä selviämiselle.
- Organisaation maineen suojaaminen ja ”moraalinen selkäranka”. Monet organisaatiot sortuvat kriisitilanteissa lyhytnäköisyyteen ja hätäisiin ratkaisuihin, jotka voivat vahingoittaa organisaation brändiä pysyvästi. Vahva arvopohja tuo kuitenkin toimintaan pitkäjänteisyyttä, sillä arvot pakottavat miettimään päätösten vaikutuksia myös kriisien jälkeiseen aikaan. Tämä lisää luottamusta sidosryhmien keskuudessa. Asiakkaat ja kumppanit seuraavat nimittäin tarkkaan, miten organisaatio kohtelee työntekijöitään ja asiakkaitaan sekä kantaa vastuunsa vaikeina aikoina. Kriisissä tehty ”arvojen vastainen” päätös muistetaan vuosia.
- Priorisoinnin helpottaminen. Kun resurssit, kuten raha, aika tai ihmiset, niukkenevat, jostain pitää tällöin luopua. Arvot kuitenkin asettavat rajan sille, mistä asioista organisaatiossa ei olla valmiita luopumaan. Jos esimerkiksi organisaation arvona on ”laatu”, yritys saattaa tinkiä katteestaan säilyttääkseen riittävän laatutason, vaikka se olisikin vaikeaa. Jos taas arvona on ”ihmislähtöisyys”, irtisanomiset ovat tällöin kaikkein viimeisin keino ja jos niihin joudutaan turvautumaan, ne hoidetaan mahdollisimman inhimillisesti.
”Arvot ohjaavat toimintaa silloin, kun analyyttinen prosessi on liian hidas”
Organisaation kohtaamissa haastavissa tilanteissa on tärkeää muistaa, että kriisit toimivat eräänlaisina arvojen totuustestinä. Ne paljastavat sen tosiasian, että ovatko arvot aitoja periaatteita vai pelkkää ”markkinointipöhinää”. Organisaatiot, jotka nojaavat kriisitilanteissa arvoihinsa, selviävät niistä usein vahvempina ja nauttivat kriisin jälkeen sidosryhmiensä keskuudessa korkeampaa luottamusta. Lisäksi kriisit vaikuttavat myös johtajan tehtäviin. Hän nimittäin ei tällöin ole se, jolla on eniten dataa, vaan hänen tehtävänään on muistuttaa joukkojaan siitä, keitä he ovat ja mikä heille on pyhää. Kun suunta on riittävän kirkas, vauhti kiihtyy itsestään, huolimatta sakeastakin sumusta. Lopuksi on vielä tärkeää muistuttaa tärkeästä osasta organisaation arvoprosessia. Arvot eivät saa olla vain pelkkiä huoneentauluja tai maireaa tekstiä johtoryhmän muistiossa. Arvot nimittäin toimivat organisaation ”heuristiikkoina” eli henkisinä oikopolkuina, jotka ohjaavat toimintaa silloin, kun analyyttinen prosessi on liian hidas. Tämän takia arvot on tuotava henkilöstön tietoisuuteen ymmärrettävästi ja heitä motivoiden. Konsulttijargoneissa puhutaan tällöin ”arvojen jalkauttamisesta”. Tämä on vaihe, jossa jyvät erotellaan akanoista. Se vaatii johdonmukaisuutta ja sitä, että arvot integroidaan luonnolliseksi osaksi organisaation kulttuuria ja päivittäistä toimintaa. Lisäksi tässä pitää muistaa vielä se, että arvojen keskiössä pitää olla ihminen. Ketään ei voi pakottaa omaksumaan niitä arvoja, joita hän ei pidä omanaan. Tämä kirjoitukseni onkin hyvä lopettaa saksalaisen kirjailijan ja strategistin Frank K. Sonnenbergin sanoihin: “Times may change, but your core values don’t.”
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi