Suomen talous sakkaa – onko heikko johtaminen osasyy tuottavuuskriisiin?

Kaikkihan me olemme lukeneet mediasta Suomen heikosta taloudesta ja tuottavuuden olemattomista kasvuluvuista mitattaessa sitä 1990-luvulta nykypäivään. Itse olen toiminut pitkään johtamisen konsulttina ja yritysvalmentajana niin Suomessa kuin muuallakin ja olen näin läheltä päässyt näkemään tämän kehityksen vuosien aikana. Tässä artikkelissani pyrin selvittämään asiaa omien havaintojeni ja tietojeni pohjalta sekä pohtimaan myös johtajuuden osuutta tässä kriisissä. Tiedän, että tehtäväni on haastava, mutta pyrin tekemään parhaani.

Kerrataan ensin pohjustuksena pikakelauksella Suomen taloushistoriaa. Kuvitelkaa tässä yhteydessä mielessänne legendaa suosta, kuokasta ja Jussista. Tämän useimpien suomalaisten tietoisuuteen iskostetun mielikuvan suomalaisesta sisusta kirjailija Väinö Linna loi kohtauksessa kirjassaan ”Täällä Pohjantähden alla”. Tämän sisun avulla suot muuttuivat kovalla työllä viljaviksi pelloiksi ja tuottaviksi metsiksi. Sisua tarvittiin myös silloin, kun Suomi Neuvostoliitolle hävityn jatkosodan jälkeen vähitellen etenkin 1960- ja 1970-luvuilla muutettiin vähitellen köyhästä maatalousyhteiskunnasta vauraaksi teollisuus- ja palveluyhteiskunnaksi. Suomen talouden nopea kehitystahti jatkui pienistä töyssyistä huolimatta aina 1990-luvun alun lamaan asti. 1990-luvun alun lama oli yksi pahimmista itsenäisen Suomen talouden kokemista kriiseistä bruttokansantuotteen laskiessa tällöin jyrkästi. Talouden elpyminen kuitenkin tapahtui 1990-luvun puolivälin jälkeen varsin nopeasti, vaikka suomalaiset yrittäjät, yritykset ja pankit ottivatkin laman aikana rajusti siipeensä. Ehkä jussimaisella sisulla ja vahvalla innovointikyvyllä oli tässä nopeassa elpymisessä oma merkityksensä. Tämä näkyi siinä, että toipuminen lamasta oli hyvin voimakasta. Tärkeimpinä kasvun vetureina toimi etenkin Nokia-vetoinen tieto- ja viestintätekniikkateollisuus. ICT-alan nopeaa kasvua voidaankin pitää avainasemassa talouden rakennemuutoksessa ja tuottavuuden vahvassa nousussa. Jotain merkittävää on kuitenkin tapahtunut 2000-luvun edetessä. Suomen talouskasvu hidastui merkittävästi jo 1990-luvun lopulta lähtien kehityksen vahvistuessa selvästi 2000-luvun alun jälkeen. Vaikka talouskasvu vielä nousi ripeästi 2000-luvun alkupuolella, niin vuoden 2008 globaalin finanssikriisin myötä kasvu pysähtyi lähes kokonaan. Tällöin Suomen BKT supistui enemmän kuin mitä monissa muissa EU-maissa tapahtui. Lisäksi toipuminen kriisistä on ollut tuskallisen hidasta, sillä finanssikriisin jälkeinen kasvu on ollut selvästi hitaampaa kuin esimerkiksi muissa vertailukelpoisissa pienissä EU-maissa. Etenkin ero Pohjoismaisiin naapureihimme on jatkuvasti kasvanut. Tämä Suomen talouskasvun hitaus, tai jopa lähes täydellinen sakkaaminen, onkin tällä hetkellä yksi suurimmista haasteista Suomessa.

”Mihin suomalainen sisu ja innovatiivisuus on oikein hävinnyt?”

Mitä siis on tapahtunut? Mihin suomalainen sisu ja innovatiivisuus on oikein hävinnyt? Osasyinä tähän Suomen talouskasvun hidastumiseen voidaan listata väestön ikääntyminen ja siitä aiheutuva aktiivi-ikäisen työvoiman väheneminen. Samankaltainen kehitys näkyy myös muissa länsimaissa niiden talouksien kasvun hidastumisessa. Toinen osasyy liittyy Suomessa tälläkin hetkellä erittäin rankkana läpikäytävään rakennemuutokseen. Meillä, toisin kuin esimerkiksi Ruotsilla, talouden ydin on hyvin kapea-alaista ja on keskittynyt vain muutamaan keskeiseen teollisuudenalaan. Perinteisen savupiipputeollisuuden, kuten metsä- ja metalliteollisuuden kasvun hiipuminen sekä ”Nokian ihmeen” romahtaminen ovatkin jättäneet talouteen ammottavan aukon, jota ei ole kyetty paikkaamaan.

”Työn tuottavuuden kasvu on Suomessa pysähtynyt”

Vaikka väestön ikääntymistä ja rakennemuutoksen hitautta voidaan pitää tärkeinä osasyinä Suomen talouskasvun hidastumiseen, keskeisimpänä tekijänä voidaan kuitenkin pitää tuottavuuden heikkoa kasvua. Huolestuttavaa tässä erityisesti on se, että työn tuottavuuden kasvu on pysähtynyt. Tämä ei voi olla vaikuttamatta suoraan elintasoon. Se on kyllä totta, että tuottavuuden kasvu on hidastunut yleisestikin länsimaissa, mutta Suomessa tuottavuuden kehitys on jäänyt selvästi jälkeen monista meille tärkeistä verrokkimaista, kuten esimerkiksi Ruotsista ja Saksasta.

Aikaisemmin mainitun rakennemuutoksen merkitys huonoon tuottavuuteen näkyy erityisesti siten, että elektroniikkateollisuusbuumin päätyttyä Suomessa, sen tilalle ei ole kyetty saamaan yhtä suuria, nopeasti kasvavia ja tuottavia toimialoja. Palvelualojen osuus taloudesta on toki vuosien aikana kasvanut, mutta niiden tuottavuuskasvu on perinteisesti ollut hitaampaa kuin teollisuuden. Näin niistä ei ole ollut korvaamaan elektroniikkateollisuuden hiipumisen jättämää aukkoa. Lisäksi investoinnit uuteen teknologiaan, kuten esimerkiksi tieto- ja viestintätekniikkaan, ovat reippaasti jääneet jälkeen kilpailijamaista. Useita datakeskuksia on toki Suomeen saatu, mutta niistä ei ole tilanteen korvaajiksi. Ennemminkin ne tuhlaavat sähkövarantoamme. Samoin yritysten ja yliopistojen panostukset T&K-toimintaan eivät ole tarpeeksi riittävästi heijastuneet laajempaan tuottavuuden kasvuun.

Suurena tulppana tuottavuuden kasvulle voidaan pitää työvoiman saatavuutta ja osaamista. Osittain tämä liittyy väestön ikääntymiseen ja siitä aiheutuvaan työikäisen väestön määrän supistumiseen Suomessa, mutta lisäksi myös osaavan työvoiman saatavuus on noussut esiin ongelmana. Tässä en tarkoita pelkästään kotimaisia osaajia, vaan myös ulkomaisten huippuosaajien kiinnostus Suomeen on vähentynyt. Mukana tässä sopassa on myös ns. ”kohtaanto-ongelma”. Samaan aikaan työttömiä on paljon, mutta työnantajien vaatimukset ja työttömien osaaminen eivät kohtaa toisiaan. Lisäksi ongelmana on vielä se, että suomalaisten nuorten koulutustason nousu on hidastunut verrattuna verrokkimaihin, millä voi olla erittäin suuri vaikutus tulevaan tuottavuuskehitykseen. Tätä kehitystä ei mitenkään helpota valtion ja kuntien rahoituksen vähentyminen niin perus- jatko- kuin lisäkoulutukselta. Pisa-tutkimusten tulosten jatkuva heikentyminen vuosi vuodelta toimikoon tässä hyvänä esimerkkinä koulutuksen laadun heikentymisestä.

Kolmantena osasyynä heikkoon tuottavuuteen voidaan pitää digitalisaation ja teknologian hyödyntämisen hitautta Suomessa. Tämä on sinänsä outoa, sillä vaikka Suomi on ollut digitalisaation edelläkävijöitä maailmassa monilla mittareilla mitattuina, teknologian tehokkaaseen hyödyntämiseen käytännön työelämässä ei ole riittävästi panostettu. Esimerkiksi naapurimaamme Viro on ohittanut meidät digitalisaation hyödyntämisessä. Yksinkertaisesti sanottuna Suomessa ei uusia teknologioita ole otettu riittävän nopeasti tai tehokkaasti käyttöön. Näin yritykset eivät ole pystyneet kovinkaan tehokkaasti uudistamaan toimintaprosessejaan niiden avulla. Erityisesti tekoälyn ja datan hyödyntämisessä suomalaisissa organisaatioissa on vielä paljon tehtävää.

Neljäntenä tuottavuuden kasvun esteenä voidaan pitää suomalaista byrokratiaa ja joka asiaan ulottuvaa sääntelyä. Suomessa kyllä paljon puhutaan yritystoimintaan liittyvän byrokratian ja monimutkaisen lainsäädännön kasvua ja innovointia hidastavista vaikutuksista, mutta käytännön teot niiden poistamiseksi ovat jääneet vähäisiksi. Tämä ”byrokratiahäkkyrän” vaikutukset näkyvät erityisesti pienten ja keskisuurten yritysten toiminnassa niiden ajan tuhlautuessa runsaisiin paperinmakuisiin hallinnollisiin tehtäviin ydinliiketoiminnan kehittämisen sijaan.

”Johtamisen laadulla on suora yhteys Suomen talouden heikkoon tuottavuuden kasvuun”

Nyt seuraavaksi päästäänkin sitten johtamiseen. Tässä on tärkeää oppia ymmärtämään, että johtamisen laadulla on suora yhteys Suomen talouden heikkoon tuottavuuden kasvuun. Meillä kyllä puhutaan paljon johtamisesta ja sen merkityksestä organisaatioiden menestykseen, mutta usein puheet ovat jääneet pelkiksi puheiksi. Tästä kuvaavana esimerkkinä on vaikka se, että monissa organisaatioissa kyllä kehutaan oman organisaation johtamiskoulutusohjelmia sekä omien johtajien ja esihenkilöiden johtamisen laadukkuutta, mutta samaan aikaan kysyttäessä näiden organisaation työntekijöiltä heidän johtajiensa johtamisen tasosta, saadaan usein aivan päinvastaisia vastauksia. Näissä vastauksissa tulee esille, että heidän organisaationsa HR-osastojen markkinoimat hyvät esihenkilöt eivät aina olekaan niin hyviä, vaan aivan päinvastoin, parantamista johtamisen laadussa olisi vielä paljon. Johtamisen laadun merkitys olisikin tärkeää tiedostaa kaikissa organisaatioissa, sillä pahimmillaan huono johtaminen voi johtaa lisääntyvään tehottomuuteen, innovaatioiden puuttumiseen ja heikkoon työhyvinvointiin. Nämä ovat tekijöitä, jotka kaikki erikseen ja erityisesti yhdessä hidastavat tuottavuutta ja sen kasvua.

Positiivisena asiana voidaan sanoa, että suomalaisen johtamisen vahvuuksina on erityisesti maanläheisyys, asiantuntijuus ja organisaatioiden matala hierarkia. Suomalaisilla johtajilla on usein vahva substanssiosaaminen ja heillä on hyvä ymmärrys siitä, miten prosessit käytännössä toimivat. Samoin meillä on tyypillistä matalat hierarkiat, mikä näkyy siten, että Suomessa on suhteellisen pieni valtaetäisyys organisaatioiden johdon ja työntekijöiden välillä. Tämä tekee johtajista helposti lähestyttäviä. Lisäksi vahvuudeksi voidaan laskea vielä sekin, että suomalainen johtaja on usein suorapuheinen ja tekee sen, mitä on luvannut. Luottamus alaisiin on vahvaa, ja työntekijöille annetaan tilaa ja vastuuta suorittaa työnsä ilman turha ”mikromanageeraamista”. Parhaimmillaan avoimuuteen ja luottamukseen perustuva kulttuuri mahdollistaa suoran ja rehellisen keskustelun sekä nopean päätöksentekoprosessin.

Mitalilla on kuitenkin myös kääntöpuolensa, sillä vaikka suomalaisella johtamisella on vahvuuksia, on johtajillamme myös paljon sellaisia heikkouksia, joiden korjaamiseen pitää riittävästi panostaa, jotta suomalainen johtaminen pysyisi kehityksen mukana organisaatioiden muuttuvissa toimintaympäristöissä ja työelämän jatkuvissa muutoksissa. Yksi tärkeimmistä johtamisen kehitysalueista liittyy vuorovaikutukseen ja tunneälyyn. Tässä meillä on vielä paljon tekemistä. Monilta suomalaisilta johtajilta puuttuu vielä kyky luoda syvällisempää dialogia organisaation sisällä oman henkilöstönsä kanssa. Tämä näkyy hyvin päätöksentekoprosesseissa. Moni työntekijä kokee yhä, ettei pääse riittävästi vaikuttamaan tähän prosessiin. Perinteisesti suomalaisissa organisaatioissa päätökset tehdään edelleen ”ylhäältä alas” -periaatteella ilman avointa keskustelua. Samoin tehtyjä päätöksiä ei aina osata perustella. Kysyttäessä työntekijöiltä omien johtajiensa kehityskohteita, listan kärkeen usein nousevat edellä kerrotun päätöksentekoprosessiin liitettyjen vuorovaikutusongelmien lisäksi myös puutteet johtajien tunnetaidoissa sekä kyvyssä innostaa ihmisiä.

Toinen suuri kehityskohde liittyy suomalaisen johtajan rohkeuteen ja kykyyn uudistua. Vahva asiantuntemus ja prosessikeskeisyys voi joskus estää uuden ajattelun ja vanhoista toimintatavoista luopumisen. Moni johtaja kokee oman ammattitaitonsa olevan niin vahvan, että he eivät helposti kuuntele muiden mielipiteitä, jotka poikkeavat heidän omista mielipiteistään tai käsityksistään. Tämä jääräpäisyys jatkuessaan vähitellen estää kaiken uudistumiskyvyn ja -halun organisaatiossa. Johtajien pitäisikin olla rohkeampia, asettaa kunnianhimoisempia tavoitteita ja uskaltaa toimia välillä myös oman tutun ”boxin” ulkopuolelta. Lisäksi johtajien tulisi erityisesti kehittää omaa kykyään ja haluaan kuunnella muita ihmisiä.

Kolmantena kehityskohteena suomalaisessa johtajuudessa on johtajuuden johtaminen. Johtamista pidetään usein itsestäänselvyytenä, eikä sen kehittämiselle ole asetettu selkeitä mittareita tai tavoitteita. Tämä tekee johtamisesta ja johtajana kehittymisestä hyvinkin epämääräistä. Tämän estämiseksi johtamistyötä tulisi kehittää systemaattisesti ja johtajalle tulisi antaa säännöllistä palautetta. Tämä edellyttää johtajilta itseltään kykyä ottaa vastaan tätä palautetta. Lisäksi erityisen tärkeää on muistaa, että myös johtajien omasta hyvinvoinnista huolehtimisen tulisi olla jokaisen johtajan tärkeä kehityskohde.

Neljänneksi, suomalaisten organisaatioiden johtamisessa ei vielä riittävästi ole pohdittu monimuotoisuutta ja inklusiivisuutta. Yhä enemmän organisaatioissa on ihmisiä, jotka ovat taustaltaan, kulttuuriltaan ja kokemuksiltaan erilaisia. Erilaisuus ei saa olla haitta, vaan se on ymmärrettävä positiivisena ja loppujen lopuksi myös oikealla tavalla tuottavuutta lisäävänä asiana. Tässä otan esimerkkinä monen entisen ”expatin” eli ulkomailta kotimaahansa palanneen suomalaisen kokemukset. Monet heistä kertovat karun totuuden siitä, että heidän ulkomailla asuessaan ja työskennellessään saamiaan kokemuksia ja koulutuksia ei riittävästi arvosteta suomalaisissa organisaatioissa. Johtamisessa pitääkin nykyään yhä paremmin korostua monimuotoisuuden ja inklusiivisuuden ymmärtäminen sekä niiden oikea johtaminen. Organisaatiokulttuurin on tuettava moninaisuutta ja huolehdittava kaikkien työntekijöiden tasapuolisesta kohtelusta sekä paremmin hyödyntää heidän osaamistaan.

”Huono ja tehoton johtaminen näkyy monin tavoin Suomessa estäen näin tehokkaasti tuottavuuden kasvun”

Huono ja tehoton johtaminen näkyy monin tavoin Suomessa estäen näin tehokkaasti tuottavuuden kasvun. Seuraavassa tuon esille joitakin tuottavuuden kasvua estäviä tekijöitä.

1. Strateginen tehottomuus. Tehoton johtaminen ilmenee usein organisaatioissa epäselvinä strategioina ja huonosti määriteltyinä tavoitteina. Jos organisaation ylin johto ei kykene tai uskalla luomaan riittävän haastavaa ja selkeää visiota tai priorisoimaan organisaation toiminnan kannalta juuri niitä oikeita asioita, resurssit hajautuvat kuin varpusparvi ja niitä hyödynnetään tehottomasti. Tällöin työntekijät eivät tiedä, mihin heidän pitäisi keskittyä työssään. Tällainen sekava tilanne johtaa helposti jähmeään organisaatiorakenteeseen sekä hitaaseen ja junnaavaan päätöksentekoon, mikä etenkin liike-elämässä estää yrityksiä reagoimasta riittävän nopeasti muuttuviin markkinatilanteisiin. Etenkin nykypäivän nopeasti kehittyvässä globaalissa taloudessa tämä ei voi johtaa mihinkään positiiviseen lopputulokseen.
2. Kasvua lisääviä Innovaatioita ei synny riittävästi. Johtajuudella on avainrooli inspiroivan ja innovatiivisen kulttuurin luomisessa. Jos organisaation johto ei tue uusia ajatuksia ja kokeiluja, salli epäonnistumisia tai kannusta uusien ideoiden esilletuomiseen, organisaation kyky tehdä innovaatioita heikkenee merkittävästi. Suomessa on perinteisesti kyllä panostettu paljon tutkimus- ja kehitystyöhön, mutta tämän työn tuloksia ei aina onnistuta kaupallistamaan tehokkaasti. Lisäksi liian monet uudet ideat ja startupit kaupataan ulkomaisille yrityksille jo alkuvaiheessa niin, että niiden hyöty menetetään muualle. Pitää muistaa, että johtamisen rooli on keskeinen innovaatioiden syntymisessä. Johtajan tulee varmistaa, että hyvät ideat pääsevät eteenpäin ja että niille annetaan tarvittavat resurssit niiden edelleen kehittämiseksi. Innovaatioiden puute on hyvinkin ratkaisevassa roolissa tuottavuuden kasvun hiipumisessa, koska se estää yrityksiä luomasta lisäarvoa toiminnalleen ja kehittämästä tehokkaampia toimintatapoja.
3. Työhyvinvoinnin, sitoutumisen ja motivaation heikkeneminen. Huono johtaminen ilmenee usein myös heikkona ja puutteellisena viestintänä, työntekijöiden ja tiimien epäreiluna kohteluna sekä huonona henkilöstöjohtamisena. Itsenikin usein toistama väite ”suomalainen johtaja on hyvä asiajohtaja, mutta ihmisten johtamisessa on vielä paljon puutteita” pitää viimeisten johtajuustutkimustenkin mukaan vielä hyvin paikkansa. Heikkolaatuinen ihmisjohtaminen heikentää työntekijöiden motivaatiota ja sitoutumista niin työhönsä kuin myös työpaikkaansa, mitkä puolestaan laskevat työtehoa sekä lisäävät sairauspoissaoloja ja vaihtuvuutta. Kaikkien johtajien pitäisi tiedostaa, että motivoitunut, sitoutunut ja hyvinvoiva henkilöstö on kaiken tuottavuuden perusta. Kun työntekijät kokevat olevansa työpaikassaan arvostettuja ja heidän työnsä on merkityksellistä, ovat he valmiimpia panostamaan työhönsä ja sen kehittämiseen panostaen näin myös oman osaamisensa kehittämiseen. Huono johtaminen herkästi murtaa tämän positiivisen kierteen ja johtaa passiiviseen alisuorittamiseen, jossa työntekijät tekevät vain minimivaatimukset, jos sitäkään.
4. Suomalaisen johtamisen ”Akilleen kantapäät”. Valmentaessani paljon myös eri kulttuureista olevia johtajia, olen havainnut muutaman suomalaisessa johtajuudessa olevan heikkouksen, jotka ovat hyvin kulttuurisidonnaista. Suomalainen johtamiskulttuuri perinteisesti korostaa asiantuntijuutta ja tasa-arvoisuutta, jotka ovat tietenkin hyviä asioita. Näillä vahvuuksilla on kuitenkin kääntöpuolensa, sillä ne voivat joskus johtaa päätösvallan liialliseen hajautumiseen ja vastuiden epäselvyyteen. Meillä puhutaan nykyään paljon itsejohtoisuudesta, mutta pitää muistaa, että sekin edellyttää selkeää johtajuutta ja yhdessä sovittuja pelisääntöjä. Toiseksi, ”konsensusjohtaminen” on hyvä ja tavoiteltu asia, mutta siinäkin on omat rajansa. Liiallinen konsensushakuisuus voi hidastaa päätöksentekoa ja pahimmillaan estää kaikki tarvittavat rakenteelliset muutokset. Ero suomalaisen ”konsensusjohtamisen” ja ruotsalaisen ”diskuteeraamisen” välillä on siinä, että ruotsalaisessa johtamiskulttuurissa nopeitakin päätöksiä kyetään tekemään diskuteeraamisesta huolimatta, tai jopa juuri sen vuoksi. Heillä diskuteeraamista käytetään tehokkaasti päätösten valmisteluissa ja jo tehtyjen päätösten läpiviemisessä. Opittavaa meillä siis on naapurimaastamme. Kolmantena suomalaisen johtamisen heikkoutena voidaan pitää etenkin pienissä ja keskisuurissa yrityksissä piilevää johtamisosaamisen puutetta. Pk-yrityksissä johto on usein yrittäjävetoista, joilla ei usein ole riittävää johtamisosaamista. Yrityksen kasvaessa ongelma tulee siinä, että näiden yrittäjäjohtajien tulisi jakaa johtajuuttaan yhä enemmän eri alojen osaajille, joka ei aina ole kovinkaan helppoa heille henkisesti. Lisäksi vaikka he olisivatkin havainneet tämän johtajuusongelman olemassaolon, niin pk-yrityksillä ei välttämättä ole riittävästi resursseja ammattijohtajien palkkaamiseen tai hyvinkin tarpeellisiin johtamisvalmennuksiin.

”Tuottavuuden parantaminen vaatii monia radikaalejakin toimenpiteitä”

Lopuksi voin vielä todeta, että vaikka suomalaisella yritystoiminnalla on monia vahvuuksia, niin noihin edellä kertomiini kehityskohteisiin pitää mahdollisimman pian puuttua, jotta Suomen talouden tuottavuus saataisiin nousemaan. Tässä ehkä tarvittaisiin vielä nykyistä enemmän sitä kuuluisaa suomalaista sisua. Mielestäni nimittäin tuottavuuden parantaminen vaatii monia radikaalejakin toimenpiteitä, kuten investointeja T&K-toimintaan, turhan byrokratian keventämistä ja vahvaa panostusta osaamisen kehittämiseen. Tämän vuoksi on tärkeää, että myös valtakunnallisella politiikalla edistetään mm. innovaatioiden syntymistä, rahoituskanavien kehittämistä, digitalisaation ja tekoälyn entistä parempaa hyödyntämistä, kestävään kasvuun siirtymistä sekä rohkaistaan yrityksiä panostamaan uusiin, tuottavuutta kasvattaviin ratkaisuihin. Lisäksi tärkeää on muistaa myös se jo aikaisemmin esille tuomani tosiasia, että entistä parempi johtaminen voisi hyvinkin merkittävästi parantaa Suomen talouden tuottavuutta. Tämän toteutuminen edellyttää nykyistä suurempaa panostamista johtamiskoulutukseen etenkin pk-yrityksissä, innovaatiomyönteisen kulttuurin rakentamiseen suomalaisissa organisaatioissa sekä lisäpanostuksiin työhyvinvoinnin tukemisessa.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi