Suomen talous matelee tällä hetkellä suossa ja tuottavuusluvut kyntävät syvällä. Tilastojen mukaan työn tuottavuuden kasvu Suomessa on ollut viime vuosina todella hidasta, esimerkkinä vaikkapa vuodet 2014–2023, jolloin tuottavuus kasvoi keskimäärin vain 0,4 % vuosittain. Ei siis ihmekään, että Suomi elää syvässä tuottavuuskriisissä, mikä yhä enemmän pahentaa tätä nykyistä taantumaa. Tämä perustuu siihen, koska pitkän aikavälin talouskasvu perustuu nimenomaan tuottavuuden kasvuun. Kriisiä syventää vielä sekin, että pienenä avonaisena taloutena Suomen talouden hyvinvointi riippuu erityisen paljon yritystemme menestymisestä globaaleilla markkinoilla. Nykyisenä turbulenttina aikana tempoilevine tullimaksuineen ja protektionismin nousuna eri puolilla maapalloa tämä aiheuttaa vielä ylimääräistä sydämensykettä talouselämän toimijoille.
”Innovointia voidaan pitää talouskasvun ja hyvinvoinnin kehityksen perimmäisenä lähteenä”
Mikä siis lääkkeeksi tämänhetkiseen taloutemme kriisiin? Miten voisimme tehostaa kilpailukykyämme ja vahvistaa vientiä sekä nopeuttaa Suomen talouden rakennemuutosta kohti uusien kasvualojen kehittymistä? Täsmälääkkeenä tähän on tehokas innovointi ja siihen panostaminen. Tätä perustelen sillä, että innovointia voidaan pitää talouskasvun ja hyvinvoinnin kehityksen perimmäisenä lähteenä. Innovaatiot, erityisesti teknologinen kehitys ja sen käyttöönotto, ovat ainoa tie kestävään tuottavuuden nousuun ja sitä kautta myös elintason paranemiseen. Juuri innovaatiot luovat kilpailuetua ja korkeamman lisäarvon tuotteita sekä palveluja, jotka lisäävät yritysten vientimahdollisuuksia. Se tapahtuu luomalla uusia ideoita, tuotteita, palveluja ja tuotantotapoja, mitkä vähitellen johtavat tuottavuuden kasvuun.
Innovoinnin tehostamisella on siis keskeinen ja välttämätön rooli Suomen talouden nostamisessa nykyisestä kuopasta ja kestävän kasvun luomisessa pitkällä aikavälillä. Tämä edellyttää myös sitä, että työn tuottavuutta kyetään nostamaan. Tässä tärkeää on tiedostaa, että työn tuottavuuden kasvua ei enää tyypillisesti synnytetä tekemällä enemmän työtä vaan ennemminkin tekemällä asiat uudella tavalla eli fiksummin kuin ennen. Tässäkin uudet innovaatiot nousevat arvoon arvaamattomaan.
”Innovoinnista on monissa organisaatioissa tullut kasvun, tehokkuuden ja arvioinnin ydintekijä”
Perinteisesti keskustelua innovaatioista voi leikkimielisesti verrata vaikkapa naisen hameenhelman pituuden trendeihin sen vaihdellessa eri aikakausina. Perustelen tätä vertausta sillä, että innovaatioista puhuminen on ollut suosittua hyvinä taloudellisina aikoina, kun taas huonoina aikoina siitä puhuminen on turhana koettuna usein vedetty alas vessanpöntöstä. Tilanteen soisi kuitenkin vähitellen muuttuvan niin, että vaikeinakin taloudellisina aikoina organisaatioiden johdossa ymmärrettäisiin tuottavuuden ja tehokkuuden nostamisen nimissä panostaa yhä enemmän organisaatioiden kykyyn innovoida. Itse asiassa näin on jo vähitellen tapahtumassa, sillä innovoinnista on lukuisissa organisaatioissa tullut kasvun, tehokkuuden ja arvioinnin ydintekijä. Amerikkalaisen johtamiseen ja strategiaan keskittyneen konsulttifirman McKinseyn tutkimuksessa vuosi sitten tuli esille, että yli 70 % organisaatioiden ylimmästä johdosta piti innovointia yhtenä kolmesta tärkeimmästä kasvutekijästä heidän organisaatioissaan seuraavien 3–5 vuoden aikana.
Jotta innovatiivisuus toimisi kunnolla, on tärkeää tunnistaa bisnesajattelun ja innovatiivisen ajattelun erot. Perinteinen liiketoiminta-ajattelu perustuu tutkimustuloksiin, kaavioihin ja loogisiin faktoihin. Siinä deduktiivinen ja induktiivinen päättely ovat tärkeitä työkaluja, kun haetaan todisteita tai ennakkotapauksia päätöksenteon pohjaksi. Kun niitä löytyy, päätökset voidaan sen jälkeen tehdä nopeasti etsimällä oikeat vastaukset väärien joukosta. Liiketoiminta-ajattelussa halutaan poistaa asioiden monitulkintaisuus sekä ohjata tehokkaasti tulosten saavuttamista. Heikkoutena on kuitenkin se, että monitulkintaisuuden poistaminen ei aina ole mahdollista. Tilanteen ollessa epävakaa, vaatimusten monimutkaisia tai kehityksen suunnan epäselvä, tulosten saavuttamisen ohjaaminen on usein mahdotonta.
”Innovatiivista ajattelua voidaan pitää tärkeänä lisänä perinteiselle liiketoiminta-ajattelulle”
Innovatiivinen ajattelu taas ei ole riippuvainen aikaisemmista kokemuksista tai todellisiin tietoihin perustuvista faktoista. Sen avulla visioidaan haluttu tulevaisuuden tila ja pyritään selvittämään, kuinka sinne on mahdollista päästä. Se on intuitiivista ja avointa monille erilaisille mahdollisuuksille. Innovatiivisessa ajattelussa ei ole tarkoituksena tunnistaa oikeita ja vääriä vastauksia, vaan tavoitteena on löytää aikaisempaa parempia keinoja ja tutkia monia erilaisia vaihtoehtoja. Tässä työssä monitulkintaisuus ei ole ongelma, vaan enemmänkin etu. Se sallii pohdinnoissa mm. kysymyksen ”mitä jos” käytön. Innovatiivista ajattelua voidaan pitää tärkeänä lisänä perinteiselle liiketoiminta-ajattelulle. Sen avulla johtaja voi tuoda uusia ideoita ongelmanratkaisutilanteisiin. Se voi tuottaa myös lisää innovatiivisuuden henkeä koko organisaatioon.
”Innovaatiot eri muodoissaan ovat luontainen keino toteuttaa organisaatioiden orgaanista kasvua”
Lähes aina innovaatiot eivät kuitenkaan synny itsestään, vaan niiden syntymistä on pystyttävä hallitsemaan ja johtamaan. Tällöin puhutaan innovaatiojohtamisesta. Innovaatiojohtamista voidaan pitää johtamisoppina, jonka mukaan työntekijät tulee nähdä yksilöinä, jotka oppivat, kehittyvät ja haluavat käyttää asiantuntemustaan mahdollisimman tehokkaasti. Innovaatiot eri muodoissaan ovat luontainen keino toteuttaa organisaatioiden orgaanista kasvua. Tällöin muutos, joustavuus ja luovuus sekä organisaatioiden työntekijöiden kyky ja into tehdä innovaatioita korostuvat. Ajoittain tapahtuvia rakennemuutoksia on tämän takia pidettävä välttämättömänä osana jokaisen organisaation uusiutumista ja sen normaalia toimintaa. Tällöin onkin turha erikseen puhua mistään muutosjohtamisesta, Sillä loppujen lopuksi kaikki johtaminen on muutosten johtamista. Innovaatiojohtamisen merkitys tulee esille siinä, että sitä tarvitaan sekä yksittäisten innovaatioprosessien läpiviemisessä että organisaation innovaatiotoiminnan kokonaisuuden hallinnassa.
”Johtajien tulee olla aktiivisia muutos- ja innovointiprosesseissa”
Innovaatiojohtamiseen sisältyy kaksi osaa. Ensimmäistä osaa voidaan kutsua johtamisen innovatiiviseksi otteeksi. Tällä tarkoitetaan uusien näkökulmien ja keinojen tuomista sekä johtamiseen että työn tekemiseen yleensäkin. Ihmisten on mietittävä aivan uudella tavalla omaa rooliaan ja haasteita, joita he tulevat kohtaamaan sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Erityisesti johtajien tulee olla aktiivisia muutos- ja innovointiprosesseissa, sillä heidän on löydettävä keinoja murtaa perinteisiä ja luutuneita toimintatapoja ongelmanratkaisutilanteissa. Lisäksi heidän on kyettävä toimimaan riittävän rohkeasti, nopeasti ja ketterästi tilanteissa, joissa informaatio on vähäistä tai tulevaa on vaikea ennustaa.
Toinen innovaatiojohtamisen osa-alue on innovaatioiden johtaminen. Johtajien on kyettävä luomaan omaan organisaatioonsa kulttuuri, jossa vallitsee proaktiivinen ja innovatiivinen ajattelutapa ratkaista ongelmia sekä halu kehittää uusia tuotteita ja palveluja. Tässä on tärkeää tiedostaa, että nyt puhutaan kokonaisen kulttuurin kehittämisestä eikä pelkästään siitä, että tuotetaan pelkästään muutamia yksittäisiä innovaatioita. Johtajien on autettava ja ohjattava muita ajattelemaan ja työskentelemään haasteellisissa tilanteissa uudella tavalla. Erityisen tärkeää on innovointikyvyn ylläpitäminen sellaisissa tilanteissa, joissa resurssit on venytetty äärimmilleen tai halutaan säilyä mukana kilpailutilanteissa markkinoilla.
Edellä kerrottu tuntuu ehkä yksinkertaiselta toteuttaa, mutta käytäntö usein todistaa aivan toista. Innovatiivisen ajattelun soveltaminen omiin johtamiskäytäntöihin on vielä suhteellisen helppoa, mutta innovatiivisen kulttuurin kehittäminen ja juurruttaminen koko organisaatioon vaatii paljon ponnisteluja. Jo edellä mainitussa McKinseyn tutkimuksessa tuli esille, että noin 65 % yritysjohtajista epäilee päätöksentekoprosessissa kykyjään kannustaa henkilöstöään riittävästi innovaatioihin. Tutkimuksessa tuli myös esille, että monet johtajat pitävät jopa innovaatiomyönteisen organisaation kehittämistä paljon turhauttavammaksi kuin he etukäteen olivat kuvitelleetkaan. Yksi syy ehkä tähän turhautumiseen on siinä, että ei ole olemassa mitään patenttiratkaisuja innovaatioiden luomiseksi. Organisaation rakenteiden ja prosessien kehittäminen on tärkeää, mutta ne eivät vielä riitä. Päinvastoin yritysjohtajat lähes yksimielisesti (94 %) kokevat, että organisaatioiden henkilöstö ja yrityskulttuuri ovat tärkeimmät tekijät innovaatioiden luomisessa.
”Innovaatioiden kehittäminen pitää virallisesti sisällyttää kiinteästi organisaation strategiaan”
Hyvä innovaatiojohtaja on yhdistelmä strategista ajattelijaa, ihmisten johtajaa ja riskinottajaa. Häntä voidaan pitää siltarakentajana vision, ihmisten ja prosessien välillä. Innovaatiojohtajan roolina on inspiroida luovuutta samalla, kun hän varmistaa, että ideat muuttuvat todelliseksi lisäarvoksi organisaatiolle. Hän ei ole ainoastaan visionääri, joka keksii uusia ideoita, vaan myös se henkilö, joka luo olosuhteet ja kulttuurin, jossa innovaatiot voivat kukoistaa. Lisäksi hän ymmärtää, että vaikka innovaatiomyönteisen kulttuurin kehittämisessä ei olekaan mitään varmoja patenttiratkaisuja, on kuitenkin olemassa tiettyjä asioita, jotka edesauttavat innovaatioiden kehittämistyössä. Seuraavaksi tuon esille kahdeksan tällaista keinoa.
- Innovaatioiden kehittäminen pitää virallisesti ja kiinteästi sisällyttää organisaation strategiaan. Tällä tavoin innovaatioiden luomiseen ei pelkästään rohkaista, vaan sitä kyetään organisaation kasvupyrkimysten ydinelementtinä myös johtamaan, jäljittämään ja mittaamaan. Jotta strategia ei olisi liian ylhäältä jo ”valmiiksi pureskeltua” ja kirjallista, organisaation johdon tulisi auttaa henkilöstöä elämään tuota strategiaa. Tällä tarkoitan sitä, että johdon tulisi osallistaa, selkeitä rajoja tietenkin asettamalla, ihmiset tekemään itse strategiat omille yksiköilleen. Näin henkilöstö saadaan sitoutumaan strategiaan. Esimerkkinä voidaan mainita, että konsernitasosta voitaisiin rakentaa eräänlainen ”rahoitusyhtiö”, joka mahdollistaa yksiköiden mahdollisimman itsenäisen toiminnan lisäarvon tuottajina.
- Organisaatioon on luotava yrityskulttuuri, joka rohkaisee innovaatioihin. Johtajien on aktiivisesti poistettava, tai ainakin minimoitava, innovatiivisuutta estäviä byrokraattisia esteitä ja muutoksia tukahduttavaa muutosvastarintaa. Lisäksi johdon on lisättävä joustavuutta sekä vähennettävä organisaation sisäisiä jännitteitä, tuhoavaa kilpailua ja repivää uusien ideoiden arvostelua, jotka pahimmillaan estävät innovaatioiden syntymisen. Tällä tavoin organisaatioon kyetään luomaan dynaamiset olosuhteet ilman, että toteutettaisiin toimintaa sekoittavia muutosohjelmia ja organisaatiouudistuksia. Lisäksi muihinkin innovaatioiden esteiden poistamiseen, kuten esimerkiksi riskien ja epäonnistumisen välttelyyn, pysähtyneisyyden kulttuurin ylläpitämiseen sekä uusia ideoita tuhoavien prosessien olemassaoloon, tulee kiinnittää huomiota.
- Organisaation johdon on luotava käytäntöjä, jotka edistävät henkilöstön keskinäiseen luottamukseen perustuvaa innovaatiokulttuuria. Tällainen kulttuuri tukee kriittistä osaamista ja osaajien luovuutta. Organisaatioon pitää rakentaa palkitsemisjärjestelmä, missä sen jäseniä palkitaan hyvästä asiakasosaamisesta, ideoinnista, toisten innostamisesta, tavoitteiden saavuttamisesta sekä vastuun kantamisesta. Tällaisessa kulttuurissa työntekijät ymmärtävät, että heidän ideoitaan arvostetaan ja että heidän on turvallista esittää uusia ajatuksia ilman pelkoa vähättelystä ja pilkkaamisesta. Lisäksi epäonnistumisia ei tuomita, vaan niitä pidetään enemminkin oppimistilanteina. Itse asiassa tämänkaltaisen kulttuurin toteutuminen voi olla huomattavasti tehokkaampaa kuin uusista ideoista maksettavien rahapalkkioiden hyödyt.
- Johtajan pitää ymmärtää, että innovaatioita syntyy ainoastaan silloin, kun työntekijöillä on käytössään riittävästi resursseja. Tämä tarkoittaa niin rahoitusta, materiaalia, työkaluja kuin myös tietoa. Lisäksi resursseihin voidaan laskea myös työaika. Kaiken lisäksi työntekijöille asetettujen tuotantotavoitteiden pitää olla realistisia ilman ylivoimaisia aikataulupaineita.
- Innovaatioiden syntyminen edellyttää sitä, että työntekijä kokee työnsä riittävän haasteelliseksi. Tällöin tavoitteet on asetettu riittävän korkealle, mutta ei kuitenkaan niin korkealle, että niitä olisi mahdotonta saavuttaa. Toinen innovatiivisuutta työssä lisäävä asia on se, että työntekijällä on työnsä suorittamisessa mahdollisimman vapaat kädet. Hän voi etukäteen sovituissa rajoissa päättää mitä työtä hän tekee, ja miten hän sen tekee, ilman esimiesten jatkuvaa pikkutarkkaa valvontaa. Tämä on tärkeää, sillä ”mikromanageeraus” tappaa kyvyn ja halun innovoida.
- Organisaatioiden toiminnan pitää perustua avoimuuteen ja tehokkaaseen viestintään. Tämä on tärkeää, sillä innovatiivisissa organisaatioissa työntekijät kommunikoivat hyvin, ovat avoimia toistensa ideoille sekä tukevat toisiaan. Tällaisen kulttuurin aikaansaamiseksi tulee johtajien helpottaa työntekijöiden yhteistyötä sellaisilla prosesseilla ja tilaratkaisuilla, jotka tukevat ihmisten keskinäistä vuorovaikutusta sekä ideoiden ja ajatusten vaihtoa.
- Innovatiivisen johtajan pitää johtaa asiakaspalautteiden tehokasta hyödyntämistä. Näin hän kykenee rakentamaan ja johtamaan sellaista toimintatapaa, jonka avulla asiakaspalautteista ja –tiedoista jalostetaan innovaatioita. Samalla hän myös houkuttelee sekä työntekijät että asiakkaat osallistumaan mukaan innovointiin
- Organisaatiossa on pyrittävä hankkimaan osaamista ja oppeja myös oman organisaation ulkopuolelta. Tämä on tärkeää siksi, että oman organisaation kaikkivoipaisuuteen vajoamista on varottava. Tämä edellyttää sitä, että omia toimintatapoja pitää välillä kyseenalaistaa, etsiä ideoita oman laatikon ulkopuolelta sekä rakentaa kumppanuuksia paitsi organisaation sisällä niin myös sen ulkopuolella.
”Uusien ideoiden ja innovaatioiden syntyminen on kaikkien organisaatioiden toiminnan moottori ja elinehto”
Lopuksi on hyvä vielä muistuttaa, että uusien ideoiden ja innovaatioiden syntyminen on kaikkien organisaatioiden toiminnan moottori ja elinehto. Ilman uudistumista ja kehittymistä organisaation toiminta polkee paikoillaan johtaen pahimmillaan sen kuihtumiseen ja jopa kuolemiseen. Perinteet ja traditiot ovat kyllä hyviä asioita, koska ne antavat toiminnalle historiaa ja syvyyttä, mutta niistä ei saa muodostua organisaation toiminnan kehittämistä jarruttavia ”riippakiviä”. Tämän estääkseen jokaisen organisaation pitääkin panostaa innovaatiomyönteisen yrityskulttuurin luomiseen sekä kehittää toimintaansa, tuotteitaan ja palveluitaan hallitusti ja proaktiivisesti. Tässä hyvällä innovaatiojohtamisella on tärkeä paikkansa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi