Miltä kuulostaisi, jos työntekijänä saisit päättää palkastasi, valita työkaverisi, muotoilla oman työsi, päättää mihin koulutukseen osallistut ja vastaisitte työtiiminne kanssa yksikkönne taloudesta ja toiminnasta? Mitä jos kaikki työpaikkanne tieto olisi avoimesti käytettävissänne?
Teillä ei olisi johtajia, vaan johtaisitte yhdessä työtiiminä työtänne. Asiakkaanne olisivat tyytyväisempiä kuin muilla alanne toimijoilla, työntekijöinä saisitte parempaa palkkaa ja kokisitte iloa sekä hyvinvointia työssänne. Kokisitte työnne merkitykselliseksi ja olisitte ylpeitä inhimillisestä tavastanne tehdä työtä. Tästä kaikesta huolimatta palvelunne olisivat halvempia kuin kumppaneillanne. Voiko tämä olla totta?
”Hierarkkinen johtamisen tausta on meihin vahvasti iskostetusta ihmiskuvassa, jossa ihmisen ajatellaan olevan itsekäs ja laiska”
Hierarkkinen johtamisen tausta on meihin vahvasti iskostetusta ihmiskuvassa, jossa ihmisen ajatellaan olevan itsekäs ja laiska. Tehdäkseen työtä häntä täytyy ohjailla, valvoa ja antaa tehtäviä. Pintakerrosteorian mukaan ihmisen hyvyys on vain ohut kerros ja tämän ohuen kerroksen alla lymyää ihmisen todellinen luonne, joka haluaa vain itsekästä hyvää ja on valmis tekemään kaikkensa tämän saavuttaakseen.
Tätä ihmiskäsitystä on vahvistettu lukuisilla sosiaalipsykologisilla tutkimuksilla ja teollisuuden kehittyessä mm. liikkeenjohdon teorioilla. Perusteeksi on otettu tarinat historiastamme, että esihistorialliset esi-isämme olisivat aina eläneet hierarkiassa. Viimeaikaiset tutkimukset ovat kumonneet kaikki edellä mainitut perusteet. Siitä huolimatta behavioristinen käsitys elää edelleen vahvasti organisaation käytänteiden takana.
Sosiaalipsykologiset tutkimukset, joilla pessimististä ihmiskuvaa on perusteltu, on tutkimusaineistojen avauduttua kumottu. Uuden historiallisen tiedon mukaan keräilijä-metsästäjät ovat eläneet tasa-arvoisissa, suurissakin yhteisöissä, joissa lempeys ja yhteistyökykyisyys on kukoistanut. Lopulta on tultu siihen johtopäätökseen, että ihminen on pohjimmiltaan hyvä ja hänen pyrkimyksissään on aina hyvä tarkoitus. Ihminen on aktiivinen, luova ja kekseliäs, jos hänellä on maksimaalinen vapaus toteuttaa itseään.
”Positiivisen ihmiskäsityksen mukaisilla arvostavilla ja tasa-arvoisilla toimintatavoilla saadaan nyky-yhteiskunnassa hyvää aikaan”
Maailmalta löytyy lukuisia esimerkkejä jo 1940-luvulta alkaen, jossa positiivisen ihmiskäsityksen mukaisilla arvostavilla ja tasa-arvoisilla toimintatavoilla saadaan nyky-yhteiskunnassa hyvää aikaan. Nämä esimerkit ovat mielenterveystyöstä, päihdekuntoutuksesta, vankeinhoidosta, kouluista, koulukodeista, kriisien ratkaisuista, kunnista ja kaupungeista, poliisista ja työelämästä eli kaikilta inhimillisen toiminnan osa-alueilta.
Uusista organisoitumisen muodoista käytetään erilaisia käsitteitä, puhutaan vähemmän hierarkkisista tai kokonaan hierarkiattomista malleista, itseohjautuvuudesta ja yhteisöohjautuvuudesta. Uudet organisoitumisen muodot haastavat joka tapauksessa eri muodoin perinteisen hierarkiaan perustuvan organisoitumismallin. Maailmanlaajuisesti huomiota ovat herättäneet esimerkiksi hollantilaisen Buurtzorgin itseohjautuvat hoitajatiimit, Mercedes-Benzin holokratia ja yhdysvaltalainen Morning Star -tehdas, jossa kollegiaalisesti sovitaan työjaosta ja vastuista sekä sovitellaan konfliktit.
Suomessa itseohjautuva organisointi on levinnyt sekä̈ yksityiselle että̈ julkiselle sektorille. Tuore Aalto-yliopiston tutkimus osoittaa, että mitä vahvempi kokemus työntekijöillä on itseohjautuvuudesta, sitä vähemmän he uupuivat työssä ja kokivat enemmän työn imua. https://www.aalto.fi/sites/g/files/flghsv161/files/2021-04/ItseohjautuvuusJaTyonImuSuomessa.pdf
”Mitä uutta ihmiskeskeisten johtamisteorioiden rinnalle?”
Maailmassa ei ole pulaa johtamisteorioista. Viimeaikainen kehitys on kulkenut kohti työntekijäkeskeisimpiä malleja, on valmentajaa, jaettua ja autenttista johtamista, muutamia mainitakseni. Niiden painotukset vaihtelevat demokraattisista käytänteistä, kulttuuriin, vuorovaikutukseen ja roolien tunnistamiseen. Nämä johtamisteoriat eivät välttämättä kiinnitä huomiota rakenteisiin ja käytänteisiin. Useinkaan näitä rakenteita ja käytänteitä ei myöskään tietoisesti mietitä. Ei mietitä, onko ajattelumme, rakenteidemme ja käytäntöjemme välillä ristiriita. Kun ristiriitaa ei tunnisteta, syntyy epämääräistä epäoikeudenmukaisuuden ja epätasa-arvon kokemusta, epäluottamusta ja juopaa työntekijöiden ja johdon välille. Seuraa tyytymättömyyttä, jaksamisen pulmia ja motivoitumattomuutta. Kaikki kuitenkin kokevat tekevänsä hyviä asioita toisilleen. Rakenteet ja toimintakäytännöt pitävät sisällään suuria merkityksiä, nämä merkitykset ja niiden käytännön ilmentymät olisi tunnistettava.
Uudet organisoitumisen muotojen kautta lähdetään uudistamaan rakenteita ja muuttamaan perinteisiä roolikäsityksiä, jotka ylläpitävät pessimistiseen ihmiskuvaan perustuvia toimintamalleja. Työntekijät aidosti vapautetaan johtamisen ikeestä ja vapautumisen kautta heidän koko potentiaalinsa tulee käyttöön.
”Terapeuttisen yhteisön ajattelu uuden johtamisen perustana”
Terapeuttiset yhteisöjen ja siihen läheisesti liittyvien kollektiivikasvatuksen ja kasvatuksellisen yhteisön juuret ovat käytännön käytösongelmien ratkaisemisessa. Nämä ensimmäiset terapeuttisen yhteisöjen teoreetikot eivät omassa käytännön työssään pystyneet vallan käytöllä ja pakkoon perustuvilla keinoilla hallitsemaan hankalasti käyttäviä asiakkaitaan. Heidän piti keksiä muita keinoja.
Keinona oli, että johto ja työntekijät luopuivat omasta vallankäytöstään ja aloittivat tekemään yhteistyötä asiakkaiden kanssa. He neuvottelivat ja suunnittelivat asioita yhdessä, sopivat toimintatavoista ja antoivat palautetta toisilleen. Johto antoi asiakkaille entistä enemmän velvollisuuksia ja vastuuta yksikön asioissa. Muutos oli ihmeellinen, konfliktit vähenivät ja loppuivat, asiakkaat muuttuivat yhteistyöhaluisiksi, halusivat käyttäytyä hyvin ja tuottaa hyvää mainetta yksikölleen omalla toiminnallaan.
Oma kokemukseni on Mainiemen kuntoutumiskeskuksen demokraattisen terapeuttisen yhteisön toiminnasta, joka mullisti oman käsitykseni ja oletusteni perustan. Mainiemen toimintaa alettiin kehittämään Maxwell Jonesin terapeuttisen yhteisön periaatteiden ja Carl Rogersin humanistiseen ajatteluun perustuen. Tätä tausta-ajattelua käytettiin niin kuntouttavassa työssä kuin johtamisessa.
Mitä teimme? Säännöt minimoitiin, vaadittiin päihteettömyyttä ja korrektia käytöstä. Luovuimme kontrollitoimista ja ne korvattiin luottamuksella. Korostettiin tasa-arvoisuutta ja sitä vaalittiin kaikissa käytänteissä. Ihmisiä ei suljettu pois vaan otettiin mukaan. Annettiin vastuuta yksilöille heidän omista valinnoistaan, vaadittiin yhteistä vastuuta. Konfliktit ratkaistiin yhdessä.
Ei ollut kuin muutama esihenkilö ja hekin toimivat perinteisestä johtajan roolista poikkeavasti, antoivat ihmisten tehdä ja kokeilla, epäonnistuakin ja oppia siitä. Kun toiminta laajeni, ei palkattu esihenkilöitä vaan tuli kiertävä vastuuhenkilörooli, joka vaihtui 6 kk:n välein. Ei ollut patenttiratkaisuja, vaan aina ratkaisut tehtiin yksilöllisen tilanteen mukaan. Luotettiin yhteisön kykyyn ratkaista eteen tulevat asiat. Se mitä toi loogisuuden toiminnalle, oli toimintamalli, jolla asiat aina ratkaistiin.
Aloittaessamme toimimaan uudella toimintatavalla, saimme palautetta, että te ette onnistu, Teitä käytetään hyväksi 6–0. Kuinka kävi? Mitä pidemmälle uudella tavalla toimimisessa pääsimme, sitä vähemmän oli rikkeitä, sitä parempia olivat kuntoutumistulokset. Meille haluttiin oppilaitoksista työharjoiteluihin, harjoiteluissa olleet halusivat meille töihin. Työntekijöiden vaihtuvuus oli pientä. Työtä kehitettiin intohimolla ja luotiin aikaansa edellä olevia käytänteitä.
Kuntayhtymän omistajakuntien päätöksellä kuntayhtymän toiminta lopetettiin, mutta ihmissuhteet jäivät. Edelleen, 12 vuoden jälkeen olen monen silloisen työkaverini ja asiakkaamme kanssa säännöllisesti tekemissä. Se kokemus, jonka siellä saimme, yhdistää ja elää mukanamme.
Yhteisöllisyydestä tuli intohimo elämääni. Uudet organisoitumisen muodot -keskustelu tarjoaa nyt alustan, jossa voin edistää yhteisöllisen johtamisen ajattelua johtamisessa, verkostoitua saman kiinnostuksen kohteen omaavien kanssa ja rikastaa tätä keskustelua yhteisöllisellä näkökulmalla, samalla tehden omaa väitöskirjaani yhteisöllisestä johtamisesta.
Aiheeseen liittyvää materiaalia:
Vertia; Kaikki päättävät https://www.hs.fi/visio/art-2000008768823.html
Järvenpään kaupunki https://www.jarvenpaa.fi/kaupunki-ja-paatoksenteko/jarvenpaa-tietoa/kaupungin-henkilosto-ja-johtaminen/monimuotoinen-itseohjautuvuus
https://www.renesans.fi/riisuttuorganisaatio/
Johtamisen myyttejä:
”Ihminen tarvitsee johtajan”
Myytti, joka on saanut alkunsa erilaista eläinten parista esim. susien käyttäytymisestä tehdyistä tutkimuksista. Sen mukaan vahvin ottaa väkivalloin johtajuuden laumassa. Alfa teoria on myöhemmin todettu virheelliseksi ja todettu susilauman toiminnan perustuvan yhteistyöhön, eikä vahvimman oikeuteen (Susitutkija David Mech)
”Jos vastuu on jaettu, kukaan ei vastaa”
Myytti elää vahvasti ja perustuu pessimistiseen ihmiskuvaan. Perinteisessä työyhteisössä näin voi ollakin, mutta onko pulma systeeminen ja meihin iskostuneissa rooliajatuksissa ja -odotuksissa?
Jos ajattelemme asiaa itsemme ja oman elämämme kautta, otamme laajasti vastuuta ympärillämme olevista asioista.
Kun me tiedämme, että meillä on yhteinen vastuu asioista, tunnistamme ja tiedostamme sen ja toimimme sen mukaan. Voimme tukea yhteistä / jaettua vastuuta erilaisilla vuorovaikutuskäytänteillä, joissa käymme yhdessä läpi asioiden edistymistä ja vastuuta voidaan jakaa myös tilannekohtaisesti eri ihmisille. Paras tilanne on se, että kun mietimme jonkin asian hoitamista, joku työryhmän jäsen ottaa asian hoidettavakseen ja pyytää työtoveriaan, vaikka avuksi.
”Pärjätäkseen yrityksessä on oltava ihmisiä, jotka ymmärtävät suuria, laajoja kokonaisuuksia”
Päätösvaltaa voidaan jakaa myös osaamiseen liittyen eli sillä, jolla on paras osaaminen päätettävästä asiasta, tekee päätöksen kuultuaan esim. muutamaa työryhmän jäsentä.
Oletteko kuulleet joukkojen voima ajatuksesta. On tutkimuksellisesti todettu, että ryhmä saa aikaan aina paremman ratkaisun kuin sen fiksuinkaan yksittäinen jäsen.
Kun ihmiset ovat vapaita ja he kokevat olevansa yhteisvastuussa asioista, heillä on koko ajan hoksottimet avoinna, he ideoivat, keksivät ja ovat luovia. Heillä on rohkeus tuoda näitä ideoita yhteiseen käsittelyyn ja he yhdessä luovat tulevaisuuttaan. Näin luodaan läsnä olevaa tietoisuutta tarvittavista muutoksista ja niiden suunnasta.
”Ihmiset eivät pysty ratkomaan keskenään ristiriitojaan, vaan tarvitaan johtaja erotuomariksi”
Ihmiset kykenevät ratkomaan keskinäisiä ristiriitojaan ilman johtajaa, kun on toimintamalli, jossa on kuvattu, kuinka asiat otetaan sille ja kuinka ne rakentavasti ratkaistaan. Voidaan luoda myös erilaisia valmentajamalleja, joissa valmentaja tulee avustamaan tilanteessa, jos työntekijät eivät osaa / pysty ratkaisemaan asiaa. Valmentajan avulla he oppivat uusia taitoja ristiriitojen ratkaisuun ja ovat seuraavassa kohdassa taas taitavampia ratkaisemaan asioita yhdessä.
Kyse on vuorovaikutus- / dialogitaidoista ja taas palaamme tausta-ajatteluumme ihmisestä eli ihmiskuvaamme.
”Aina joku täyttää valtatyhjiön”
Olemme jälleen ihmiskuvamme kanssa tekemisissä. Jos ajattelemme asiaa positiivisen ihmiskuvan kautta, jossa ihminen ei havittele valtaa ja ratkaisee asiat mieluummin ystävyydellä kuin pakolla, ei ole valtatyhjiötä, jota pitäisi täyttää. Tai jos joku käyttäytyy toisia kohtaan alentavasti, hänelle annetaan palautetta siitä ja tilanne normalisoituu.
Palaamme siihen, kuinka vuorovaikutus, avoimuus ja luottamus toimii työyhteisössämme / organisaatiossamme.
”Kuinka paljon aikaa menee lupien kysymiseen?”
Miettikääpä tätä johtajat ja esihenkilöt. Kuinka paljon teiltä kysytään lupia asioihin, jotka koette turhina tai mietitte, miksi ihmiset ei päätä noista itse. Tai kuinka monta kertaa annatte ”luvan” asiassa, josta ette oikeastaan tiedä yhtään mitään, mutta asemanne puolesta teidän on siihen vastattava tai muuten olette huono johtaja. Kuinka monta kertaa teiltä on kysytty, saako jotakin työtehtävien hoitamiseksi tarvittavan oleellisen tarvikkeen hankkia.
Aki Heiskanen
Kirjoittaja Aki Heiskanen: ”Olen terveydenhoitaja, sairaanhoitaja (psykiatrinen hoitotyö), HM, väitöskirjatutkija (väitöskirjan aiheena yhteisöllinen johtaminen). Työurani olen tehnyt hoito- ja kuntouttavassa kasvatus-, mielenterveys-, päihde- ja työvalmennustyössä. Johtajana kuntayhtymässä, yrityksessä, säätiössä ja kunnassa. Tällä hetkellä toimin yrittäjänä ja yleishenkilönä päihde-, riippuvuus-, mielenterveys- ja koulutuspalveluita tarjoavassa Terveytesi Klinikka ja Kodit Oy:ssä. Olen pohtija, ulkoisesti viileä ja sisäisesti kiivas. Minua kiinnostaa ihmisenä olemisen peruskysymykset, ihmisten väliset suhteet ja niiden rakentuminen. Haastan itseäni uuden oppimiseen.”