Olen lähes 30 vuoden yritysvalmentajan ja konsultin urani aikana valmentanut tuhansia johtajia ja esihenkilöitä niin Suomessa kuin myös muualla Euroopassa. Minulta on usein vuosien aikana kysytty, että millaista johtajaa pidän hyvänä johtajana. Tämä on aina ollut mielestäni sellainen kysymys, johon ei ole aivan yksinkertaista vastata. Olen tietenkin vuosien aikana tavannut paljon esihenkilöitä ja johtajia, joita aivan varauksetta voin pitää hyvinä johtajina. Toisaalta olen kohdannut myös toiseen ääripäähän kuuluvia johtajia, jotka pahimmillaan ovat aiheuttaneet todella suuria ongelmia omassa organisaatiossaan johtaen sen toiminnallaan suuriin vaikeuksiin.
”Johtamisen keskiössä pitää olla ihminen”
Johtajuutta on tutkittu ja analysoitu vuosikymmenien aikana eri puolilla maailmaa yliopistoissa ja tutkimuslaitoksissa todella paljon. Näiden pohdintojen perusteella on erilaisia johtamisteorioita ja -aatteita kehitetty näiden vuosien aikana ”pilvin pimein”. Erilaiset johtamistrendit vaihtelevatkin sykleittäin muutaman vuoden välein. Monenlaiset ”ismit” seuraavat toisiaan ja yleistrendinä tuntuu olevan se, että johtajilta vaaditaan jatkuvasti yhä enemmän uusia ominaisuuksia, kykyjä ja taitoja. Kuitenkin asiaa pohdittaessa on hyvä muistaa se tosiasia, että kaikista trendeistä ja ”ismeistä” huolimatta kaiken johtamisen keskiössä pitää olla ihminen. Tämä tarkoittaa yksinkertaistaen sitä, että tekoälyn kehityksestä huolimatta ihminen yhä johtaa ihmistä. Joskus tuo perustotuus tuntuu kyllä liiankin helposti käytännöin paineissa unohtuvan.
Tosiasia on myös se, että johtajille asetetaan eri puolilta, niin työntekijöiden puolelta kuin omistajien ja jopa ympäröivän yhteiskunnan puolelta, monia suorastaan yli-inhimillisiä edellytyksiä ja vaatimuksia. Ei siis ole ihmekään, että monet johtajat kärsivät jatkuvista johtamiskriiseistä ja -stresseistä, jotka voivat pahimmillaan johtaa uupumiseen. Joskus tuntuu jopa siltä, että koko johtajuus on monella johtajalla hukassa.
”Johtajuus ei ole synnynnäistä, vaan siihen pitää kasvaa”
Entä sitten se hyvän johtajan määritteleminen? Yhtenä perusasiana on pidettävä, että johtajuus ei ole synnynnäistä, vaan kaikkien johtajien pitää kasvaa siihen. Tietenkin joillekin tämä kasvaminen on helpompaa ja toisille taas vaikeampaa. Toiseksi, kasvuprosessi ei saa koskaan pysähtyä, vaan johtajana toimiminen on jatkuvaa itsensä kehittämistä. Kolmanneksi, kaikista ihmisistä ei välttämättä tule hyviä esihenkilöitä ja johtajia, tai jos asian ilmaisee vielä raadollisemmin, kaikista ihmisistä ei missään nimessä saa tulla minkäänlaisia johtajia. Tämä hyvän johtajuuden puuttuminen näkyy esimerkiksi siten, että esihenkilö tai johtaja voi suorittaa vaikka kuinka monta erilaista johtamiskoulutusta ja -valmennusta, mutta kaikista suorittamistaan koulutuksista huolimatta hänestä ei koskaan kasva hyvää johtajaa. Hän voi kyllä työpaikallaan saarnata koulutuksissa saamiaan opetuksia ”liturgianaan” omassa johtamisessaan, mutta ne ovat vain pelkkiä ulkoa opittuja ”jargoneita” vailla mitään sisältöä ja oppien soveltamista käytäntöihin. Vielä neljäntenä perusasiana hyvän johtajan määrittelemisessä on pidettävä sitä, että hyvään johtajuuteen liittyy on myös tilanne- ja asiasidonnainen tekijä. Esimerkiksi kriisitilanteissa vaaditaan aivan toisenlaista johtajuutta kuin silloin, kun organisaatio on ns. normitilassa tai matkalla kohti menestystä.
Edellä mainituiden perusasioiden takia voidaankin sanoa, että hyvä johtaja voidaan määritellä monilla eri kriteereillä. Hyvä johtajuus on hyvin moninainen ilmiö. Jos vähän yleistää, niin hyvän johtajan ja esihenkilön olisi oltava samalla aikaa innostava ihmisten johtaja, loistava strategi, tarkkanäköinen talousguru, muita inspiroiva innovaattori, jatkuvia muutoksia ennakoiva muutosjohtaja sekä ihmisluontoa ymmärtävä psykologi. Lisäksi johtajan on omassa työssään kyettävä jakautumaan moneen suuntaan. Hän voi toimia niin visioiden ja strategioiden luojana, organisaatioiden omistajien ja ylimmän johdon käsikassarana näiden visioimien päätösten käytännön toteuttamisen kapellimestarina kuin myös työntekijöiden mielialojen tarkkana havainnoitsijana, ohjaajana ja tulkkina.
Jos minulta kysytään mielipidettäni siitä, millaista johtamista pidän tärkeimpänä hyvän johtajuuden tärkeimpänä edellytyksenä ja osaamisalueena, niin vastaan tähän kysymykseen, että ihmisten johtaminen. Seuraavassa esittelenkin kymmenen ”nyrkkisäännön” huoneentaulun hyvälle työntekijöitään arvostavalle ihmisten johtajalle. Huomautuksena vielä, että seuraavat luettelemani asiat eivät ole missään tärkeysjärjestyksessä.
1. Ole tasapuolinen kaikkia työntekijöitäsi kohtaan!
Tuo on helppo sanoa, mutta liiankin usein tuntuu siltä, että se on liian vaikeaa toteuttaa käytännössä. Jokaisen johtajan ja esihenkilön pitää kuitenkin muistaa, että hän ei missään nimessä saa suosia omia kavereitaan eikä jakaa alaisiaan omiin suosikkeihinsa ja ”rupusakkiin”. Tietenkin on totta, että johtajakin on vain ihminen, jolla on omat mieltymyksensä. Ne eivät kuitenkaan saa vaikuttaa hänen päätöksentekoonsa ja toimintaansa. Päätöksiä tehtäessä on tietenkin huomioitava niiden kohteena olevat ihmiset ja heidän tuntemuksensa, mutta tästä huolimatta tehdyt päätökset on oltava mahdollisimman tasapuoliset ja niiden on perustuttava tosiasioihin.
2. Seiso työntekijöittesi keskellä ja edessä!
Hyvä johtaja ei piiloudu kulmahuoneeseen ”liikennevalojen” taakse, vaan elää ja hengittää yhdessä ryhmänsä kanssa niin hyvinä kuin huonoinakin aikoina. Ryhmän onnistuessa ja saavuttaessa hyviä tuloksia hän väistyy hienovaraisesti sivulle ja antaa kunnian onnistumisesta omalle ryhmälleen sanoen sen myös ääneen. Tällöin ryhmän jäsenet kokevat esihenkilönsä arvostavan heitä ja tuntevat saaneensa yhdessä jotain suurenmoista aikaan. Tietenkin onnistumiseen vaikuttaa myös hyvä johtaminen, mutta jos sitä korostaa liikaa johtajan paistatellessa ”kunnian valokeilassa”, vie se pohjaa pois ryhmän kokemalta onnistumisentunteelta ja heikentää yhteishenkeä. Toisaalta jos taas ryhmä epäonnistuu jossain toiminnassaan, se ei saa johtaa siihen, että johtaja alkaa syytellä epäonnistumisesta ryhmäänsä sekä siirtää vastuun virheistä kokonaan heille. Epäonnistumistilanteissa monien johtajien on liiankin helppoa pyrkiä vetäytymään kaikesta vastuusta sekä siirtää se työntekijöittensä harteille syyllistämällä heitä. Sitä paitsi johtajien pitää muistaa, että lopullisen vastuun oman ryhmänsä toiminnasta ja tuloksista kantaa esihenkilö itse.
3. Muista rajalliset voimavarasi ja kiinnitä huomiota jaksamiseesi!
Tutkimusten mukaan työntekijöiden keskimääräiset viikoittaiset työtunnit ovat vuosien aikana vähentyneet, kun taas vastaavasti johtajien ja esihenkilöiden työaika on pidentynyt. Tähän kehitykseen ovat johtaneet monet tekijät, kuten mm. työn vaatimustason kohoaminen ja vastuualueiden lisääntyminen, jotka taas osaltaan asettavat lisävaatimuksia esihenkilötyölle. Esihenkilöiden on kuitenkin tiedostettava ja muistettava omat fyysiset ja psyykkiset rajansa, joita ilman seurauksia ei voi ylittää. Tässä yhteydessä pitää myös muistaa, että johtajien ja esihenkilöiden voimavaroja eivät koittele pelkästään työelämän kehittymiseen liittyvät tekijät, vaan osa syistä on sisäsyntyisiä, henkilöön itseensä liittyviä. Yksi tärkeimmistä on ns. korvaamattomuuden tunne, jonka kokeminen on monelle esihenkilölle suuri stressiä aiheuttava tekijä. Tätä oiretta potevan esihenkilön mielestä mikään asia ei työpaikalla toimi ilman hänen läsnä olemistaan sekä jatkuvaa valvontaansa. Tämän oireen estämiseksi esihenkilön on kuitenkin jo oman jaksamisensa takia pystyttävä luottamaan työntekijöihinsä ja heidän osaamiseensa. Hyvä johtaja hallitsee delegoinnin taidon ja osaa tarvittaessa sanoa myös ”Ei”, jos hän kokee hänelle asetetut vaatimukset liian korkeiksi.
4. Ole hyvänä esimerkkinä muille omilla puheillasi ja etenkin teoillasi!
Sanotaan, että jokainen johtaja muokkaa ryhmänsä oman näköisekseen. Hänen esimerkillään on merkitystä ja se kantaa kauas, niin hyvässä kuin pahassa. Tässä pelkät sanat ja ohjeet eivät riitä, vaan tärkein merkitys on siinä, miten hän itse toimii ja käyttäytyy. Jos esimerkiksi johtaja tai esihenkilö ”unohtaa” tervehtiä omia työntekijöitään ja kollegoitaan töihin tullessaan tai sieltä lähtiessään, leviää sama ”tapa” vähitellen myös hyvin tehokkaasti koko työyhteisöön. Tällöin tulee kuin huomaamatta luoduksi työpaikalle toimintamalli, johon monet asiaa kysyttäessä vetoavat puolustellen näin omaa toimintaansa. Hyvä johtaja pitää tärkeänä sitä, että hän on luotettava ja pitää sanansa eikä anna katteettomia lupauksia. Hän pyrkii toimimaan joka tilanteessa kuten hän itse sanoo. Näin hän luo omaan ryhmäänsä keskinäiseen luottamukseen perustuvan kulttuurin.
5. Muista, että et voi aina miellyttää kaikkia, vaikka kuinka haluaisit niin tehdä!
Johtajana oleminen olisi mukavaa, jos aina voisi tehdä päätöksiä, jotka miellyttävät kaikkia osallisia. Todellisuus ei kuitenkaan ole tämä! Johtajan ja esihenkilön on joskus tehtävä myös kipeitä päätöksiä, joiden tulos on epävarma, ja jotka eivät aina kaikkia miellytä. Tällöin päätöksen tekeminen ei todellakaan ole mikään helppo ja yksinkertainen tehtävä. Tähän yhteyteen sopiikin hyvin vanha slogaani, missä sanotaan ”kun kumarrat yhteen suuntaan, näytät samalla takamustasi toiseen suuntaan”. Itse asiassa todellinen johtajuus testataan juuri näissä haastavissa tilanteissa! Yleisesti sanottuna johtajan tehtävänä ei ole joka tilanteessa ja kaikissa päätöksissään miellyttää kaikkia ihmisiä, vaan tehdä mahdollisimman hyviä päätöksiä, jotka antavat mahdollisimman hyvän lopputuloksen. Lopputuloksena voidaan kuitenkin sanoa, että päätöksissään jämäkkä johtaja saa yleensä enemmän arvostusta kuin sellainen johtaja, joka toimii päättämättömästi sekä kumartelee joka suuntaan tuuliviirin lailla.
6. Opettele olemaan toisinaan näkyvä ja toisinaan taas näkymätön!
Usein kuulee työntekijöiden suusta tuhahduksia, jotka kuuluvat suurin piirtein näin: ”pomo kyttää taas meitä” tai ”pomo ei ole koskaan paikalla, kun häntä tarvittaisiin”. Yksi tärkeä taito esihenkilöllä onkin siinä, että hän tunnistaa milloin hänen pitää olla näkyvässä roolissa työntekijöittensä kanssa ja milloin taas hänen on parasta olla poissa työntekijöittensä tieltä antaen heidän itsensä tehdä omaan työhönsä liittyviä päätöksiä. Tähän taitoon sisältyy myös se, että esihenkilön pitää molemmissa tapauksissa olla tarvittaessa kuitenkin mahdollisimman hyvin tavoitettavissa. Yleisesti ottaen voidaankin sanoa, että johtajan ja esihenkilön näkymistä kaivataan työpaikoilla yllättävän paljon. Etenkin suurissa organisaatioissa työntekijät arvostavat, että ylin johto ainakin silloin tällöin vierailee heidän työpisteissään ja vaihtaa ohimennen muutaman sanan heidän kanssaan. Sosiaalinen keskustelu toimii hyvänä liimana yhdistäen ihmisiä.
7. Luo työpaikallesi virheet salliva kulttuuri!
Me kaikki olemme ihmisiä. Kukaan meistä ei ole erehtymätön, vaan me kaikki teemme joskus myös virheitä. Virheitten tekeminen ja niiden myöntäminen harmittaa tietenkin meitä aina ja niiden myöntäminen ei ole mikään helppo asia. Tämän takia tulisikin työyhteisöissä olla sellainen ilmapiiri, jossa ”virheiden tekeminen on sallittua”. Tällöin ”mokan” tapahtuessa voi sen tekijä kertoa esihenkilölleen siitä mahdollisimman nopeasti ilman tunnetta, että virheen tekijänä hänet mollataan tai naulitaan julkisesti ristille. Tämä nopea kertominen mahdollistaa sen, että korjausliike virheen poistamiseksi pystytään tekemään mahdollisimman pian. Samalla voidaan myös yhdessä ilman mitään turhia tunnelukkoja miettiä keinoja, miten vastaavien virheiden uudelleen esiintyminen voidaan mahdollisimman tehokkaasti tulevaisuudessa estää. Liian usein ja liian monissa työyhteisöissä tuntuu olevan myrkyllinen ilmapiiri, jossa päätoimintaperiaatteena virheiden tapahtuessa on tekijöiden syyllistäminen ja heidän ristiinnaulitsemisensa. Tämä vain johtaa turhiin ja jopa vahingollisiin virheiden peittely-yrityksiin ja suoranaiseen valehteluun.
8. Vaadi muilta täydellisiä suorituksia vain silloin, jos itse olet täydellinen!
Täydellisiä ihmisiä ei ole olemassa, ei edes silloin, kun kyseessä on johtaja. Tämän takia kukaan johtaja tai esihenkilö ei voi vaatia työntekijöiltään täydellisiä suorituksia. Täydellisyyden vaatimisen sijaan työyhteisöön ja tiimeihin on luotava yrittämistä ja harkittua riskinottoa kannustava ilmapiiri. Tällaisen ilmapiirin kantavina periaatteina pitäisi olla sellaiset, että hyvät saavutukset palkitaan ja epäonnistumisista ei tuomita, vaan niistä opitaan. Esihenkilön on tiedostettava sekä omansa että myös omien työntekijöittensä suorituskykyjen rajat ja potentiaalit sekä laadittava kullekin yksilölle henkilökohtaiset tavoitteet. Näissä apuna voitaisiin hyvin käyttää esimerkiksi hyvin rakennettuja kehityskeskusteluita.
9. Tiedosta ja sisäistä vastuusi oman työpaikkasi hyvinvoinnista!
Kuten jo aikaisemmin kerroin, johtajan omalla esimerkillä ja toiminnalla on suuri vaikutus oman työyhteisönsä ilmapiiriin ja sitä kautta myös työmoraaliin ja tehokkuuteen. Omien lellikkien suosiminen, jatkuva lupausten pettäminen, huono johtaminen sekä muiden ihmisten syyllistäminen luo työntekijöiden keskuuteen erimielisyyksiä, selän takana juoruamista sekä klikkiytymistä. Psykologisen turvallisuuden häviäminen näiden em. asioiden eskaloitumisen takia voi taas pahimmillaan johtaa henkiseen väkivaltaan ja työpaikkakiusaamiseen. Turhaan ei sanotakaan, että ryhmä on yhtä vahva kuin sen heikoin lenkki. Pahimmassa tapauksessa johtaja itse on se heikoin lenkki. Tällöin koko ryhmä on enemmän kuin pahassa pulassa. Tämän skenaarion estämiseksi jokaisen johtajan tulisi tiedostaa oma vastuunsa työyhteisönsä henkisestä hyvinvoinnista. Hänen on jatkuvasti skannattava työpaikan ilmapiiriä ja tarpeen mukaan puututtava mahdollisimman painokkaasti kaikkiin ryhmänsä ja sen yksittäisten jäsenten henkistä hyvinvointia uhkaaviin häiriötekijöihin.
10. Muista, että auktoriteettisi ei tule automaattisesti annettuna, vaan se on ansaittava!
Kukaan johtaja tai esihenkilö ei saavuta työntekijöittensä arvostusta ja kunnioitusta pelkästään hierarkiaan perustuvan virallisen asemansa perusteella. Työntekijät tarkkaan seuraavat oman esihenkilönsä toimintaa ja etenkin esihenkilön puheen ja todellisuuden välistä suhdetta. Tosiasia on se, että vasta yhteisen kokemuksen kautta syntyvä keskinäisen luottamuksen muodostuminen esihenkilön ja hänen työntekijöittensä välille tuo esihenkilölle tehokkaassa johtamisessa tarvittavaa arvovaltaa. Näin johtajan auktoriteetti ei muodostu sormia napsauttamalla, vaan sen syntyminen edellyttää jatkuvaa työtä ja ponnistelua. Lisäksi on hyvä muistaa, että esihenkilön työntekijöittensä silmissä saavuttama auktoriteetti ei ole mikään pysyvä olotila. Se joutuu testattavaksi joka päivä.
”Hyväksi johtajaksi ei opita pelkästään koulun penkillä tai kursseja käymällä”
Tähän lopuksi on vielä todettava, että johtajuus ja esihenkilötyö on ihmissuhde- ja vuorovaikutustyötä parhaimmillaan, ja voisi jopa sanoa, että toisinaan myös raadollisimmillaan. Se edellyttää johtajilta ja esihenkilöiltä monipuolista osaamista mm. psykologiassa sekä tunne-, vuorovaikutus- ja tiedonhallintataidoissa. Kuten jo aikaisemmin totesin, hyväksi johtajaksi ei opita pelkästään koulun penkillä tai kursseja käymällä. Hyvä johtaminen edellyttää hyvää ja tervettä itsetuntoa, muiden ihmisten arvostamista ja heidän mielipiteittensä kunnioittamista, hyvää ”ihmisten lukutaitoa”, tarkkaa (ja usein myös valikoivaa) kuuntelutaitoa sekä varmimmaksi takuuksi myös kokemuksen tuomaa varmuutta. Hyvää johtajaa on pidettävä omassa työyhteisössään kultaakin arvokkaampana, sillä johtamiskyvyillään ja -taidoillaan saa hän kaikista työntekijöistään parhaimman esiin. Tämä on vahva edellytys sille, että koko organisaatio menestyy.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi