Tässä kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niitä johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata johtajuuden polullaan. Neljässä aikaisemmassa kirjoituksessani karikkoina ovat olleet vastuun vältteleminen, ylpeys, ahneus ja empatiaköyhyys. Tällä kertaa aiheenani on negatiivisuus.
Hyvä johtaminen ja oikea asenne liittyvät toisiinsa läheisesti. Johtamisen laatuun ja työyhteisön toimintaan asenteilla on todella suuri merkitys. Lyhyesti sanottuna negatiivisuus vie toimintaa kielteiseen suuntaan ja positiivisuus taas eteenpäin. Ensin on kuitenkin hyvä pohtia, mitä oikein asenteella tarkoitetaan. Psykologien mukaan asenteella tarkoitetaan ” käyttäytymiseen vaikuttavia positiivisia tai negatiivisia tunteita, uskomuksia ja aikomuksia”. Useimmat ihmiset tiedostavat, jos he eivät esimerkiksi voi hyvin tai heillä on nälkä, mutta vain harvat ovat kehittäneet tunneälynsä sellaiselle tasolle, jossa he tunnistaisivat oman asenteensa kussakin kohtaamassaan tilanteessa ja sen, kuinka heidän asenteensa vaikuttaa heihin itseensä ja muihin ihmisiin. Yksi suurimmista lahjoista, jonka johtaja voi antaa tiimilleen, on tiedostaa ja ymmärtää oman asenteensa erityispiirteet sekä niiden vaikutukset ihmissuhteisiin, tiimin toimintaan sekä kaikkiin tiimin lähellä oleviin ihmisiin.
”Johtajien negatiivisuus muodostuu itsekeskeisen luonteen, motivaation sekä käyttäytymisen yhdistelmästä”
Asenteiden merkitys johtamisessa korostuu etenkin niiden johtajien takia, joiden asennetta voidaan kuvata sanalla ”huono”. Tällaisten johtajien negatiivisuus muodostuu itsekeskeisen luonteen, motivaation sekä käyttäytymisen yhdistelmästä, jolla on haitallista vaikutusta niin heidän työntekijöittensä, tiiminsä, organisaationsa toimintaan sekä erityisesti organisaation vision toteutumiseen. Negatiivinen asenne näyttäytyy usein joko jatkuvana pessimisminä, laiskuutena, töykeytenä, juoruiluna, viivyttelynä tai yleensäkin negatiivisuutena muita ihmisiä ja uusia asioita kohtaan. Usein huonot asenteet ovat peräisin epäonnistuneiden, tai ainakin epäonnistuneiksi koettujen, tilanteiden ja tapahtumien jättämien muistijälkien takia. Näitä tilanteita on voinut tapahtua esimerkiksi johtajan kohdatessa sellaisia asiakkaita, esihenkilöitä tai työntekijöitä, jotka ovat jollain tavalla hänen mielestään epäonnistuneet täyttämään hänen heihin kohdistamiaan odotuksia.
”Caligula (12–41 jaa) toimi Rooman valtakunnan keisarina vain neljän vuoden ajan, mutta silti hänen aikakautensa on jäänyt historiaan erityisesti hänen hallintoaikanansa tapahtuneiden julmuuksien takia. Voidaankin sanoa, että Caligula oli yksi niistä Rooman keisareista, joiden aikana julma terrori hallitsi Roomassa ulottaen lonkeroitaan erityisesti valtakunnan hallitseviin piireihin ja keskiluokkaan, kuten senaattoreihin. Vaikka senaatti ei tästä syystä johtuen pitänytkään Caligulasta, nautti hän silti suuresta kansansuosiosta etenkin valtansa alkuaikoina. Kansansuosio tuli erityisesti siitä, että hän järjesti kansalle paljon huvituksia, kuten esimerkiksi julkisia spektaakkelimaisia gladiaattoritaisteluja ja teatteriesityksiä. Hän myös rakennutti lukuisia uusia julkisia rakennuksia. Lisäksi Caligula oli mestari järjestämään huvituksia myös itselleen. Nämä huvitukset lopulta kävivät niin kalliiksi, että Rooman valtakunta oli vähitellen hänen löperön rahankäyttönsä takia konkurssin partaalla. Rahapulaa estääkseen Caligulan oli pakko nostaa veroja sekä kehittää uusia maksuja, kuten seksityö-, elintarvike- ja kuljetuspalkkioveron. Näiden nousseiden verojen ja muiden maksujen takia hänen kansansuosionsa alkoi vähitellen haihtua.
Vallassaoloaikanaan Caligula muuttui jatkuvasti yhä vainoharhaisemmaksi ja eristyneemmäksi. Hän epäili lähes jokaista lähellään olevaa ihmistä hänen valtansa kaappaamisesta sekä hänen surmaamisestaan. Jokaista, jota hän epäili petturuudesta, odotti pidätys, kidutus ja lopulta teloitus. Tällöin petturuuden ei tulkittu kohdistuvan niinkään valtiota kohtaan, vaan erityisesti keisaria itseään kohtaan. Tilanne paheni Caligulan julistaessa itsensä senaatin vastustuksesta huolimatta jumalaksi. Tällöin erityisesti juutalaiset ja kristityt, jotka eivät tunnustaneet hänen jumaluuttaan, joutuivat julman vainon kohteeksi. Jumaluus nousi selvästi Caligulan päähän, sillä hän alkoi pitää itseään muita parempana ja viisaampana eikä suvainnut minkäänlaista vastarintaa. Lisäksi hänen vainoharhaisuutensa nousi aikaisempaakin korkeammalle tasolle. Lopulta oman asemansa ja henkensä puolesta pelkäävät senaattorit, oikeustuomarit sekä keisarin omasta suojelusta huolehtivan Pretoriaanikaartin upseerit muodostivat salaliiton, jonka tuloksena Caligula surmatiin vuonna 41. Hänen surmansa jälkeen kaikki todisteet Caligulan olemassaolosta pyrittiin tuhoamaan. Tässä ei kuitenkaan onnistuttu ja Caligula onkin jäänyt historiankirjoihin yhtenä historian julmimmista, irstaimmista ja vainoharhaisimmista hallitsijoista.”
”Negatiivinen johtaja voi pilata työilmapiirin nopeasti heikentäen jokaisen työyhteisön jäsenen työtyytyväisyyttä ja –viihtyvyyttä radikaalisesti”
Negatiivisella johtajalla ei ole mitään halua ja aikomusta ottaa huomioon muita ihmisiä eikä hänellä ole vähäistäkään mielenkiintoa organisaatiossa vallitsevasta työilmapiiristä. Suurin ongelma huonon asenteen omaavien johtajien kanssa onkin siinä, että negatiivisuus leviää heidän ympärilleen kuin virus. Lisäksi ongelmana on leviämisen nopeus. Negatiivinen johtaja voi pilata työilmapiirin nopeasti heikentäen jokaisen työyhteisön jäsenen työtyytyväisyyttä ja –viihtyvyyttä omalla toiminnallaan radikaalisesti. Monet tällaiset johtajat eivät yksinkertaisesti salli kenenkään muun kuin hänen itsensä ”loistaa” työyhteisössään. He ajattelevat, että muiden positiivisuus tai onnistuminen on poissa heiltä itseltään. Työnteko ei heidän mielestään yksinkertaisesti voi olla hauskaa eikä työssä pidä viihtyä! ”Raataen tulee sinun hankkia elantosi”, on heidän toimintansa kantava periaate. Näin he vähitellen viemällä pois ihmisten työnilon ja viihtyvyyden tuhoavat myös innovatiivisuuden, aloitekyvyn ja uskon tulevaisuuteen. Työpaikasta tulee kuin vankila, jossa jokainen tekee vain sen, mikä on pakko. Tämän vuoksi jo pelkästään taloudellisesti ajatellen huonon asenteen omaavien johtajien rekrytoiminen ja palkkalistoilla pitäminen on organisaatioille erittäin huono sijoitus. Kun heidän asenteensa alkaa vaikuttaa työntekijöihin, leviää se nopeasti myös asiakastyön laatuun ja tuottavuuteen. Tällöin palvelun laadun heikentyessä asiakkailla on tapana osoittaa tyytymättömyytensä jaloillaan eli siirtyä sellaisen organisaation asiakkaiksi, jotka kohtelevat heitä arvostaen.
Miten huono asenne ilmenee johtajissa ja miten se vaikuttaa työyhteisöön? Tämä näkyy monilla eri tavoin. Huono ja toisiaan jopa ala-arvoinen viestintä organisaatiossa on tyypillinen huonon asenteen näkyvä ilmenemismuoto. Tähän voi kuulua niin passiivisaggressiivista viestintää, kyvyttömyyttä tunnistaa ja tunnustaa omia virheitä siirtäen syyn sen sijaan tapahtuneista virheistä muille, haluttomuutta kuunnella muiden ihmisten huolia kuin myös pelolla johtamisen ilmapiirin luomista työyhteisöön.
Epätasapaino itseohjautuvuuden ja selkeän tavoitteen välillä on toinen tyypillinen merkki negatiivisesta johtamisesta. Tällä tarkoitan sitä, että itseohjautuvuutta kyllä edistetään ainakin puheissa, mutta sen käytännön toteutuminen vaikeutuu joko epämääräisellä vallan- ja vastuunjaolla tai vision ja strategian epäselvyydellä ja niiden huonolla toteuttamisella käytäntöön.
Kolmantena osoituksena negatiivisesta johtamisesta voidaan pitää avoimen ja läpinäkyvän päätöksenteon puuttumista johtamisessa. Organisaatiossa voidaan kyllä ”virallisesti” puhua avoimuuden ja läpinäkyvän päätöksenteon tärkeydestä, mutta käytännössä kuitenkin siellä toimitaan aivan päinvastoin. Tämä konkreettinen ristiriita vähentää vahvasti työntekijöiden ja johdon välistä luottamusta.
Neljäs merkki negatiivisuudesta on, kun johtaja ei ole tavoitettavissa silloin, kun häntä tarvitaan. Tällöin johtajaa ei kyetä tavoittaa fyysisesti, mutta myöskään häneen ei saada yhteyttä muillakaan keinoin. Tämänkaltainen negatiivisuus korostuu etenkin silloin, kun johtaja on keskittänyt päätöksentekoa itselleen ilman mitään toimivaa varajärjestelmää. Pääsyy tällaisen tilanteen syntymiseen on se, että johtaja pyrkii pitämään kaikki tärkeät langat omissa käsissään eikä näin toimimalla luota omiin alaisiinsa ja heidän osaamiseensa.
Viidentenä merkkinä negatiivisesta johtamisesta voidaan pitää johtajan epäjohdonmukaista käyttäytymistä, toimintaa ja päätöksentekoa, mitkä vähitellen johtavat hänen auktoriteettinsa heikentymiseen. Tämä epäjohdonmukaisuus voi näkyä mm. siten, että johtaja puhuu toista ja tekee kuitenkin täysin päinvastoin kuin sanoo, ei pidä lupauksiaan tai päätöksenteossa ei ole mitään selkeää linjaa. Tällainen sekava käyttäytyminen johtaa organisaation epävarmuuden tilaan, mikä voi pahimmillaan viedä sen kaaokseen. Työntekijät eivät voi olla varmoja, mitkä päätökset ovat voimassa ja mitkä taas eivät. Lisäksi he eivät tiedä, voiko johtajan sanaan luottaa. He voivat jopa päättää olla tekemättä mitään, koska pelkäävät tilanteen kuitenkin vielä muuttuvan jo sovitusta. Kauhuskenaariossa näin saadaan koko organisaation päätöksenteko ja toiminta halvaantumaan.
Työntekijöiden mielipiteiden ja ehdotusten huomiotta jättämistä voidaan myös pitää osoituksena negatiivisesta johtamisesta. Tämä näkyy käytännössä mm. siten, että johtaja ei kuuntele muiden mielipiteitä, ei hyväksy omista ajatuksistaan poikkeavia ideoita ja ehdotuksia tai väheksyy muiden ajatuksia jopa pilkkaamalla niitä ja niiden esittäjiä julkisesti. Näillä keinoilla onnistutaan kaikki avoin keskustelu ja uusien ideoiden esille tuominen tehokkaasti estämään organisaatiossa.
Seitsemäntenä esimerkkinä negatiivisesta johtamisesta voidaan pitää itsekeskeistä johtamistyyliä. Egosentrisessä johtamisessa kaikki valta keskittyy johtajan ympärille eikä työtä suorittaville tiimeille. Tällaisessa johtamiskulttuurissa on turhaa puhua mistään itsejohtoisuudesta tai ”omien aivojen käyttämisestä”, sillä johtaja mustasukkaisesti valvoo omaa valtaansa ja pelkää kaiken oma-aloitteisuuden vievän pohjaa hänen auktoriteetiltaan. Hän on siis tyypillinen mikromanageeraaja johtajana. Pääsyynä tällaisessa johtamistyylissä on usein johtajan heikko itsetunto ja siitä johtuva epävarmuus toimia johtajana.
Kahdeksantena, negatiivisuus johtajana johtaa usein myös voimakkaaseen muutosvastaisuuteen. Epävarmuus omasta johtajuudesta tekee sen, että johtaja haluaa pitää molemmin käsin kiinni perinteistä ja rutiineista sekä pelkää ottaa minkäänlaisia riskejä. Hänelle tulevaisuus on sumussa piileskelevä mörkö, mitä kohti hänen on vaikea suunnistautua. Tällaiselle johtajalle tärkeimpiä sloganeita ovat ”pysyvyys”, ”varmuus” ja ”turvallisuus”. Hänelle uudet ideat ja innovaatiot ovat pelkkiä kirosanoja, jotka hän kokee uhaksi omalle vallankäytölleen ja asemalleen.
Yhdeksäntenä merkkinä negatiivisuudesta on johtajan kyvyttömyys ottaa vastaan itseään kohdistuvaa kritiikkiä. Hän on hyvin herkkänahkainen omasta arvostaan eikä halua asettaa omia sanojaan, ideoitaan ja ajatuksiaan muiden arvioitaviksi puhumattakaan siitä, että niitä epäiltäisiin. Sen sijaan hänen kanssaan on helppo toimia niin kauan, kun on samaa mieltä hänen kanssaan. Hän jakaakin herkästi omat työntekijänsä ns. ”hyviin tyyppeihin” ja ”rupusakkiin”. Näin hänen johtamiseensa usein liittyy puolueellisuus ja eriarvoisuus, jotka johtavat suosikkijärjestelmän syntymiseen.
Kymmenentenä kohtana negatiivisuudesta on johtajan kyvyttömyys johtaa itseään. Hän ei tunne riittävästi omaa itseään eikä näin ole selvillä omista vahvuuksistaan ja heikkouksistaan. Hänellä voi olla kohtuulliset asiajohtajan taidot, mutta etenkin ihmisjohtajana toimiessaan hänellä on monia vakavia puutteita. Hänelle tunteet ovat usein tabu eikä hän tiedosta, tai halua tiedostaa, omia tuntemuksia puhumattakaan siitä, että hän hallitsisi niitä. Tämän vuoksi tällaisen johtajan on hyvin vaikea puhua tunteista. Kyvyttömyys johtaa itseään johtaa usein epävakauteen ja arvaamattomuuteen johtajana. Hän voi olla joko täysin epävarma itsestään ja johtajuudestaan tai sitten hän pyrkii peittämään epävarmuutensa olemalla liiankin itsevarma ja jopa hyökkäävä. Toinen ääripää johtajasta, jolla ei ole taitoa johtaa itseään on taas sellainen, joka johtaa muita ylimielisellä asenteella ja jopa kohtelee muita alentuvasti.
”Teppo (nimi muutettu) on keskisuuren muutaman kymmenen työntekijän työllistävän metalliyrityksen johtaja. Hän on kolmannen polven yrittäjä. Tepon isoisä Kalle perusti yrityksen, hänen isänsä Martti jatkoi ja laajensi toimintaa sekä nyt Martin sairastuttua vakavasti Teppo ainoana lapsena joutui vastuuseen yrityksen toiminnasta. Kuitenkin Tepon motiivit jatkaa yritystä isänsä jäljessä ovat olleet heikot, sillä hänellä oli aivan muita tavoitteita elämässään. Velvollisuudentunto ja isänsä painostus johti siihen, että hän joutui unohtamaan omat haaveensa muunlaisesta elämästä. Tämä ”pakkoavioliitto” yrityksen kanssa näkyykin hyvin Tepon toiminnassa ja käyttäytymisessä johtajana.
Teppo on ihmisenä hyvin arvaamaton, sillä hän on eräänlainen ”Tohtori Jekyll ja Mr Hyde” -tyyppi. Hyvinä päivinä hän voi olla aurinkoinen, kohtelias ja hymyilevä, mutta sen sijaan huonoina päivinä hän on kuin maansa myynyt ja on täynnä myrkkyä. Hän tiuskii, ärhentelee, komentelee ja on työntekijöiden mielestä silloin täysin sietämätön. He pyrkivätkin pysymään hänen läheltään mahdollisimman hyvin poissa. Varsinkin työnjohtoesihenkilöt joutuvat huonoina päivinä hänen kiukkunsa kohteeksi. Kaiken huipuksi viime aikoina Tepon hyvät päivät ovat vähentyneet huonojen päivien lisääntyessä vastaavasti. Tämä kaikki ei voi olla vaikuttamatta hänen johtamiseensa. Teppo on pahoina hetkinään autoritäärisen johtajan irvikuva, eräänlainen työpaikan Pikku-Hitler, ja tällöin häntä on turha edes yrittää vastustaa. Se voi pahimmillaan nimittäin johtaa potkuihin. Tepon myrkynkylväminen yrityksessä on jo tuottanut ”tulosta”, sillä hänen negatiivisuutensa ja arvaamattomuutensa takia työilmapiiri on kireä, sairauspoissaolot ovat lisääntyneet sekä työntekijöiden vaihtuvuus on suuri. Tämä kaikki huonovointisuus, huono johtaminen sekä piittaamattomuus ihmisistä näkyy jo yrityksen tuotteiden laadussa sekä taloudellisessa tuloksessa. Yritys onkin menettänyt asiakkaitaan kilpailijoilleen.”
”Negatiiviset johtajat eivät kohdista kritiikkiään käsiteltäviin asioihin, vaan he ottavat kohteeksi ihmiset ja syyllistävät heitä”
Kuten jo Caligulan ja Tepon tapauksetkin tuovat esille, negatiiviset johtajat ovat usein armottomia pomottajia, joiden kanssa työnteko on pahimmillaan jatkuvaa piinaa. He eivät arvosta alaisiaan eivätkä heidän tekemäänsä työtä, vaan ainoastaan he nostavat esille työntekijöittensä tekemät virheet. Negatiiviset johtajat eivät kohdista kritiikkiään niinkään käsiteltäviin asioihin, vaan he ottavat kohteeksi ihmiset syyllistämällä heitä. Myönteistä palautetta heiltä on turhaa odottaa. He ovat jämähtäneet menneisyyteen eivätkä halua edes ajatella tulevaisuutta. Hei ovat siis eräänlaisia nykyajan Don Quijoteja, jotka käyvää jatkuvaa taisteluja muutosten tuulimyllyjä vastaan.
Kuten jo aikaisemmin kerroin, johtajan negatiivisuus leviää myrkyn lailla kaikkialle hänen johtamaansa organisaatioon. Tämä johtaa siihen, että negatiivisuus vahingoittaa kaikkia, keitä se koskettaa. Tämä koskee niin yksilöitä, tiimejä kuin myös organisaatiota kokonaisuudessaan. Ensi silmäyksellä negatiivisuuden ”auraa” ei välttämättä huomaa organisaatiossa, mutta tutustuessa siihen paremmin ja siellä työskenteleviin ihmisiin, alkaa merkkejä negatiivisuudesta näkyä. Jatkuva negatiivinen juoruilu, perättömien juttujen levittäminen, ihmisten keskinäinen töykeys ja nälviminen, suhteettomat ja usein aiheettomat tunnepurkaukset, välinpitämättömyys työn ja asiakaspalvelun laatuun, epäluottamus johdon ja työntekijöiden sekä myös kireät suhteet tiimien, yksiköiden ja työvuorojen välillä ovat kuvaavia merkkejä negatiivisuudesta työyhteisössä. Nämä kaikki johtavat osaltaan ihmisten työssä uupumisiin, sairauspoissaolojen lisääntymiseen sekä jatkuvaan, etenkin hyvien työntekijöiden, suureen vaihtuvuuteen. Näin organisaation turmion kierre on alkanut ja alkaa ruokkia itseään kiihtyvällä tahdilla.
”Tärkeintä on saada johtaja itse ymmärtämään oma negatiivisuutensa sekä sen vaikutukset omaan johtamiseen ja sitä kautta koko työyhteisöön”
Negatiivisuuteen täytyy siis puuttua ennen kuin se on liian myöhäistä. Jos negatiivisuuteen johtajissa ei puututa ajoissa, voi se olla todella vaarallista, sillä heidän esimerkillään on suuri vaikutus koko työyhteisöön. Miten sitten johtajien negatiivisuuteen on mahdollista puuttua? Tehtävä ei ole helppo, mutta se kuitenkin on mahdollisuus. Tärkeintä on saada johtaja itse ymmärtämään oma negatiivisuutensa sekä sen vaikutukset omaan johtamiseen ja sitä kautta koko työyhteisöön. Paras keino vaikuttaa negatiivisuuteen on, jos negatiivinen johtaja hyväksyy ottamaan lähelleen henkilökohtaisen työnohjaajan, koutsin tai mentorin. Itse esimerkiksi olen toiminut jonkin aikaa edellä mainitun ”Tepon” mentorina ja olemmekin Tepon kanssa saaneet aikaan jo jonkin verran myönteisiä tuloksia. Yhtenä henkilökohtaisen ”kanssakulkijan” tärkeimpinä tehtävinä on ohjata johtajaa tuntemaan paremmin itseään ja johtajuuttaan, selvittämään syitä omaan negatiivisuuteensa sekä löytämään negatiivisuuden tilalle positiivisia asioita itsestään, elämästään ja johtajuudestaan. Samalla pyritään tunnistamaan myös johtajan tunnelukkoja, löytämään turvallisia tunneilmaisun keinoja sekä myös ohjata johtajaa hallitsemaan tunteitaan. Jos keskinäinen luottamus johtajan ja ammatillisen ”kanssakulkijan” välillä syntyy, voi se olla alku polulle, jota pitkin kulkemalla negatiivinen johtaja löytää oman johtajuutensa ja kehittyy aikaisempaa paremmaksi johtajaksi. Tämä polku voi olla pitkä, mutta samalla se on myös antoisa matka todelliseen johtajuuteen ja ihmisyyteen.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi