Tässä kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niitä johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata johtajuuden polullaan. Kolmessa aikaisemmassa kirjoituksessani karikkoina ovat olleet ylpeys, ahneus ja empatiaköyhyys. Tällä kertaa aiheenani on vastuun välttäminen.
Valitettavasti jokainen johtaja ei ole riittävän pätevä ja sopiva johtamaan muita. Lähes jokaisessa organisaatiossa on johtajia, joiden toiminta tai usein myös toimimattomuus synnyttää organisaatioon toksisen kulttuurin, mikä saa aikaan monenlaisia ongelmia niin yksilöille, tiimeille kuin myös koko organisaation toimintaan. Toksinen kulttuuri vie työntekijöiltä halun hyvälaatuisen työntekemiseen syöden lisäksi kaiken halun sen kehittämiseen. Huonot johtajat luovat työntekijöilleen turvattomuuden ja osattomuuden tunteen, joka vieraannuttaa heidät omasta työpaikastaan. Tämä vaikuttaa negatiivisesti paitsi työilmapiiriin niin lopulta myös organisaation tuottavuuteen.
”Johtajan vallankäytössä hänellä on vallan lisäksi oltava myös vastuuta”
Yhtenä hyvän johtajuuden perustana on johtajan kyky ja halu ottaa sekä kantaa vastuuta. Tässä yhteydessä johtajuutta voidaan kuvata eräänlaisena kaksiteräisenä miekkana, millä tarkoitan sitä, että johtajan vallankäytössä hänellä on vallan lisäksi oltava myös vastuuta. Jotta johtajuus olisi optimaalinen, pitää vallan ja vastuun olla tasapainossa eli mitä enemmän johtajalla on valtaa, sitä enemmän hänellä pitää olla myös vastuuta. Todellinen johtaja on myös vastuullinen vastuunkantaja. Hän kykenee toimimaan mahdollisimman kypsästi ja ammattimaisesti jokaisessa kohtaamassaan tilanteessa suorittaen samalla parhaan kykynsä mukaan ne tehtävät, jotka hänelle on annettu. Vastuullinen johtaja ei syyllistä muita ihmisiä vaan kantaa lopullisen vastuun tiimin epäonnistuessa. Hän ei siis syyllistä tiimiään, vaan toimii eräänlaisena puskurina näitä syytöksiä vastaan. Toisaalta hän ei myöskään nosta itseään jalustalle omimalla kaiken kunnian oman tiiminsä onnistumisesta. Tässä yhteydessä hän mieluimmin käyttää ilmaisua ”me teimme sen” kuin ”Minun ansiostani”. Lisäksi vastuullinen johtaja myös sitoutuu omaan organisaatioonsa sekä noudattaa tehtäväänsä liittyviä toimintamalleja ja yhteisiä pelisääntöjä. Vastuullisen johtajan tärkeimpiin ominaisuuksiin kuuluvat rehellisyys, pitkän aikavälin näkökulma asioihin, luotettavuus, kyky empatiaan, ennakkoluulottomuus sekä kaikkien ihmisten arvostaminen ja kunnioittaminen.
”Kantamalla vastuunsa johtaja luo työyhteisöönsä luottamuksen kulttuuria, tehokkuuden ilmapiiriä sekä vahvaa sitoutumista sekä työhön että myös organisaatioon”
Miten sitten vastuuttomuus näkyy johtajuudessa? Lyhyesti sanottuna kantamalla vastuunsa johtaja luo työyhteisöönsä luottamuksen kulttuuria, tehokkuuden ilmapiiriä sekä vahvaa sitoutumista sekä työhön että myös organisaatioon. Toisaalta jos organisaation johto ei taas kanna vastuitaan, tilanne johtaa päinvastaiseen tulokseen. Vastuuttomuus horjuttaa koko organisaatiota sekä aiheuttaa tuhoa ja kaaosta sen toiminnassa. Tarkemmin kerrottuna vastuun kantamisen puuttuminen näkyy ainakin kuudella eri tavalla organisaatioissa.
1. Vastuun puuttuminen johdossa alentaa moraalia koko organisaatiossa vaikuttamalla negatiivisesti toiminnan laatuun. Pahinta tässä on se, että näin toimimalla edistetään toksisen ilmapiirin syntymistä organisaatioon. Toksisessa kulttuurissa jokainen organisaation jäsen pyrkii välttämään vastuunkantamisen parhaimpansa mukaan. Tämä johtaa siihen, että kukaan yhteisön jäsen ei ota vastuuta saavutetuista tai pikemminkin saavuttamattomista tuloksista, etenkään silloin, jos ne ovat todella huonot. Vastuunkantajien puuttuminen aiheuttaa sen, että tällöin organisaatiossa alkaa vastuun pompottelu ja kaikkien muiden ihmisten paitsi oman itsensä syyttely epäonnistumisista. Näin työyhteisöön syntyy negatiivisuuden kierre, mikä taas johtaa heikentyneeseen työmoraaliin. Tilanne edesauttaa vielä se, että organisaatiossa ei ole selkeää ja yksiselitteistä ohjeistusta ja yhdessä sovittuja pelisääntöjä. Organisaatiossa vallitsee yleinen välinpitämättömyyden ilmapiiri ja kukaan ei välitä, mitä siellä oikein tapahtuu. Summa summarum, koska ihmisillä ei ole mitään intoa ja mielenkiintoa työhönsä työmoraalin ja -tyytyväisyyden ollessa pohjamudissa, ei tuottavuudesta ja tehokkuudesta voida edes puhua.
”Ennen vuonna 2022 tapahtunutta Venäjän hyökkäystä Ukrainaan Venäjän armeijaa pidettiin yleisesti maailman toiseksi tehokkaimpana armeijana Yhdysvaltain armeijan jälkeen. Venäjä oli jo pitkään panostanut armeijansa modernisoimiseen sekä sotilaittensa kouluttamiseen. Ukraina sota on kuitenkin osoittanut tämän oletuksen vääräksi ja Venäjän armeija on paljastunut pelkäksi paperitiikeriksi miehistö- ja kalustotappioiden ollessa valtavat. Mikä on siis mennyt pieleen? Yksi pääsyyllinen on ollut Venäjän armeijan, kuten koko Venäjän yhteiskunnankin, johtamisjärjestelmän vanhakantaisuus ja autoritäärisyys sekä armeijan johdon ja itse asiassa koko upseeriston kyvyttömyys johtaa joukkojaan päämäärätietoisesti ja tehokkaasti. Venäjällä hallitsee yhä vuosisatojen takaa periytyvä vahva pelolla johtamisen kulttuuri. Johtajat eivät luota alaistensa kykyyn tehdä itsenäisiä ja järkeviä päätöksiä, joten heidän mielestään parhaimpia johtamismetodeja ovat käskytys ja tiukka valvonta. Käskytys tarkoittaa sitä, että alaiset pakotetaan toimimaan väkipakolla periaatteella ”jos ei hyvällä, niin sitten itket ja teet”. Valvonta taas sitä, että johtajat valvovat yksityiskohtaisesti kaikkia alaisten tekemisiä ja mitään oma-aloitteisuutta ei sallita. Näin alempana hierarkiassa olevat eivät halua tehdä mitään itsenäisiä päätöksiä edes tilanteen niin vaatiessa, vaan he odottavat ylempiensä käskyjä. Heidän periaatteenaan on se, että ”parempi olla tekemättä mitään kuin altistua virheiden tekemiseen”. Tämä on johtanut siihen, että johtaminen ja sen kautta armeijan suorittaminen on ollut tehotonta ja joukkojen resursseja kuluttavaa. Venäjällä ei koskaan ole ollut ihmishengellä, ei vieraalla ja omalla, mitään arvoa ja sen takia he ovatkin tehneet aivan järjettömiä massahyökkäyksiä menettäen paljon joukkojaan. Lisäksi huonosti johdetuilla joukoilla on jatkuvasti ollut heikko moraali ja koska kukaan ei ota vastuuta mistään, ovat lukuisat sotilaat tehneet kaikkia ihmisarvoja loukkaavia rikoksia, kuten järjettömiä siviilien ja sotavankien silpomisia, murhia sekä julmia raiskauksia. Venäjän ylin johto ei myös millään tavalla kannusta armeijaansa hyviin tuloksiin, vaan se pyrkii syyllistämällä ja sotaa johtavia upseereita jatkuvasti vaihtamalla epätoivoisesti saavuttamaan tavoitteitaan. Sitä paitsi, toisin kuin Ukrainan presidentti Zelenskyi, joka on usein vieraillut ja kannustanut sotilaitaan etulinjassa, onko Venäjän presidentti Putinia näkynyt armeijansa sotilaita kannustamassa? No, ei ole!”
2. Puutteet johtajan vastuunkantamisessa vähentävät koko organisaatoissa tehokkuutta ja heikentävät tuottavuutta. Silloin kun organisaatiosta puuttuu vastuunkantamisen kulttuuri, tehokkuus ja tuottavuus heikkenevät dramaattisesti. Ihmiset eivät pidä kiinni sovituista aikatauluista, mikä taas aiheuttaa hankaluuksia projektien aikatauluihin. Vähitellen tilanteet eskaloituvat toimitusten myöhästymisiin, alhaiseen tuottavuuteen, tilausten vähentymiseen sekä lopulta alentuneisiin tuloihin. Sitä paitsi vastuuttomuuden kulttuuri vähentää ihmisten halua tehdä parhaansa. Ihmiset kokevat, että heidän toimintaansa ei mitenkään huomioida eivätkä he saa työstään mitään palautetta, eivät ainakaan sitä myönteistä. Kaiken huipuksi tällaisessa organisaatiossa työntekijöiden työroolien selkeydessä ja laadukkaassa työ- ja osaamisvalmennuksessa on suuria puutteita. Kaikkia näitä puutteita vahvistaa myös huonosti suunniteltu ja toimiva viestintä. Tämä johtaa siihen, että viestinnän toimiessa huonosti tai ollessa epäselvää, pudottaa se työyhteisön tehokkuutta ja tuottavuutta dramaattisesti.
3. Vastuun puuttuminen johtaa heikkoon työnlaatuun. Niissä organisaatioissa, joissa vastuunkantamisen kulttuuri ei ole vakiintunut, työnlaatu heikkenee jatkuvasti. Ihmiset kokevat tällaisessa kulttuurissa organisaation johdon välinpitämättömyyden takia arvostuksen puutetta. Tämä johtaa vähitellen tarkkaavaisuuden ja huolellisuuden vähenemiseen työtehtävissä sekä työhön liittyvien virheiden lisääntymiseen. Kaiken kaikkiaan vastuunkantamisenpuuttumisen takia suhteet niin asiakkaisiin, yhteistyökumppaneihin sekä muihin sidosryhmiin herkästi heikkenevät. Tästä voi olla haittaa jopa koko organisaation tulevaisuudelle ja menestymiselle.
4. Johtajien välttäessä vastuunottamista vähentää se samalla myös työntekijöiden sitoutumista. Puutteet organisaation ylimmän johdon vastuunkantamisessa sekä siitä johtuva välinpitämättömyyden ja syyttelyn ilmapiiri vaikuttavat negatiivisesti organisaation palautekulttuuriin heikentäen näin ihmisten työn rehellistä arvioimista sekä motivaatiota toimintaa kehittävän palautteen antamiseen. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijöillä ei ole selkeää kuvaa niin yhteisten kuin omienkaan tavoitteiden toteutumisesta sekä omasta ammatillisen osaamisensa tasosta. Monet työntekijät sanovatkin tässä tilanteessa, että ”pahempaa kuin kuulla haukut, on se ettei saa palautetta ollenkaan”. Tällainen toimintakulttuuri heikentää arvostuksen tunteen syntymistä ja kokemista. Tiimeissä vastuun välttäminen johtaa siihen, ettei tällöin synny tiimien sisäistä yhteishenkeä. Tämän tuloksena on se, etteivät tiimien jäsenet ymmärrä tiimiensä toiminnan tarkoitusta, mikä taas motivoisi heitä sitoutumaan toisiinsa ja tiimin yhteisiin tavoitteisiin.
5. Vastuullisuuden puuttuminen lisää henkilöstön vaihtuvuutta organisaatiossa. Tällaisessa tilanteessa organisaation vakaus ja kehittyminen kärsivät suuresta vaihtuvuudesta usein juuri parhaiden työntekijöiden lähtiessä ensimmäisenä. Työpaikan ilmapiirin ja dynamiikan heikentyessä työntekijöiden jatkuvasti vaihtuessa syntyy myrkyllisyyden ilkeä kierre jokaisen syyttäessä huonosta ilmapiiristä toinen toistaan. Tämä yhä enemmän lisää vaihtuvuutta sekä sairauslomien määrää. Lisäksi työtyytyväisyyden heikkeneminen johtaa siihen, että sekä organisaation että ihmisten omat tavoitteet eivät toteudu. Näin organisaation menestymisestä on turhaa enää puhua. Ei siis ihmekään, että työntekijät yhä enenevässä määrin hakevat uusia ja entistä parempia vaihtoehtoja, jotka tarjoaisivat heille suurempaa vakautta ja korkeampaa sitoutumista.
6. Vastuuttomuuden kulttuuri johtaa organisaatiossa kasvaviin epäselvyyksiin vastuualueissa. Työntekijöillä ei ole selvää kuvaa siitä, mitkä ovat heidän tavoitteensa työssä ja mitä heidän tehtäviinsä oikein kuuluu eikä myöskään siitä, miten heidän vastuualueensa sijoittuvat suhteessa muiden työntekijöiden vastuualueisiin. Tämän seurauksena usein muodostuu ns. harmaita alueita, joista kukaan ei ota vastuuta, koska kellään ei ole tietoa, kenen vastuulle nuo alueet oikein kuuluvat. Viestintä vastuualueista ei siis toimi. Huono viestintä näkyy myös siinä, että kenelläkään ei ole tietoa siitä kuka osaa mitäkin ja kenellä on erityistaitoja mihinkin tehtäviin. Tämän takia monissa tehtävissä voi olla täysin näihin tehtäviin sopimattomia ja niihin kouluttamattomia työntekijöitä. Sitä paitsi kuka edes haluaa sellaisiin tehtäviin, joka lisää virheiden tekemisen riskejä? Näissä tehtävissä epäonnistuminen voi taas johtaa pahimmissa tapauksissa irtisanomisiin. Tämä kokonaisvaltainen tietämättömyys ja vastuuttomuus vaikuttavat negatiivisesti koko organisaation toimintaan.
”Huolimattomuus, huono viestintä sekä vastuunkantamisen välttäminen ovat huono yhdistelmä kaikissa töissä, mutta etenkin hoitotyössä niiden puuttuminen voi aiheuttaa traagisia tuloksia. Tämän sai kokea amerikkalainen Willie King, jolta piti pitkälle edenneen kakkostyypin diabeteksen vuoksi amputoida oikea jalka vuonna 1995. Prosessin lopputulos oli kuitenkin se, että King lähti sairaalasta ilman kumpaakaan jalkaa, sillä lääkäri leikkasi häneltä ensiksi irti täysin terveen raajan. Väärän jalan amputointiin johtanut prosessi lähti liikkeelle Kingiä hoitaneen lääkärin huolimattomasta kirjauksesta eli yksittäisestä virheellisestä merkinnästä. Sairaalassa vallinneen huonon työkulttuuriin ja sekavan viestinnän takia syntyi ketjureaktio eli erehdys kirjattiin useaan kriittiseen paikkaan, kuten mm. sairaalan tietojärjestelmään sekä leikkaussalin aikatauluun. Tämän epäonnen ketjun lopputuloksena henkilökunta steriloi ja valmisteli väärän jalan kirurgin operoitavaksi. Puolivälissä leikkausta eräs hoitajista huomasi hirvittävän virheen, mutta siinä vaiheessa ei asiaan voinut enää mitenkään vaikuttaa. Jälkeenpäin hoitovirhettä selvitettäessä oikeudessa, vetosi kirurgi siihen, että hänen mielestään molemmissa jaloissa oli ollut niin paha tulehdus, että itse asiassa molempien jalkojen amputaatiot olivat täysin perusteltuja. Kirurgin pyrkimys välttää vastuunsa ei kuitenkaan onnistunut, sillä asiantuntijatodistajien mukaan asia ei ollut näin. Oikeus määräsikin amputoinnin tehneelle kirurgille 10 000 dollarin sakon. Samalla myös hänen lääkärilupansa hyllytettiin puoleksi vuodeksi. Siviilioikeudessa sairaala ja kirurgi pääsivät molemmat jalkansa menettäneen Kingin kanssa 1,15 miljoonan dollarin arvoiseen korvaussopimukseen.”
”Jokaisen työyhteisön jäsenen pitää ottaa myös vastuu omasta työstään ja sen seurauksista”
Jokaisen työntekijän, ei siis pelkästään johtajan, henkilökohtainen aloitekyky ja vastuullisuus ovat erittäin tärkeitä organisaation menestystekijöitä. Vain silloin voidaan organisaation sanoa kukoistavan, kun organisaation ylin johto ja kaikki sen työntekijät kantavat vastuun työstään niin työtovereilleen, asiakkailleen kuin myös muille organisaation sidosryhmille. Pelkästään kova työ ja annettujen tehtävien suorittaminen eivät siis vielä yksistään riitä luomaan tätä menestymistä, vaan jokaisen työyhteisön jäsenen pitää ottaa myös vastuu omasta työstään ja sen seurauksista. Jokaisen johtajan ja esihenkilön toiminnalla ja esimerkillä on vastuunkantamisen kulttuurin luomisessa merkitystä. Hän voi luoda tätä kulttuuria monilla eri tavoilla, kuten esimerkiksi seuraamalla aktiivisesti projektien etenemistä, ottamalla vastuuta toiminnasta ilman että syyttelisi muita tehdyistä virheistä, tukemalla omaa tiimiään niin myötä- kuin vastamäessä, tarjoamalla työntekijöilleen riittävät resurssit työn tekemiseen, ottamalla työntekijät mukaan päätöksentekoon, arvostamalla jokaisen mielipiteitä, mukaan lukien myös niiden, joiden mielipiteet eroavat hänen mielipiteistään sekä rakentamalla luottamusta jokaiseen työntekijään yksilökeskustelujen avulla. Näillä teoilla organisaation jokainen työntekijä ymmärtää, että vastuulla ja sen kantamisella on väliä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi