Kun organisaatiolla on riittävästi kunnianhimoa, haastava visio sekä selkeät tavoitteet, on hyvin suunnitellun strategian tehtävänä toteuttaa nämä organisaation pyrkimykset käytäntöön. Strategiaprosessissa luodaan mahdollisimman haastava, mutta samalla kuitenkin myös riittävän realistinen, suunnitelma ja kehitetään ohjelmat, joiden tehtävänä on ohjata organisaatio vakaasti oikeaan suuntaan. Käytännön tosiasia on se, että jokaisella organisaatiolla on oltavamahdollisimman hyvä strateginen suunnitelma, jossa keskitytään erityisesti niihin heikkouksiin, vahvuuksiin ja avainalueisiin, joilla on vaikutusta liiketoiminnan tulokseen. Pelkän strategiasuunnitelman luominen ei kuitenkaan vielä riitä, vaan suunnitelma pitää kyetä myös mahdollisimman hyvin toteuttaa käytäntöön. Tässä kohdassa törmätäänkin usein vaikeuksiin, sillä hyvin monet organisaatiot ovat kohdanneet ja kohtaavat yhä suuria ongelmia strategian jalkauttamisessa. Joissakin tutkimuksissa on selvitetty, että jopa lähes 70 prosenttia strategiasuunnitelmista epäonnistuu siksi, että ne eivät koskaan toteudu heikon toteuttamisen takia! Tämä on varsin hurja luku ja tuo esille sen, että strategiaprosessissa ei vielä pelkällä hyvällä suunnittelullakaan saavuteta mitään hyötyä aikaan. Jotta organisaatio menestyisi kovassa kilpailussa, pitää sekä strategiasuunnitelman olla riittävän hyvä, mutta sen lisäksi pitää suunnitelman käytännön toteuttamisenkin onnistua täydellisesti. Liiankin usein strategiasuunnitelma kyllä voi näyttää hyvältä Power Point -presentaation dioissa, mutta usein paljon haastavampaa on toteuttaa näiden upeiden diojen esittämä suunnitelma käytäntöön.
”Strategiatyössä on aivan välttämätöntä tunnistaa ne ongelmat ja haasteet, jotka voivat estää strategian käytännön toteuttamisen”
Tämän vuoksi strategiatyössä on aivan välttämätöntä jo heti prosessi alussa tunnistaa ne ongelmat ja haasteet, jotka voivat estää strategian käytännön toteuttamisen. Tässä kirjoituksessani pyrin tuomaan esille tärkeimpiä niistä.
- Väärin asetetut strategiatavoitteet. Oikeiden tavoitteiden valitseminen on usein vaikea tehtävä, sillä niissä on otettava huomioon monia monimutkaisia ja laajoja tekijöitä, kuten esimerkiksi organisaation kulttuuri, sijainti, resurssit, visio sekä henkilöstön kyvyt ja taidot. Tarkkaan harkituilla tavoitteilla on suuri merkitys, sillä niiden avulla kyetään toimintaa ja resursseja priorisoimaan tärkeimmille vastuualueille sekä luomaan yleensäkin selkeyttä toimintakulttuuriin. Organisaation johdon pitääkin varmistaa, että koko organisaatiossa on omaksuttu toimiva ja hyväksi koettu metodologia tavoitteiden asettamiseksi ja jokainen esihenkilö kykenee parhaimpien käytäntöjen mukaisesti asettamaan tavoitteet omille tiimeilleen.
- Tehoton ja huonosti suunniteltu viestintä. Ehkä kaikkein eniten esille nousevat ongelmat strategian toteuttamisessa liittyvät viestintään. Tällä tarkoitetaan sitä, että viestintä on joko liian epämääräistä, liian myöhäistä tai liian aikaista, sitä on liian vähän tai liian paljon, sitä on kohdistettu väärille kohderyhmille ja väärin valituin keinoin tai viestintä on monista muista syistä johtuen täysin tehotonta. Monet strategia-asiantuntijat sanovat, että menestyksekäs strategia on jo itsessään viestintää. No, tämä ehkä on hieman liioittelua, mutta kiistatta on kuitenkin selvää, että viestinnän ollessa tehotonta strategian tehokas toteuttaminen on mahdotonta. Tämä voi johtaa suuriin sekaannuksiin ja epäjohdonmukaisuuksiin organisaation sisällä, laskea motivaatiota, lisätä muutosvastarintaa sekä aiheuttaa häiriöitä budjetoinnissa, raportoinnissa ja tulevaisuuden suunnittelussa. Jotta strategia kyetään myymään halki koko organisaation, edellyttää se perusteellista ja käytännönläheistä viestintäsuunnittelua. Jokaisen organisaation työntekijän pitää olla oikealla aaltopituudella strategiasta ja miten se toteutetaan käytännössä. Tämä edellyttää heiltä taitoa käyttää tehokkaasti viestintäteknologiaa. Näin kyetään strategiaa tehokkaasti viemään eteenpäin sekä minimoimaan mahdolliset viestintään liittyvät ongelmat strategian jalkauttamisessa.
- Organisaatiokulttuuri ei tue uutta strategiaa. Organisaatiokulttuuria voidaan pitää eräänlaisena organisaatiota yhteen pitävänä liimana. Tämän vuoksi se määrittelee, miten tehokkaasti strategia on mahdollista jalkauttaa organisaatioon. Kulttuuri tuo esille mm. sen miten hyvin työntekijät ovat sitoutuneet omaan työhönsä ja työpaikkaansa sekä miten halukkaita he ovat hyväksymään organisaatiossa tapahtuvat muutokset. Mitä enemmän kulttuuri on osallistumista sallivaa ja motivoivaa ja siten mitä enemmän ja aikaisemmassa vaiheessa työntekijät pääsevät osallistumaan strategiaprosessiin, sitä enemmän he ovat halukkaita myös sitoutumaan strategiaan. Päinvastaisessa tapauksessa sitoutumista on turha edes odottaa.
- Organisaation hierarkkiset rakenteet estävät strategian toteuttamisen. Hierarkkinen rakenne vaikuttaa strategian toimeenpanemiseen epäsuorasti siten, että hierarkkisuuden syvyys vaikuttaa niin viestintään, ohjaamiseen kuin myös päätöksentekoprosesseihin. Korkea hierarkkisuus voi haitata strategian tehokasta jalkauttamista sekä tehdä korjaavien päätösten tekemisen vaikeammaksi etenkin silloin, kun tilanteet muuttuvat nopeasti. Tämän takia organisaation johdon pitää varmistaa se, että strategiset päätökset ja päätösten toteuttaminen tapahtuvat mahdollisimman helposti ja nopeasti.
- ”Löperö” HR-johtaminen. Yksi suurimpia haasteita strategian toimeenpanemisessa liittyy henkilöstöön. Jos työntekijöiden tarpeet ja tuntemukset jätetään huomioimatta eikä heitä riittävästi osallistuteta strategiaprosessiin, seurauksena on pahimmillaan valtava muutosvastarinta. Tämän takia henkilöstöstä vastaavien johtajien on kyettävä sitouttamaan organisaation henkilöstö strategian toteuttamiseen huolehtimalla siitä, että työntekijöiden taloudelliset, henkilökohtaiset ja sosiaaliset tarpeet huomioidaan strategiaprosessin aikana riittävästi. Paitsi että HR huolehtii riittävästä strategiatiedottamisesta sekä sen saavuttamisen merkityksestä ja hyödyistä, on samalla myös tärkeää varmistaa, että työntekijöillä on riittävät taidot ja resurssit toteuttaa strategia käytäntöön.
- Epäonnistunut strategian yhteensovittaminen organisaation toimintaan. Syy huonoon strategian toteutumiseen liittyy usein myös yhteensovittamisongelmiin. Tässä yhteydessä yhteensovittamisella tarkoitetaan johdonmukaisuuden ja yhtenäisyyden saavuttamista strategian eri tasoilla, kuten yritysstrategian, liiketoiminnan strategioiden, operationaalisen strategian sekä toimintostrategian välillä. Jos yhteensovittamisongelmia löytyy, merkitsee se sitä, että kaiken toiminnan perusteena oleva yritysstrategian merkitys heikkenee organisaation hierarkian alemmilla tasoilla aiheuttaen siiloutumista, priorisointiongelmia sekä hämmennystä organisaation suunnasta. Tämän estämiseksi tulisi strategia määritellä selkeästi sekä nimetä strategian toteuttamisesta vastaaviin henkilöihin mahdollisimman sopivat ja kyvykkäät esihenkilöt sekä heille selkeät vastuualueet.
- Tehoton muutosjohtaminen. Strategian toimeenpanemiseen usein liittyy paljon muutoksia aikaisempiin toimintamalleihin. Tämä johtaa siihen, että hyvällä muutosten johtamisella on tärkeä asema strategian toteuttamisessa. Muutosjohtamisen ongelmin kuuluu mm. muutosten toteuttamista haittaava muutosvastarinta, henkilöstön sitoutumisen ja tuen puuttuminen strategian läpiviemisessä sekä teennäinen ”hyvän vaikutelman ylläpitäminen” ulospäin. Näitä voidaan enimmäkseen pitää tunne- ja ajattelupuolen ongelmina, joiden perisyyt ovat siinä, että henkilöstöä ei ole riittävästi osallistutettu eikä heille ole luotu tarpeeksi edellytyksiä sitoutua strategiaprosessissa niin suunnitteluun kuin myös strategian jalkauttamiseen. Nämä kaikki ongelmat aiheuttavat sen, että vastarinta heikentää voimakkaasti strategian läpiviemistä, koska vasten hakoiset työntekijät työskentelevät ainoastaan puolitehoisesti ja innottomasti uuden strategian eteen.
- Heikosti suunniteltu suorituksen johtaminen. Sanotaan, että ”se mitä mitataan, sitä myös johdetaan ja se mitä johdetaan, saadaan myös tehdyksi”. Tämä todistaa hyvin sen, että hyvä suorituksen johtaminen on yksi menestyksekkään strategian toteuttamisen avaintekijöistä. Jos suorituksia johdetaan tehottomasti, johtaa se moniin ongelmiin, kuten tärkeiden tavoitteiden hukkaamiseen tai unohtamiseen, suoritusten laatua määrittelevien mittareiden väärintulkintoihin, puutteelliseen resurssien jakamiseen tai työn todellista tehokkuutta haittaaviin kannustuspalkkioihin. Tämän takia strategiassa on tärkeää luoda konkreettiset ja mitattavat tavoitteet, seurata niiden etenemistä, johtaa niitä mahdollisimman tehokkaasti, sekä korjata mahdollisimman nopeasti havaitut poikkeamat.
- Projektin eri vaiheiden priorisointiin ei ole kiinnitetty riittävästi huomiota. Yksi suurimpia haasteita strategian toteuttamisessa on tehtävien toimenpiteiden onnistunut priorisointi sekä oikean ajoituksen, järjestyksen sekä resurssien mitoituksen päättäminen toteuttamisen jokaisessa vaiheessa. Jos näissä päätöksissä tekee virheitä, voi se pahimmillaan johtaa koko strategian epäonnistumiseen. Tämän vuoksi johdon pitääkin panostaa tehokkaaseen suunnitteluun sekä käyttää oikeaoppisesti sopivia strategiatyökaluja selviytyäkseen tästä tehtävästä.
- Heikko osaaminen strategian johtamisessa. Hyvä strategian toteuttaminen edellyttää systemaattista seurantaa sekä hyvää strategiajohtamista. Puutteet strategiajohtamisessa heikentävät strategian onnistumisen mahdollisuuksia. Näihin ongelmiin kuuluvat mm. prioriteettien puuttuminen tai niistä kiisteleminen, epäselvät vastuualueet, budjettien ylitykset, huono aikatauluttaminen, viivästykset sekä huono tai puuttuva johtajuus organisaation eri tasoilla.
- Huonosti valittu strategia. Huonoa strategiaa ei voida pitää puhtaana strategian toteuttamiseen liittyvänä ongelmana, mutta se kuitenkin on selkeä perussyy strategian epäonnistumiselle. Tämä johtuu siitä, että huono strategia on epäselvä, tilanteeseen epäsopiva, epäuskottava, hengetön, vaikeasti toteutettava tai muuten huonosti suunnattu. Jos strategia on huonosti suunniteltu ja valmisteltu, lopputulos voi olla pahimmillaan katastrofaalinen.
- Uutta strategiaa ei koeta tärkeäksi. Jos ihmiset kokevat, usein enemmän alitajuisesti kuin tietoisesti, että strategiassa ei ole päätä eikä häntää tai ainakaan he eivät ymmärrä sitä, toimivat he usein alitehoisesti eivätkä pistä parastaan. Työntekijöiden pitää siis ymmärtää strategiassa olevan edes jotain järkeä. Ihmisen pyrkimys ymmärtää asioita ja niiden merkityksiä on prosessi, minkä aikana hän antaa merkityksen niille asioille, mitä hän kohtaa ja kokee. Me kaikki teemme tätä jatkuvasti, kun me koemme ja aistimme jotain uutta yrittäen ymmärtää, mitä oikein on tapahtumassa. Sama ilmiö tapahtuu strategian toimeenpanemisessa. Uusi strategia sisältää usein monia uusia elementtejä, joita työntekijät pyrkivät prosessoimaan mielessään mahdollisimman hyvin. He pyrkivät antamaan uudelle strategialle merkityksen, joka perustuu olemassa oleviin ideoihin, oletuksiin ja uskomuksiin. Jos he eivät tätä merkitystä ymmärrä, vaikuttaa se negatiivisesti heidän motivaatioonsa ja sitä kautta myös sitoutumiseen.
- Puutteelliset resurssit. Resurssivaje on hyvin yleinen ongelma organisaatioissa. Tämän takia jo strategiaa suunnitellessa tulisi tarkoin pohtia, mitä resursseja organisaatiolla on jo olemassa sekä mitä sen tulisi saada lisää ja millä keinoin. Riittävien resurssien puuttuminen, liittyy se sitten henkilö-, aika-, osaamis- tai rahoitusresursseihin, heikentää strategian onnistumista oleellisesti. Ilman kunnollisia ja jo etukäteen valmiiksi mietittyjä resursseja strategia usein lässähtää kuin pannukakku. Kokemuksestani voisin sanoa, että erityisesti johtajien ja muun henkilöstön osaamis- ja ajankäyttöresursseihin kannattaa panostaa riittävästi.
”Miten on mahdollista saada henkilöstö ajattelemaan laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin?”
Yleisesti ottaen me ihmiset rakastamme järjestystä ja työntekoa helpottavia rutiineja. Tämän vuoksi meidän on helpompi keskittyä lyhyen aikavälin operationaaliseen ja taktiseen toimintaan, jossa meidän toiminnastamme seuraa välittömiä tuloksia. Valitettavasti strategiset tavoitteet ovat harvoin mittakaavaltaan kovinkaan pieniä ja helppoja ymmärtää. Tämä tietenkin aiheuttaa organisaation johdolle ongelman siitä, että miten on mahdollista saada henkilöstö ajattelemaan laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin? Paras keino tähän on kytkeä henkilöstö läheisemmin strategiaan antamalla heidän luoda omat strategiset tavoitteensa, jotka linkittyvät heidän kunnianhimonsa ja mieltymystensä kanssa. Tämä tapahtuu liittämällä työntekijöiden ammatilliset tavoitteet heidän henkilökohtaisiin kiinnostuksiinsa. Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi uusien asioiden oppimisessa, lisäämällä itseohjautuvuutta, työskentelemällä erilaisten ihmisten kanssa ja erilaisissa tiimeissä toisinaan myös oman ”strategisen tiimin” ulkopuolella. Johtajien tehtävänä on yhdistää henkilöstön tavoitteet laajemman strategisen suunnitelman kanssa. Näin painopiste siirtyy ”työntekijästä, joka työskentelee tietyllä osastolla ja tietyssä tehtävässä” kohti ”työntekijää, joka työskentelee organisaation tavoitteiden toteuttamiseksi osana strategista tiimiä”. Ero on merkittävä, eikö olekin?
”Onnistunut strategia on hyvin suunniteltu, mutta ilman taitavaa ja ennakoivaa strategian toimeenpanemista ei hyvästäkään suunnitelmasta ole mitään hyötyä”
Tähän loppuun voisin vielä todeta, että jos organisaation johto on tietoinen strategisen suunnittelun ja suunnitelman toteuttamisen ongelmista, antaa tämä mahdollisuuden toimia reaktiivisesti. Tällä on suuri etu kilpailuissa muiden vastaavien organisaatioiden kanssa. Kun strategian suunnittelusta ja toteuttamisesta vastuullinen johto tiedostaa, minkälaisia ongelmia voi olla strategian toteuttamisen esteenä, ovat he paremmin valmistautuneita tunnistamaan ja kohtaamaan tulevat mahdolliset ongelmat jo etukäteen. Näin he kykenevät tekemään tarvittavat korjausliikkeet ajoissa ilman, että ongelmat ehtivät aiheuttaa mitään haittoja organisaation toiminnalle ja strategian toteuttamiselle. Kirjoitukseni loppukaneettina voisin sanoa, että onnistunut strategia on hyvin suunniteltu, mutta ilman taitavaa ja ennakoivaa strategian toimeenpanemista ei hyvästäkään suunnitelmasta ole mitään hyötyä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi