Johtajuuden haasteet: Osa 2. Ulkoiset haasteet

Tämä kirjoitus on jatkoa kirjoitukseeni johtajuuden sisäisistä haasteista. Tässä osassa kirjoitussarjaani pyrin tuomaan esille, minkälaisia ulkoisia haasteita johtajuuden polkuun voi sisältyä. Sikäli johtajuuden ulkoiset haasteet eivät ole mitään irrallisia asioita, vaan niillä on paljon yhtymäkohtia edellisessä osassan kirjoittamiini johtajuuden sisäisiin haasteisiin. Kun johtaja on kyennyt vastaamaan positiivisesti kohtaamiinsa sisäisiin haasteisiin, ulkoisten haasteiden kohtaaminen ja niiden voittaminen on paljon yksinkertaisempaa.

”Ulkoiset haasteet liittyvät johtajan taitoihin toimia muiden ihmisten johtajana”

Ulkoiset haasteet liittyvät johtajan taitoihin toimia muiden ihmisten johtajana. Johtaja tarvitsee määrättyjä taitoja toimiakseen hyvänä johtajana. Näitä taitoja tarvitaan, jotta johtaja voisi toimia omien seuraajiensa ja työntekijöittensä silmissä arvostettuna ja aikaansaavana johtajana. Hyvä asia on se, että nämä taidot eivät riipu ihmisen geeniperinnöstä, vaan niitä kaikkia on jokaisen johtajan mahdollista oppia, hioa ja kehittää. Tietenkin jotkut seuraavassa kertomistani taidoista ovat toisille ihmisille helpompia ja toisille vaikeampia omaksua, mutta mahdottomia ne eivät välttämättä ole. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että jokainen haaste, jonka johtaja ottaa tehtäväkseen omien taitojensa ja kykyjensä kehittämiseksi, vie hänen johtajuuttaan sekä tiimiään kohti seuraavaa tasoa.

Ulkoisia haasteita on monenlaisia.

1. Psykologisesti turvallisen työympäristön luominen. Parasta organisaation kehittymiselle on se, että kaikki työyhteisön jäsenet kokevat olonsa riittävän turvalliseksi keskustella avoimesti kaikista työyhteisön, työn ja työn kehittämiseen liittyvistä asioista. Tämä tarkoittaa sitä, että ihmisillä on tunne siitä, että he voivat sanoa ilman jälkiseuraamuksia oman rehellisen mielipiteensä, olla eri mieltä jopa oman esihenkilönsä kanssa sekä tuoda esille omia ideoitaan ja ajatuksiaan, jotka poikkeavat muiden ajatuksista ja ideoista. Tällainen avoin keskustelukulttuuri on edellytys organisaation, sen tuotteiden ja palvelujen sekä hedelmällisen yhteistyön kehittämiselle. Psykologinen turvallisuus on vielä turhankin varsin harvinainen ilmiö useimmissa organisaatioissa. Sen luominen edellyttää pitkäjänteisyyttä, turvalliseen ilmapiiriin panostamista sekä jokaisen työyhteisön jäsenen, niin johtajien, esihenkilöiden kuin kaikkien työntekijöidenkin, sitoutumista aitoihin ja rehellisiin keskusteluihin. Psykologisen turvallisuuden rakentaminen edellyttää avoimuutta, rehellisyyttä sekä päätöksenteon läpinäkyvyyttä. Ihmiset kokevat olonsa turvalliseksi ainoastaan silloin, kun työyhteisössä vallitsee vahva keskinäinen luottamus ihmisten kesken. Psykologisen turvallisuuden luomisessa organisaation ylimmän johdon ja esihenkilöiden toiminnalla on ratkaiseva merkitys. Hyvä alku matkalla kohti psykologista turvallisuutta on se, että johtaja ja esihenkilöt opettelevat kuuntelemaan entistä paremmin omia työntekijöitään ja heille tärkeitä asioita. Jokainen ihminen haluaa tulla kuulluksi. Jos se toteutuu, niin tämä taas luo arvostuksen tunnetta. Jokainen ihminen kokee, että häntä todella kuunnellaan! Arvostuksen tunne lisää sitoutumista paitsi työhön niin myös omaan työpaikkaan. Kaikille työyhteisön jäsenille nousee tunne siitä, että he ovat ”yhteisessä veneessä ja soutavat samaan suuntaan”. Näiden yhteisiksi koettujen tavoitteiden toteutumisen eteen ollaan valmiita taistelemaan. Luottamuksen lisääntyminen vähitellen luo psykologisesti turvallisen ympäristön, jossa on vilkas ja avoin keskustelukulttuuri, vahva tekemisen meininki sekä valmius ottaa mikä tahansa organisaatiota kohtaava haaste vastaan yhdessä.
2. Organisaation kulttuurin huomioiminen ja siihen vaikuttaminen. Simon Sinek on joskus todennut mainiosti: ”Asiakkaat eivät koskaan voi rakastaa yritystä elleivät sen työntekijät rakasta sitä ensin”. Tämä on todella hyvin sanottu, sillä jokainen yksittäinen työntekijä luo kuvaa omasta työpaikastaan omalle lähipiirilleen ja asiakkailleen. Tärkeää on muistaa, että hänen ei edes tarvitse sanoa sitä ääneen, vaan se näkyy varsin selkeästi hänen toiminnastaan ja käyttäytymisestään. Tässä voidaan puhua organisaation kulttuurista ja sen laadusta. Organisaatiokulttuurilla on suuria vaikutuksia jokaiseen siellä työskentelevään ihmiseen. Nämä vaikutukset voivat olla joko negatiivisia tai myönteisiä. Tässä on hyvä mainita myös se, että todelliset kulttuuria heijastavat arvot voivat olla hyvinkin erilaisia kuin ne organisaation johdon virallisesti luomat ”imagoarvot”. Jos tämä ero on hyvin suuri, eletään organisaatiossa suuressa ”arvovalheessa”, joka ei voi olla näkymättä ihmisten toiminnassa ja käyttäytymisessä. Jokainen johtaja tuo organisaatioon omat arvonsa ja näillä on suuri merkitys organisaation kulttuuriin ja sen kehittymiseen. Kaikkien johtajien tärkeänä tehtävänä on pyrkiä vaikuttamaan oman organisaationsa kulttuuriin niin, että todelliset arvot ja viralliset arvot ovat mahdollisimman lähellä toisiaan. Organisaation kulttuurin muutos on hidas prosessi, mutta siihen kuitenkin kannattaa panostaa. Tässä johtajan esimerkillä ja toiminnalla on suuri merkitys. Jos hän esimerkiksi ei halua ihmisten juoruavan, hän ei itse juorua. Jos hän haluaa tiimien työskentelevän hyvin yhdessä, hänen täytyy itse työskennellä hyvässä yhteistyössä tiimiensä kanssa. Tätä listaa voisi jatkaa pitkällekin. Tärkeintä on kuitenkin muistaa, että johtajan tehtävänä on toimia aktiivisena kapellimestarina oman organisaationsa kulttuurin kehittämisessä.
3. Omien työntekijöiden motivoiminen ja inspirointi. Johtajuuden sisäisistä haasteista kirjoittaessani otin esille myös johtajan itsensä motivoimisen tärkeyden. Se voi olla vähintään yhtä haastavaa kuin omien työntekijöiden motivoiminen, mutta ainakin on varmaa, että ilman itsensä motivoimista muiden motivoinnista on turhaa edes puhua. Työntekijöiden motivoinnissa tärkeää on se, että johtaja huomioi työntekijöitään. Tätä hän tekee esimerkiksi olemalla todella läsnä ollessaan heidän kanssaan ja kuuntelemalla heitä. Lisäksi palautteella on suuri merkitys. Täytyy kuitenkin muistaa, että palautteenannossa johtajan haasteena on erityisesti se, että hänen antamansa palaute ei saa olla liian ylimalkaista, vaan se pitää kohdistua tiettyyn ajankohtaan ja asiaan. Huomioiminen on tärkeää, sillä näin toimimalla johtaja ilmaisee selkeästi, että hän arvostaa työntekijöitään. Jokainen ihminen kokee tärkeäksi, että häntä arvostetaan ja hänen työllään on jokin konkreettinen merkitys. Ilman merkityksen löytymistä ei kannata puhua mitään sitoutumisesta. Monissa tutkimuksissa on todettu, että työn merkityksen kokemisella on suurempi merkitys ihmisten motivoitumisessa kuin esimerkiksi työstä maksettavalla palkalla. Johtajan tehtävänä on ohjata jokainen työntekijä löytämään työlleen tämä merkitys. Lisäksi johtaja edesauttaa merkityksen luomista sillä, että hän inspiroi työntekijöitään menestymään kaikkia yhdistävän vision avulla sekä rohkaisemalla heitä saavuttamaan tavoitteet yhdessä. Tehtävä ei kuitenkaan aina ole helppo etenkään silloin, jos johtajalla itsellään on ongelmia motivoitumisessa tai silloin, kun hän on epävarma, miten asiat tulevat etenemään. Tämä epävarmuus sinänsä on inhimillistä, sillä me kaikki olemme tuntevia ihmisiä. Tunnetilat vaihtelevat, minkä takia meillä on niin hyviä hetkiä kuin myös niitä huonojakin, jolloin mikään ei tunnu luonnistuvan. Johtajan tärkeänä tehtävänä on inspiroida ja motivoida työntekijöitään läpi myös kaikkien noiden huonojen hetkien.
4. Ihmisten ja resurssien johtaminen. Johtamisessa on tärkeää muistaa myös, että sidosryhmäsuhteiden hoitamisen, visioinnin, tavoitteiden asettamisen, strategiatyön sekä kehittämisprojektien ja muiden johtamiseen liittyvien tärkeiden asioiden ohella, yhtenä johtajan päätyönä on jokapäiväinen arkeen liittyvien tehtävien ja niitä tekevien ihmisten johtaminen. Selvennykseksi tässä on tietenkin muistettava, että tällä arkijohtamisella ei missään tapauksessa tarkoiteta työntekijöiden tekemän työn yksityiskohtiin puuttuvaa mikromanageerausta. Sen sijaan arkijohtamisen haasteisiin kuuluu monenlaista ongelmanratkaisua ja päätöksentekoa, kuten esimerkiksi toiminnan kokonaisuuksien hallintaa, tiimien yhteistyön kehittämistä, uusien ideoiden esille saamista, ihmissuhteiden sujuvuuden varmistamista ja puuttumista mahdollisimman pian ristiriitatilanteisiin niiden eskaloitumisen ehkäisemiseksi sekä resurssien optimaalisen käytön varmistamista. Arkijohtamisen haasteisiin kuuluu myös tehtävien oikeaoppinen delegointi. Periaatteessa delegointi on helppoa, mutta sen sijaan delegoinnin tekeminen oikein ei taas sitä ole. Hyvin tehdyn delegoinnin tunnistaa sitä, että sitä tekemällä ei johtaja työnnä tylsiä työtehtäviä itseltään muille tai tyhjennä omaa työpöytäänsä oman vapaa-ajan lisäämisen vuoksi, vaan oikein tehtynä delegoinnin avulla kyetään voimaannuttamaan muita ihmisiä tekemään niitä tehtäviä entistä paremmin, mitä heidät on palkattu tekemään organisaatiossa.
5. Jatkuvan muutoksen johtaminen. Tämän ajan suurimpia johtamisen haasteita liittyvät jatkuvan muutoksen johtamiseen. Jotkut muutoksista ovat ennakoitavissa, useimmat taas eivät. Johtajalle tämä tarkoittaa jatkuvaa sekä organisaation toimintaympäristön ulkopuolelta että organisaation sisältä tulevien haasteiden kohtaamista ja niiden mukanaan tuomien organisaation toimintaan vaikuttavien tekijöiden työstämistä. Johtajan suurimpana haasteena on tuoda muutoksiin johdonmukaisuutta sekä selkeyttä niiden hallituksi läpiviemiseksi. Tämän toteuttamiseksi on hänen kyettävä ymmärtämään, miten asiat tulevat olemaan eri tavalla kuin aikaisemmin, suunniteltava toimenpiteitä mahdollisten muutosten haittojen estämiseksi, vauhditettava muutosten tuomien hyötyjen käyttöönottoa sekä olemaan valmis vakuuttamaan työntekijöitään asioiden suunnitelmallisesta hallinnasta heidän ollessa epävarmoja muutosten vaikutuksista heidän elämäänsä. Tässä työntekijöiden kohtaamisessa on tärkeää, että työntekijät todella kokevat johtajan kuuntelevan heidän pelkojaan ja epävarmuustekijöitään. Tämän jälkeen vasta johtaja kykenee tyynnyttelemään heidän epäilyksiään ja saa heidät löytämään myös muutosten tuomia positiivisia asioita. Näin muutosvastarinta ei nouse liian voimakkaaksi.
6. Työntekijöiden suunnitelmallinen kehittäminen, valmentaminen ja mentorointi. Suurin osa työntekijöistä haluaa jatkuvasti kehittää ammattitaitoaan työuransa aikana. Lisäksi monet haluavat edetä urallaan eteenpäin. Nämä ovat tärkeitä haasteita myös johtajille. Heidän tehtävänään on nimittäin luoda edellytykset työntekijöiden urapolkujen toteutumiselle. Johtajien on annettava työntekijöilleen mahdollisuuksia kehittää itseään ja osaamistaan, innostaa heitä ammattitaidon parantamisessa sekä ohjata heitä urapoluillaan. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajien on etsittävä ja löydettävä työntekijöittensä vahvuuksia sekä tunnistaa heidän potentiaalinsa. Tietenkin riman on oltava korkealla, mutta samalla johtajien pitää kannustaa ja rohkaista työntekijöitään ylittämään se. Tämä kaikki vaatii aikaa ja vaivannäköä, mutta parhaimmillaan se antaa myös kaikkia hyödyntävän lopputuloksen.
7. Kovien päätösten tekeminen. Kuten jo johtajuuden sisäisten haasteiden yhteydessä kerroin, johtaminen olisi helppoa ja mukavaa, jos aina voisi tehdä helppoja ja kaikkia miellyttäviä päätöksiä. Tämä kuitenkaan ei ole realismia. No, tietenkin jotkut johtajat pyrkivät parhaansa mukaan luikertelemaan pois kovien päätösten tekemisestä joko yrittäen laistaa päätöksentekoa tai sitten yrittäen sysätä päätösten tekemisen muille. Tämä kuitenkaan ei osoita todellista johtajuutta. Todellinen johtajuus mitataan sillä, ottaako johtaja vastuun ja onko hän valmis tekemään päätöksiä, joista ehkä kukaan ei pidä ja joiden seuraukset voivat olla hyvinkin rankkoja. Näinä hetkinä johtaja yleensä kokee olevansa hyvin yksin ja valmistautumaton edessä olevaan koitokseen. Tällaiseen tilanteeseen joutuessaan on hänen tärkeää rauhoittaa itseään ja muistuttaa itseään, että vaikka kovan päätöksen tekeminen ei ole helppoa, on se kuitenkin tehtävä. Sitä paitsi usein jälkeen päin selviää, että loppujen lopuksi päätös oli kuitenkin oikea. Lopuksi on hyvä vielä muistaa, että vaikka kovien päätösten tekemiseen ei ehkä koskaan totu, niin hyvät johtajat ovat kautta historian kyenneet tekemään näitä päätöksiä ja kyenneet siitä huolimatta ne tehtyään jopa nukkumaan yönsä hyvin.
8. Konfliktien onnistunut selvittäminen. Johtajan työssä on usein mukana paljon draamaa, joka liittyy työpaikan ihmissuhteisiin. Ihmisyhteisöissä aina syntyy erilaisia konflikteja. Itse asiassa se on hyvin luonnollinen asia. Voisi jopa sanoa niin, että jos konflikteja ihmisten välille ei synny, olisi se hyvin epäluonnollista. On hyvä muistaa, että konflikteja on kahdenlaisia: terveitä ja epäterveellisiä. Se osa konflikteista on terveitä, jotka vievät asioita eteenpäin eivätkä vaikuta negatiivisesti työyhteisön ihmissuhteisiin. Sen sijaan epäterveellisiin konflikteihin on pakko puuttua mahdollisimman pian, jotta ne eivät pääsisi vaikuttamaan negatiivisesti työpaikan ilmapiiriin ja työhyvinvointiin. Johtajan haasteena onkin erottaa toisistaan epäterveelliset ja terveet konfliktit. Joskus se voi olla vaikeaa, sillä terveessäkin konfliktissa pitää usein käydä rankkoja keskusteluita, jotka joskus voivat ainakin ensituntumalta vaikuttaa pahalta. Mutta jos neuvottelut käydään läpi oikealla asenteella ja rakentavasti, saavutettu tulos voi viedä toimintaa eteenpäin hyvinkin nopeaan tahtiin. Sitä paitsi on hyvä aina tiedostaa, että kehittyminen ja uudistuminen usein edellyttävät terveiden konfliktien syntymistä.
9. Huonojen uutisten kertominen. Kaikki me tiedämme, että elämä ei aina voi olla täynnä auringonpaistetta ja purppuranpunaisia unelmia. Tämä tosiasia ei kuitenkaan tee yhtään sen helpommaksi olla se huonojen viestien sanansaattaja. Tätä kuitenkin johtajan työ usein on. Asiat eivät aina mene niin kuin on suunniteltu, sillä virheitä tapahtuu, tilanteet voivat muuttua, uusia ongelmia voi löytyä ja niin edelleen. Joskus johtajan haasteena on viedä eteenpäin tietoa siitä, mikä meni pieleen ja toisinaan taas kertoa, mitä asioita pitäisi välittömästi korjata. Tällöin hän voi hyvinkin tuntea olonsa ”pahanilmanlinnuksi”, joka tuo mukanaan pelkästään negatiivisia asioita. Tästä tunteesta huolimatta johtajan pitää yrittää parhaansa mukaan olla mahdollisimman selkeä ja päättäväinen. Empatian näyttäminen on tällöin tietenkin tärkeää, mutta niin on myös johdonmukaisuus ja asioiden avoin perustelu. Totta kai on luonnollista, että joskus on vaikeaa olla rehellinen, mutta johtajan tehtävänä on olla juuri tällainen. Ilman avoimuutta ja rehellisyyttä on turhaa edellyttää ja vaatia muiltakaan samaa. Pahimmillaan luottamus osapuolten kesken jää syntymättä.
10. Selkeään kaikki ihmiset tavoittavaan viestintään panostaminen. Me kaikki ihmiset olemme erilaisia. Tämä on tosiasia, mikä asettaa myös viestinnälle erityisvaatimuksia. Johtajan yhtenä päätehtävänä on toimia hyvänä viestijänä ja tässä tehtävässä hallita viestintää ja viestintävälineitä tehokkaasti. Johtajan pitää tietää, mitä asioita hänen pitää viestittää mahdollisimman pian ja millä asioilla ei taas ole niin tulenpalava kiire, mitä asioita ei tarvitse välttämättä viestiä ollenkaan sekä tiedostettava vielä sekin, että mitä asioita ei ole edes luvallista kertoa. Johtajan haasteena on saada kaikki työntekijät mahdollisimman hyvin ymmärtämään hänen sanomansa ydin ja sen tarkoitus. Hänen pitää viestinnän avulla saada kaikki puhaltamaan yhteiseen hiileen ja ponnistelemaan kohti yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Organisaation toiminnan menestymisessä elintärkeää on se, että kaikilla organisaation työntekijöillä on selkeä ja yhtenevä kuva visiosta, missiosta, arvoista ja strategian toteuttamisesta. Tämä kaikki edellyttää jatkuvaa, interaktiivista ja mahdollisimman selkeää viestintää. Viestinnän onnistumisessa tärkeintä on sen mahdollisimman suuri avoimuus, selkeys sekä aikaisemmin jo mainittu vastavuoroisuus. Kun nämä asiat ovat kunnossa, on mahdollista saavuttaa mahdollisimman moni työyhteisön jäsen niin, että kaikki saavat itselleen sen tiedon mahdollisimman nopeasti, mikä on tärkeää heidän työnsä suorittamisessa sekä samalla myös edesauttaa yhteistyön kehittämistä organisaatiossa.

”Universaalista johtajuuden haastelistaa ei ole olemassa”

Edellä kerrottu listaus ei missään tapauksessa ole mikään täydellinen tsekkauslista johtajuuden ulkoisista haasteista. Johtajuuden edellytykset ja ilmeneminen ovat hyvinkin yksilöllisiä ja erityyppisiä erilaisissa organisaatioissa ja erilaisissa tilanteissa. Universaalista johtajuuden haastelistaa ei ole siis olemassa. Tuo kertomani lista tuo esille enemmänkin niitä asioita, mitä itse olen havainnut omassa työssäni sekä mitä olen kuullut kollegoiden kertovan. Jokainen johtaja voisi laatia aivan oman listan haasteista oman työnsä kautta.

”Haasteille alttiita ajankohtia on silloin, kun organisaatio kohtaa muutoksia, jotka tulevat joko organisaation sisältä tai ulkoa”

Usein on hyvä pohtia kysymyksen ”mitä johtajuuden haasteita on olemassa” rinnalla myös sitä, että ”milloin johtajuuden haasteita erityisesti ilmenee”. Omien havaintojeni pohjalta haasteille alttiita ajankohtia on erityisesti silloin, kun organisaatio kohtaa muutoksia, jotka tulevat joko organisaation sisältä tai sen ulkopuolelta. Näitä voivat olla esimerkiksi uusien projektien alkaminen tai nykyisten päättyminen, uuden työntekijän tuleminen organisaatioon tai vanhan työntekijän poistuminen sieltä, uuden asiakassuhteen alkaminen tai nykyisen asiakkaan lähteminen, muutokset organisaation toimintaympäristössä sekä omistajavaihdokset. Nämä kaikki ovat organisaation johdolle haasteellisia tilanteita. Tämän vuoksi johtajan on tärkeää tiedostaa, milloin hän itse tai hänen johtamansa organisaatio on joutumassa tai on jo joutunut haasteelliseen tilanteeseen. Johtajan on tunnistettava omat sisäiset ja ulkoiset haasteensa johtajuudelleen, niiden mahdollisesti tuomat esteet tehokkaalle johtamiselle sekä luotava strateginen suunnitelma näiden esteiden torjumiseksi.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi