Tässä kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niitä johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Kahdessa ensimmäisessä kirjoituksissani karikkoina olivat ylpeys ja ahneus. Tällä kertaa aiheenani on empatiaköyhyys.
Sana ”empatia” perustuu muinaiskreikan sanaan empátheia, ”intohimo” sekä sanaan ”páthos”, ”tunne”. Empatia -sanan otti käyttöön englannin kieleen vuonna 1909 brittiläinen psykologi Edward B. Titchener käännettyään saksalaisen filosofi Theodor Lippsin käyttämän saksankielisen Einfühlung-käsitteen empatiaksi (englanniksi empathy). Kyky empatiaan eli myötäelämisen taito on yksi tunneälyn tärkeimpiä ominaisuuksia. Empatiaa voidaan pitää kykynä tunnistaa toisen ihmisen tunteita ja siten ymmärtää toista ihmistä sekä hänen tarpeitaan, tilannettaan ja motiivejaan. Lyhyesti kerrottuna empatialla tarkoitetaan kykyä asettua toisen asemaan ja nähdä asioita toisen ihmisen silmin Tämä kyky on tärkeää meille kaikille ihmisille, mutta erityisesti johtamisessa sen arvo korostuu. Kykyä empatiaan voidaankin pitää elintärkeänä hyvän johtamisen taitona. Valitettavasti empatiaa on ylenkatsottu aivan liian kauan ja pidetty toisarvoisessa asemassa tärkeiden johtamistaitojen joukossa.
”Empatian puutetta voidaan pitää varmana huonon johtajan merkkinä”
Empatian puutetta voidaan pitää varmana huonon johtajan merkkinä. Jos ihminen ei kykene asettumaan toisen ihmisen asemaan, ei hän koskaan pysty kasvamaan hyväksi ihmisten johtajaksi. Kohdatessaan muita ihmisiä ja heidän ajatuksiaan empatiaköyhällä johtajalla ei ole kykyä mukauttaa omaa lähestymistapaansa tilanteeseen ja muihin ihmisiin, koska hän ei yksinkertaisesti näe enempää muuta kuin oman näkökulmansa asiaan. Hän ei yksinkertaisesti kykene räätälöimään omaa lähestymistapaansa sopimaan erilaisiin tilanteisiin tai ihmisiin. Kiivastuessaan tällainen johtaja käyttäytyy kuin pillastunut norsu posliinikaupassa. Hänen käyttäytyminensä voi muuttua täysin arvaamattomaksi. Hän voi töksäyttää suustaan mitä tahansa sammakoita ja missä tahansa. Tällöin hän ei pysty kuuntelemaan ja huomioimaan ketään.
”Sakari (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. Hän on yli viisikymppinen, pitkän kaavan mukaan työnsä ohella kouluttautunut sekä vähitellen työntekijästä johtajaksi noussut oman toimialansa ammattilainen. Sakari on henkeen ja vereen tiukan linjan teknokraatti ja tarkka numeromies. Hänelle yrityksen tulos on ainoa ja oikea johtotähti yrityksen toiminnassa. Empatialla ei ole osaa eikä roolia hänen johtamisajattelussaan. Hän joka tilanteessa korostaa henkilöstölleen sitä, että toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitettävä, oli tilanne mikä hyvänsä. Tämän korostaminen täyttää usein uhkailun tunnusmerkit. Sakari pitää henkilöstöä pelkästään vallankäytön ja tuloksen saavuttamisen välineenä. Jos asiat eivät mene Sakarin tahdon mukaan, saavat sen kaikki hänen yrityksensä työntekijät ja esihenkilöt kuulla. Hänen kiukkunsa kohteena ovat etenkin hänen suorat alaisensa eli väliportaan esihenkilöt. Sakari viljelee puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivoaa alaistensa nähden sekä huonoina päivinä unohtaa jopa kaikki perustavanlaatuisetkin kohteliaisuussäännöt.
Sakarilla on varsin erikoislaatuinen käsitys palavereista. Lyhyesti kerrottuna ne muistuttavat enemmänkin käskynjakoa kuin keskustelutilaisuutta. Yleensä ne meneväkin niin, että hän puhuu ja muut kuuntelevat hiljaa. Jos joku uskaltaa sanoa oman eriävän mielipiteensä, tilanne voi synkistyä radikaalisti. Tällöin Sakari nimittäin raivostuu ja ”häpeämätön vastarannankiiski” saa kuulla kunniansa. Pahimmassa tapauksessa on kuulemma jopa esineitä lennellyt neuvotteluhuoneessa. Sakarin alaisena toimivat esihenkilöt rehellisesti sanottuna pelkäävät hänen raivokohtauksiaan. Vaihtuvuus heidän keskuudessaan on vuosien aikana ollutkin varsin suurta.
Sakari on varsin kaksijakoinen luonne, eräänlainen Jekyll & Hyde –tyyppi. Hän on ihmisenä erittäin temperamenttinen persoona. Hyvinä päivinä hän voi olla erittäin ystävällinen ja kohtelias, mutta huonoina päivinä taas itse piru. Tällöin kaikki tietävät, että häntä kannattaa varoa. Sakarin yrityksen työntekijöiden keskuudessa hänestä liikkuu monta legendaarista tarinaa. Tässä kerron niistä yhden episodin. Sakari on erittäin nirso ja tarkka ruokavaliostaan. Etenkin kalaruokia hän inhoaa. Yleensä kalaruokapäivinä työpaikan ruokalan henkilökunta, tietäessään Sakarin olevan talossa, varaa hänelle kalan tilalle jonkun muun ruokalajin. Eräänä päivänä kuitenkin Sakari tuli yllättäen ruokalaan syömään kalapäivänä ilmoittamatta siitä heille etukäteen. Tämän takia ruokalan henkilökunta ei ollut huomannut varata hänelle vaihtoehtoruokaa ollenkaan. Kuultuaan tilanteen pelokkaalta keittiöhenkilökunnalta, ja varsinkin vaihtoehdon puuttumisen, Sakari raivostui, karjaisi kuin kiukkuinen karhu ja paiskasi keräämänsä ruokailuvälineet lattialle poistuen ruokalasta pikaisesti.”
Sakaria voidaan pitää klassisena autoritäärisen eli ns. ”management by perkele” –johtamisen edustajana ja pelon ilmapiirin luojana. Tämä johtamistyyli ei ikävä kyllä ole vieläkään hävinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autoritääriselle johtajalle on tyypillistä, että hän pitää päämäärää tärkeämpänä kuin sen saavuttamiseen käytettyjä keinoja. Hänen mielestään päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat vain välttämättöminä välikappaleina. Empatiaa ja muita pehmeitä sosiaalisia johtamistaitoja hän halveksii. Autoritääriselle johtajalle työntekijä on vain yksi tuotannontekijä ja kuluerä muiden tuotannontekijöiden ja kuluerien joukossa.
Päätöksiä tehdessään empatiaköyhä johtaja on erittäin itsekäs eikä tällöin ota muita ihmisiä huomioon. Hänelle myötätunto ja myötäeläminen ovat täysin tuntemattomia asioita. Yksinkertaisesti sanottuna, hän ajattelee täysin itsekeskeisesti. Hänelle eivät muiden ihmisten ajatukset ja heidän kohtalonsa merkitse mitään. Ääritapauksissa tällaisia ihmisiä voidaan kutsua jopa narsisteiksi.
”Omien empatiataitojen puutteiden tiedostaminen on ensimmäinen askel johtajan pyrkiessä kehittämään itseään”
Miksi sitten kyky kokea empatiaa on vaikeaa monille johtajille? Nämä syyt olisi hyvä tiedostaa, sillä omien empatiataitojen puutteiden tiedostaminen on ensimmäinen askel johtajan pyrkiessä kehittämään itseään paremmaksi johtajaksi. On olemassa ainakin viisi syytä, miksi johtajilta puuttuu empatiataito. Ensimmäiseksi, empatiaköyhyyttä esiintyy usein silloin, jos johtaja on ihmisenä hätäisiä päätöksiä tekevä järjestelijä. Jos hänen tavaramerkkinsä päätöksentekotilanteissa on nopeat ja hätäiset päätökset, ajattelee hän tällöin liian lyhyt- ja putkinäköisesti. Tällöin hän ei ajattelee asioita tarpeeksi kokonaisvaltaisesti puhumattakaan siitä, että hän ajattelisi päätöstensä seurauksia. Tulokset tällaisesta päätöksentekotavasta voivat olla karmaisevia, jopa katastrofaalisia. Liian hätäiset päätökset voivat johtaa yksilön tai yhteisön vielä pahempaan jamaan kuin se ennen päätöksen tekemistä oli. Tärkeintä johtajan olisi ennen päätöksentekoaan kuunneltava eri osapuolien ajatuksia ja ideoita, mietittävä päätösten seurauksia ihmisille sekä ajateltava kokonaisvaltaisesti. Tässä yhteydessä hätäisyys ja empatiaköyhyys ovat synonyymejä.
Toiseksi, empatiaköyhyys tulee esille usein silloin, kun johtajalla on mielessään ainoastaan missio ja visio sekä vision toteutumiseen asetetut tavoitteet. Asiassa ei sinänsä ole mitään väärää, sillä jokaisen johtajan mielessä pitääkin olla organisaation missio sekä vision saavuttaminen. Silloin kuitenkin ollaan väärillä jäljillä, jos tavoitteisiin pyritään keinoilla millä hyvänsä. Tällöin tavoitteiden saavuttaminen voi aiheuttaa johtajalle eräänlaisen fiksaation, jonka eteen hän on valmis uhraamaan kaiken, jopa inhimillisyyden.
”Empatia ei tunnetusti kuulu diktaattorien ja muiden autoritääristen johtajien johtamisen työkalupakkiin. Tästä empatiaköyhyydestä ovat sitten joutuneet kärsimään paitsi heidän vihollisensa, niin usein raskaasti myös heidän alamaisensa. Maailmanhistorian suurimpana kansanmurhaajana pidetään Kiinan kansantasavallan perustajaa Mao Zedongia, joka oli vallassa vuosina 1949–1976. Hänen valtakautensa ”uhriluvuksi” lasketaan noin 75 miljoonaa ihmistä eli hän tapatti enemmän ihmisiä kuin mitä diktaattorit Stalin ja Hitler saivat aikaan yhdessä. Vaikka Mao sai paljon hyvääkin aikaan karkottamalla japanilaiset Kiinasta ja yhdistämällä hajanaisen Kiinan valtion, hänen perintönsä on pitkälle negatiivissävyinen. Hänen vallassaoloaikaansa varjostivat etenkin epäonnistunut talouspolitiikka, toisinajattelijoihin kohdistunut julma vaino sekä suhteettomuuksiin paisunut henkilökultti.
Maon johtamista kuvastaa hyvin tavallisten kiinalaisten pakkomobilisoiminen mitä erilaisimpiin uudistusohjelmiin ja joukkoliikkeisiin. Niistä tunnetuimmat olivat 1950-luvun lopulla toteutettu ”suuri harppaus” sekä 1960-luvulla alkanut ”kulttuurivallankumous”. Suuren harppauksen tarkoituksena oli modernisoida ja teollistaa Kiina mahdollisimman nopeasti sekä kollektivisoida maatalous, mutta epärealistiset tavoitteet ja kehno suunnittelu johtivat talouden negatiiviseen syöksykierteeseen ja maanlaajuiseen nälänhätään. Näiden epäonnistumisten seurauksena Kiinassa kuoli kymmeniä miljoonia ihmisiä. Kulttuurivallankumouksen tavoitteena oli taas uudistaa Kiinan poliittista elämää ja syrjäyttää Maon kilpailijat sekä kommunistisessa puolueessa että Kiinan kulttuurielämässä. Tilanteen hallinta kuitenkin karkasi nopeasti keskushallinnon käsistä. Koko yhteiskunta sekä etenkin Kiinan kaupungit ajautuivat sekasortoiseen tilaan. Maon valtakauden viimeiset kymmenen vuotta olivat erittäin epävakaata ja väkivaltaista aikaa, jota leimasivat kiihtyvä sisäinen valtataistelu ja poliittinen väkivalta.”
Missioonsa ja tavoitteisiinsa sokeutuneet johtajat unohtavat sen, että parempiin ja kestävimpiin tuloksiin on mahdollista päästä olemalla kärsivällinen, keskittymällä kuuntelemaan myös muita ihmisiä ja heidän toiveitaan sekä kulkemalla kohti tavoitteita rauhallisesti ja silti määrätietoisesti varmistaen näin asioiden etenemisen. Lopputuloksena on se, että tulokset paranevat sekä taloudellisesti että inhimillisesti tarkasteltuina.
Kolmanneksi, empatiaköyhyys näkyy johtajassa defensiivisenä eli puolustelevana käyttäytymisenä. Yleisesti tarkasteltuna defenssimekanismien avulla ihminen pyrkii säätelemään omaa mielentilaansa ja käyttäytymistään ylläpitääkseen psyykkistä tasapainoaan. Psykoanalyysin perustaja Sigmund Freudin mukaan puolustautumisprosessiin kuuluvat mm. torjunta, projektio, kieltäminen, älyllistäminen, selittely (rationalisoiminen), huumori, sekä projektio (sijoittaminen ja tapahtumattomaksi tekeminen. Johtajille defensiivinen käyttäytyminen on varsin yleistä. Se tulee esille erityisesti silloin, kun johtaja on liiaksi tehtäväorientoitunut. Hänellä ei ole mielessä mitään muuta kuin tehtävän suorittaminen. Kun sitten tehtävän toteutumisen esteeksi tulee erilaisia ongelmia, vaikeuksia tai tehtävän toteutuminen estyy kokonaan, erilaiset defenssit nousevat esiin. Usein puolustuskeinojen käyttäminen tapahtuu tiedostamatta johtajan pyrkiessä sopeutumaan uusiin ja muuttuviin tilanteisiin. Defenssien noustessa esiin johtaja pyrkii esimerkiksi ulkoistamaan asian, syyllistämään epäonnistumisestaan muita sekä vähättelemään ongelmien vaikutuksia tehtävän suorittamiseen. Perimmäisinä syinä defensiiviseen käyttäytymiseen eivät niinkään ole itse tehtävän toteutumiseen liittyvät ongelmat, vaan syyt löytyvät usein kauempaa johtajan omasta elämästä. Johtajan kokemaa psyykkistä uhkaa voivat aiheuttaa esimerkiksi varhaisemmat minäkuvaan ja maailmankuvaan sopimattomat tapahtumat tai ylipäänsä hänen elämäänsä liittyneet ristiriitaiset ja emotionaalisesti epämieluisat kokemukset. Johtajan defenssien esiin tulemista ehkäisee hyvin se, että johtaja oppii huomioimaan muita ihmisiä ja heidän ehdotuksiaan sekä delegoimaan valtaa ja vastuuta myös muille osoittamalla näin luottamusta ihmisten asiantuntijuudelle.
”Kuunteleminen on johtamisen syvintä ydintä”
Neljänneksi, empatiaköyhyyttä ilmenee silloin, jos johtaja keskittyy enemmän olemaan itse esillä valokeilassa kuin kuuntelemaan muita ihmisiä. Edellisessä kohdassa toin jo esille kuuntelemisen merkityksen empatiaköyhyyden voittamisessa. Tosiasia on se, että empatian syntyminen tarvitsee aikaa ja kuunteleminen on avaintekijä siinä. Tosiasia on myös, että kuunteleminen on aina vaikeampaa kuin puhuminen. Tämä korostuu erityisesti silloin, kun johtajalla on kiire tai hänen omat asiansa pyörivät hänen päässään peittäen näin muiden asiat alleen. Lisäksi monella ”tärkeällä” johtajalla omat asiat ovat aina tärkeämpiä kuin muiden asiat. Eli asenne ratkaisee kuuntelemisessakin. Monet viestinnän tutkijat sanovat, että jos johtaja malttaa kuunnella ajalla mitattuna 2-5 kertaa enemmän kuin mitä hän puhuu, hänestä tulista entistä parempi johtaja. Kuunteleminen on johtamisen syvintä ydintä.
Viidenneksi, empatiaköyhä johtaja ei huomioi muiden ihmisten todellisia tunteita. Tämä etenkin näkyy tilanteissa, joissa joku toinen ihminen on eri mieltä johtajan kanssa. Hän ehkä tunnistaa toisen ihmisen negatiivisen tunteen, mutta pelkää kohdata sen. Hän mieluimmin sivuuttaa toisen tuntemukset eikä anna näiden tuntemusten häiritä hänen omia tavoitteitaan tehtävän suorittamisessa. Tässä johtaja voi kuitenkin tehdä suuren virheen, sillä jättämällä huomioimatta muiden mielipiteet voi olla suuri merkitys siinä, onnistuuko tavoitteiden saavuttaminen vai ei. Muidenkin mielipiteillä pitää olla merkitystä, sillä ne tuovat laajempaa näkemystä asiaan.
”Ensimmäiset merkit johtajan empatiaköyhyydestä voivat näkyä johtajan ongelmissa toimia käytännön tilanteissa johtajana”
Mitä seurauksia empatiaköyhyydestä voi olla johtajuudessa? Ensimmäiset merkit johtajan empatiaköyhyydestä voivat näkyä johtajan ongelmissa toimia käytännön tilanteissa johtajana. Tyypillisiä asioita ovat mm. seuraavat asiat. Ensimmäiseksi, väärinymmärrykset yhteisön viestinnässä lisääntyvät. Empaattinen johtaja räätälöi viestinsä mahdollisimman yksiselitteiseksi ja selkeäksi, jotta vastaanottaja ymmärtäisi sen mahdollisimman oikein. Empatiaköyhä johtaja taas kokee toisin. Hän ei ajattele vastaanottajaa ollenkaan, vaan viestii oman näkemyksensä ja aivoituksensa mukaan. Lisäksi erot empaattisen ja empatiaköyhän johtajan viestinnässä ovat mm. siinä, että empaattiset johtajat pyrkivät kuuntelemaan muita ihmisiä ja viestimään säännöllisesti, kun taas empatiaköyhille johtajille kuunteleminen tuottaa paljon vaikeuksia ja he viestivät erittäin epäsäännöllisesti jos silloinkaan.
Toinen merkki, mikä osoittaa empatiaköyhän johtajan vaikutuksen yhteisössä ovat huonot ihmissuhteet johtajan ja yhteisön jäsenten välillä. Empaattisen johtajan pyrkiessä oppimaan tuntemaan ja ymmärtämään oman yhteisönsä jäseniä, empatiaköyhä johtaja ei koe tätä tarpeelliseksi. Tämän takia hänen suhteensa oman yhteisönsä jäseniin jää paljon pintapuolisemmiksi ja etäisimmiksi kuin empaattisen johtajan suhteet. Tämä johtaa vääjäämättä siihen, että tunneköyhän johtajan johtamassa yhteisössä sitoutuminen, luottamus ja toisten ihmisten arvostaminen ovat alhaisemmalla tasolla kuin empaattisesti johdetussa yhteisössä.
Kolmanneksi, empatiaköyhä johtaminen myrkyttää yhteisön ilmapiirin. Ihmissuhteiden ollessa etäiset tai jopa olemattomat ihmisten käyttäytyminen ja tunteet ovat vähemmän ennustettavia. Jokainen ihminen pelkää tuntematonta eli jos johtaja on etäinen, niin ihmiset yrittävät lähes epätoivoisesti arvailla hänen tarkoitusperiään ja ajatuksiaan. Tällöin he ylläpitävät itsellään sellaisia maskeja, jotka sopivat heidän itse kuvittelemiinsa rooleihinsa. Samoin ihmiset toimivat erittäin varovaisesti ja välttävät omien ajatusten ja ideoiden esilletuomista. Tämä tehokkaasti heikentää luovuuden ja innovaatioiden syntymistä yhteisössä. Vaarallisinta tällaisessa yhteisössä on se, että jos ihmisten maskit ja roolit putoavat esimerkiksi jonkin kriisin yhteydessä, tilanteet voivat purkautua räjähdyksenomaisesti ja johtaa jopa suureen kaaokseen.
”Empatia- ja yleensäkin tunnetaitojen merkitys on noussut suureen arvoon johtajien rekrytoinnissa”
Kuten kirjoituksessani on toivottavasti tullut jo esille, empatiaköyhä johtaminen voi johtaa sekä johtajan että koko yhteisön suuriin vaikeuksiin ja jopa tuhoon. Tämän vuoksi ei ole ihmekään, että empatia- ja yleensäkin tunnetaitojen merkitys on noussut suureen arvoon johtajien rekrytoinnissa. Tämä on ymmärrettävää, sillä esimerkkejä empatian puutteesta johtamisessa ja sen vaikutuksista yksilöihin ja organisaatioihin on näkynyt, ja näkyy yhä, laajalla skaalalla niin urheilusta kuin lääketieteeseen kuin politiikasta liike-elämään. Tunneköyhä johtaminen aiheuttaa monia erilaisia ongelmia, jotka johtavat sekä tiimit että kokonaiset organisaatiotkin väärälle polulle. Tämän vuoksi empaattisen lähestymistavan merkityksen ymmärtäminen organisaatioiden johtamisen kehittämisessä on ensimmäinen askel matkalla kohti positiivista muutosta.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi