Tässä kirjoitussarjassa pyrin tuomaan esille niitä johtajuuden karikoita, joita johtajat voivat kohdata omassa johtajuudessaan. Ensimmäisenä karikkona on vuorossa ylpeys.
Ylpeys on katolisen kirkon oppien mukaan seitsemän kuolemansynnin joukossa kaikkein suurin synti. Ylpeys käsitteenä on läheisesti yhteydessä muinaiskreikan hybris -käsitteeseen. Kun nykyaikana hybris tarkoittaa liioiteltua itsevarmuutta ja -luottamusta, joka lopulta usein johtaa ansaittuun rangaistukseen, niin Antiikin Kreikassa hybris tarkoitti erityisesti toimia, jotka niiden tekijä suoritti häpäistäkseen uhriaan tarkoituksenaan siten ylentää itseään toisen kustannuksella. Yleisesti ottaen ylpeys on ominaista sellaiselle ihmiselle, jolla on liioiteltu käsitys itsestään. Tuollainen vinoutunut minäkuva johtaa usein ylpeyteen, liioiteltuun itsetuntoon sekä laittaa ihmisen kohottamaan itsensä muiden yläpuolelle. Ylpeys on kuitenkin kaksiteräinen miekka, sillä ylpeydellä voi olla toinenkin merkitys. Tällä tarkoitan sitä, että sanalla ylpeys voi olla joko positiivinen tai kielteinen merkitys kontekstista ja sen edustamasta tunteesta riippuen. Se on negatiivinen asia silloin, kun sillä viitataan liialliseen omanarvontunteeseen, jonka henkilö on luonut itsestään omien ominaispiirteittensä, ominaisuuksiensa sekä toimintansa mukaan. Ylpeä henkilö osoittaa pöyhkeyttä, turhamaisuutta, ylimielisyyttä ja saattaa jopa halveksia muita ihmisiä. Negatiivinen ylpeys ilmenee esimerkiksi kapinointina muiden tärkeinä kokemia arvoja vastaan, autoritarisuutena, kateellisuutena, ylikriittisyytenä, toisia ihmisiä loukkaavana huumorina, vihana tai ylimielisyytenä. Sen sijaan positiivinen ylpeys tarkoittaa aivan päinvastaista. Kun nimittäin ylpeydellä viitataan ihmisen arvokkuuteen, hyvään ja terveeseen itsetuntoon tai positiiviseen tunteeseen toista henkilöä kohtaan, ylpeyttä voidaan pitää positiivisena tunteena. Tällöin ylpeyteen sisältyy myös oikeanlainen nöyryys.
”Ylpeyttä on kahdenlaista eli hyvää ja huonoa ylpeyttä”
Vaikka kerroin aikaisemmin ylpeyttä olevan kahdenlaista eli hyvää ja huonoa ylpeyttä, keskityn tässä artikkelissani otsikon mukaisesti enemmän negatiiviseen ylpeyteen. Ennen sitä haluan kuitenkin lyhyesti avata positiivista ylpeyttä kertomalla, että ihminen kokee positiivista ylpeyttä esimerkiksi silloin, kun hän on tehnyt paljon töitä saavuttaakseen jonkin elämänsä suuren tavoitteen. Tämän tavoitteen sitten saavutettuaan hän hyvästä syystä kokee ylpeyttä omasta suorituksestaan. Toinen esimerkki positiivisesta ylpeydestä liittyy niin sanottuun ammattiylpeyteen. Ihminen arvostaa omaa työtään, osaamistaan, asiakkaitaan ja työnantajaansa paljon sekä kokee ylpeyttä hyvästä työnjäljestään. Kolmantena esimerkkinä ylpeydestä hyvässä mielessä voidaan pitää sitä, kun ihminen on ylpeä omista saavutuksistaan omassa elämässään tai ammatissaan. Lisäksi positiivinen ylpeys voi kohdistua myös muihin ihmisiin, kuten esimerkiksi omien lasten tai muiden läheisten ihmisten saavutuksiin elämäsään.
Negatiivisia esimerkkejä ylpeydestä on helppo löytää, jopa paljon enemmän kuin positiivisia esimerkkejä. Vääränlainen ylpeys voi estää ihmistä auttamasta läheisiä ihmisiä heidän kohdattuaan onnettomuuksia tai vaikeuksia elämässään. Negatiivinen ylpeys näkyy myös silloin, kun ihminen korottaa itsensä muiden yläpuolelle ja haluaa korostaa omaa paremmuuttaan arvostelemalla muiden suorituksia tai jopa alentamalla puheillaan heidän ihmisarvoaan. Lisäksi huono ylpeys paistaa ihmisestä läpi silloin, kun hän mittaa muiden suorituksia ja saavutuksia vertaamalla niitä omiin aikaisempiin saavutuksiinsa.
”Ylpeydessä on usein kyse pyrkimyksestä säilyttää eräänlainen ”kauhun” tasapaino positiivisen ja negatiivisen ylpeyden välillä”
Samoin kuin yleisesti tarkasteluna, johtajuudessakin voi ylpeys tarkoittaa kahta aivan päinvastaista asiaa. Tämä ilmenee jo siitä, että synonyymejä sanalle ”ylpeys” on lukuisia. Me voimme puhua ylpeyttä tarkoittaessamme niin ilosta, voitosta, riemusta ja rinta rottingista olemisesta kuin myös ylimielisyydestä, halveksunnasta, pöyhkeydestä, rehentelystä, kopeudesta ja muiden väheksymisestä. Itse asiassa ylpeydessä on usein kyse pyrkimyksestä löytää eräänlainen ”kauhun” tasapaino positiivisen ja negatiivisen ylpeyden välillä. Erityisesti johtajuudessa tämän tasapainon löytämistä tarvitaan. Totta kai johtajana, niin kuin ihmisenä yleensäkin, meidän pitää uskoa omiin kykyihimme ja osaamiseemme. Tämä tukee meidän muodostamaamme omakuvaa sekä vahvistaa itseluottamustamme. Jos johtaja haluaa olla hyvä johtaja, hänellä pitää olla hyvä, terve itseluottamus sekä selkeä kuva itsestään, niin omista vahvuuksistaan kuin myös kehittämiskohteistaan. Hyvästä itsetuntemuksesta ja terveestä itseluottamuksesta on kuitenkin lyhyt matka turmioon. Jos johtajan itseluottamus nousee yli realistisen tason, liiallinen ylpeys omasta itsestään, johtamistaidoistaan tai osaamisestaan voi johtaa ylimielisyyteen, uhoamiseen, pöyhkeyteen ja itsekkyyteen. Nämä ovat juuri niitä asioita, joista hyvin monet johtajat ovat langenneet kautta historian. Liika ylpeys voi johtaa pahimmillaan suureen tuhoon ja lopulta oman johtajuuden menettämiseen.
”Vuonna 1812 Ranskan keisari Napoleon oli valtansa huipulla. Lähes koko Eurooppa oli hänen valtapiirissään. Ainoastaan Englanti oli Euroopan suurvalloista ainoa valtio, joka oli hänen valtansa ulottumattomissa. Toinen suuri mahti, joka niskuroi Napoleonin mahtia vastaan, oli Venäjä, joka kieltäytyi osallistumasta Ranskan julistamaan Englantia vastaan julistamaan saartoon. Tämän vuoksi Napoleon kokosi valtavan armeijan, 650 000 miestä, 950 tykkiä ja 35 000 kuormavankkuria, taivuttaakseen Venäjän tsaarin Aleksanteri I:n tahtonsa alle. Napoleonin Grande Armee hyökkäsi Venäjälle monista varoituksista huolimatta kesäkuun 24. päivänä. Napoleon kuvitteli valtaavansa Venäjän nopeasti muutamassa viikossa eikä tämän vuoksi varustanut joukkojaan talvivarusteilla. Kuinka kävikään, tsaarit joukot eivät ryhtyneet taistelemaan Napoleonin joukkoja vastaan, vaan peräytyivät strategisesti ja polttivat kaiken mennessään. Napoleon saavutti kyllä venäläisten polttaman Moskovan, mutta talven tulo yllätti hänet ja hänen armeijansa. Suuri armeija joutui pian lähtemään paluumatkalle Moskovasta kohti Ranskaa, mutta valtava Venäjä, venäläisten lukuisat yllätyshyökkäykset ja ankara talvi verottivat Napoleonin joukkoja niin paljon, että ainoastaan pieni murto-osa hänen mahtavasta armeijastaan selvisi takaisin Ranskaan. Napoleon muuten itse luikki sinne jo paljon aikaisemmin. Napoleonin tappio Venäjälle aloitti hänen lähtölaskentansa pois keisarin valtaistuimelta. Ja muuten historia toisti itseään vuonna 1941 Hitlerin hyökättyä Neuvostoliittoon. Hänen ehkä olisi kannattanut lukea paremmin historiankirjoista Napoleonin kohtalosta…”
”Negatiivinen ylpeys on kaatanut useampia johtajia kuin mikään muu johtajuuden synti”
Napoleonin esimerkki kertoo varsin hyvin mitä tapahtuu silloin, kun liiallinen ylpeys nousee hallitsevaksi tekijäksi johtajuudessa. Itse asiassa negatiivinen ylpeys on kaatanut useampia johtajia kuin mikään muu johtajuuden synti. On olemassa lukuisia syitä, mitkä tekevät liiallisesta ylpeydestä vaarallisen uhan johtajuudelle. Ensinnäkin, ylpeys voi saa johtajan yliarvioimaan itsensä ja kykynsä. Tämä vaikuttaa siihen, että johtaja menettää kyvyn arvioida kykyjään ja osaamistaan suhteessa ympäristöönsä ja muihin ihmisiin. Se houkuttelee häntä yliarvioimaan omaa merkitystään organisaationsa menestymisessä. Näin hän alkaa pitää omia saavutuksiaan tärkeämpinä kuin muiden ihmisten saavutuksia. Voidaan sanoa, että tällöin johtajalle ”pissa kihahtaa päähän” ja hän kokee olevansa se kaiken kantava tukipilari, mikä pitää koko organisaatiota pystyssä. Hän siis yliarvioi omat kykynsä, mikä usein myös johtaa mm. siihen, että hän yliarvioi oman markkina-arvonsa organisaatiossaan esittäessään työnantajilleen suhteettomia palkkavaatimuksia.
”Vuonna 1979 Lee Iacocca valittiin ”pelastavana enkelinä” pääjohtajaksi pelastamaan syvässä kriisissä rämpivää autovalmistajaa Chrysleria. Iacocca onnistuikin saamaan hankalien neuvottelujen jälkeen Chryslerille liittovaltion tukea niin, että yritys pelastui konkurssilta. Tämän jälkeen Iacoccaa pidettiin suurena sankarina ja hän sai lähes tähtitieteellistä palkkaa yrityksen omistajilta. Lisäksi hän kirjoitti johtajuudesta lukusia suosittuja kirjoja sekä liihotteli hyvin palkattuna ja arvostettuna puhujana ympäri Yhdysvaltoja ja Eurooppaa. Maineensa huipulla ollessaan hän harkitsi jopa ryhtymistä presidenttiehdokkaaksi Yhdysvaltojen presidentinvaaleihin. Asiat eivät kuitenkaan menneet aivan putkeen, sillä mitä enemmän hän keskittyi oman uransa edistämiseen ja itsensä markkinoimiseen sekä mitä suurempia summia hän vaati palkkaa yritykseltään ja esiintymispalkkioita luennoistaan sitä huonommin hänen yrityksellään alkoi mennä. Silloin kun hän vihdoin joutui jättämään Chryslerin, useimmat hänen saavutuksistaan olivat hävinneet kuin tuhka tuuleen. Lopulta Chrysler joutui niin suureen ahdinkoon, että yritys jouduttiin myymään toiselle suurelle autonvalmistajalle eli Fiat:lle.”
Toiseksi, liiallinen ylpeys itsestään saa johtajan arvostamaan muita ihmisiä liian vähän. Jokaisen johtajan pitää muistaa se tosiasia, että kukaan meistä ihmisistä ei pärjää yksin ilman muiden ihmisten apua ja tukea, eivät myöskään ns. ”supertähdet”. Hyvät johtajat kasvattavat ympärilleen muita hyviä johtajia, huonot johtajat taas laiminlyövät tämän. Monien tutkijoiden mielestä esimerkiksi pääsyy Napoleonin vallasta putoamiseen oli se, että hän laiminlöi muiden johtajien nostamisen työskentelemään yhdessä hänen kanssaan. Tämä yhteistyökyvyttömyys sopii hyvin moniin historian autoritäärisiin johtajiin, kuten esimerkiksi Hitleriin, Staliniin, Mao Tse Tungiin ja Kim Jong-uniin. Diktaattorit ja muut autoritääriset johtajat eivät ole mitään tiimipelaajia. Diktaattorit eivät kykene luottamaan muihin ihmisiin. He itse asiassa kuolemakseen pelkäävät muiden yrittävän anastamaan vallan heiltä itseltään. Sama totuus sopii myös moniin yritysmaailman autoritäärisiin johtajiin. Lisäksi ylimieliset johtajat eivät anna kunniaa muille ihmisille heidän saavutuksistaan. Sen sijaan heillä on taipumusta ottaa kaikki kunnia menestymisestä itselleen samalla, kun he vierittävät syyn muille ihmisille kaikista epäonnistumisista. Tämä ei motivoi ketään heidän alamaisiaan tekemään parastaan, vaan enemmänkin johtaa siihen, että parhaimmat työntekijät pyrkivät lähtemään muualle.
Kolmanneksi, liiallinen ylpeys tekee johtajasta sokean omille heikkouksilleen. Ylpeys voi olla hyvin salakavalaa, sillä se pahimmillaan aiheuttaa sen, että paitsi johtaja ei näe heikkouksia omissa suunnitelmissaan niin hän sulkee samalla silmänsä toimintaympäristöstä tuleville haasteille. Tällainen johtaja ei kykene ottamaan vastaan aitoa ja rehellistä palautetta. Palautteiden vastaanottaminen edellyttää riittävää nöyryyttä ja sitä hänessä ei ole. Jos esimerkiksi Napoleon olisi kuunnellut omien neuvonantajiensa toistuvia varoituksia Venäjästä, hän ehkä olisi ymmärtänyt ottaa sotaretken suunnittelussa huomioon Venäjän valtavan koon, venäläisen temperamentin ja nopeasti lähestyvän talven. Näin hän olisi ehkä varustanut armeijansa paremmin pidempää sotaretkeä varten. Jos hän olisi kuunnellut neuvoja, ehkä hän ei olisi menettänyt satojatuhansia miehiä perääntymisen ”talvihelvetissä”.
Neljänneksi, liika ylpeys voi johtaa siihen, että itseään täynnä oleva johtaja ei halua pyytää apua keneltäkään. Hän kokee avun pyytämisen joko häpeäksi itselleen ja arvolleen tai pitää sitä pelkkänä ajanhukkana. Samoin ylpeys saa monet johtajat uskomaan, että he ovat muita ihmisiä parempia ja tekevät näin vähemmän virheitä kuin muut. Itsensä nostaminen jalustalle korostuu jopa niin, että he kyllä syyttävät muita heidän tekemistään virheistä, mutta eivät kuitenkaan havaitse omia tekemiänsä vastaavanlaisia mokia niihin syyllistyessään. Päinvastoin tällöin he usein vierittävät virheistään syyt muille. Esimerkiksi Napoleon ei jälkeenpäin myöntänyt omia virheitään epäonnistuneesta sotaretkestään Venäjälle, vaan syytti katastrofista huonoja olosuhteita sekä sotilaitaan. Napoleonin kaltainen egoistinen johtaja siis joko syyttää virheistään muita ihmisiä, katsoo epäonnistumisen olleen jo ennalta tiedetyn tai sitten hän kieltäytyy jyrkästi tunnustamasta virheen tai epäonnistumisen edes tapahtuneen.
Viidenneksi, liiallisella ylpeydellä on taipumusta tehdä johtajasta yliherkän muiden esittämää kritiikkiä kohtaan. Yliherkkyys tulee esille toisinaan jopa hyvinkin negatiivisen reagoinnin muodossa sekä kritiikkiä että kritiikin antajaa kohtaan. Tämä yliherkkyys estää häntä ottamasta myös muiden antamia hyvää tarkoittavia neuvoja ja ohjeita vastaan. Tästä kaikesta seurauksena on lopulta se, että kukaan ei halua antaa hänelle kritiikkiä tai sitten muuttaa viestin johtajaa enemmän miellyttäväksi. Pahinta asiassa on vielä se, että vaikka hänellä olisi kuinka osaava asiantuntijaverkosto lähellään, hän yksinkertaisesti sulkee korvansa näiden asiantuntijoiden neuvoilta. Tämä vain sen takia, että hän ei koe tarvitsevansa muiden neuvoja. Lopulta hän elää ylpeyden kuplassa täysin omissa maailmoissaan.
Kuudenneksi, ylpeys tekee johtajasta kyvyttömän kehittämään itseään. Hän pitää itseään niin osaavana, jopa täydellisenä, ettei hän koe itsensä kehittämistä tärkeänä asiana. Hänhän on se täydellinen johtaja! ”Täydellisen” johtajan ego saa hänet vakuuttumaan omasta ylivertaisuudestaan verrattuna muihin. Näin hän kieltäytyy etsimässä uusia ideoita ja ratkaisuja oman elämänsä ja johtajuutensa haasteisiin. Kaikki tehdään vanhojen oppien mukaan.
Seitsemänneksi, liiallinen ylpeys estää johtajaa hyväksymästä muutoksia. Kehitys ja uudistus ovat hänelle kirosanoja. Ylpeys saa johtajan jämähtämään jääräpäisesti säilyttämään status quon autuutta ennemmin kuin hyväksymään mitään muutoksia. Näin tapahtuu erityisesti silloin, kun muutokset uhkaavat muuttamaan hänen itse huolellisesti rakentamaansa ja hiomaansa järjestelmää. Koska johtajalla on mielestään vahva oikeutus oman työnsä hedelmiin, pitää hän parempana elämää rikkinäisessä järjestelmässä kuin yrittää muuttaa sitä.
Kahdeksanneksi, ylpeys tuo johtajassa esille huonojen luonteenpiirteiden vahvistumisen. Pöyhkeys tai tietämättömyys, tai miksei kummatkin, saavat johtajan oikaisemaan säännöissä erityisesti niissä asioissa, jotka asettavat kyseenalaiseksi hänen asemansa. Hän joko kokee olevansa sääntöjen yläpuolella tai sitten hän kuvittelee, ettei jää kiinni näistä rikkeistään. Tämä ajattelutapa voi ehkä jonkin aikaa onnistua, mutta lopulta siinä käy huonosti ja johtaja menettää paitsi arvostuksensa, niin lopulta myös oman asemansa. Yhteisistä peli- ja moraalisäännöistä poikkeaminen hävittää poikkeuksetta johtajan arvovallan hänen seuraajiensa tai työntekijöidensä silmissä.
Yhdeksänneksi, ylpeys estää johtajaa löytämästä omien mahdollisuuksiensa rajoja. Jotta johtaja saavuttaisi oman potentiaalinsa rajat, pitää hänen olla tietoinen, mitkä ovat hänen vahvuutensa ja missä asioissa hänellä on mahdollisuuksia vielä kehittää itseään. Valitettavasti ylpeys estää tämänlaisen rehellisen itsearvioinnin tekemisen sekä estää johtajaa löytämästä sopivia polkuja kehittää itseään niin ihmisenä kuin johtajana. Hän siis joko jämähtää paikoilleen kehityksessään tai jopa taantuu niin ihmisenä kuin johtajana.
Kymmenenneksi, liika ylpeys tuhoaa johtajan hyvät ihmissuhteet. Muiden ihmisten rakastamisen vastakohtana ei ole niinkään ihmisten vihaaminen, vaan enemmänkin ihmisen oleminen täynnä itseään. Kun ihmisen elämä pyörii oman napansa ympärillä, ei hän kykene nauttimaan omaan elämäänsä läheisesti liittyvistä ihmissuhteista. Jos johtajan oma horisontti on keskitetty näkemään vain oman itsensä ja erinomaisuutensa, ei hän kykene luomaan rehellisiä ja aitoja ihmissuhteita omiin seuraajiinsa tai työntekijöihinsä. Hän ei opi tuntemaan ja ymmärtämään sellaisia tärkeitä asioita kuten empatia, luottamus, aitous ja rehellisyys suhteessa muihin ihmisiin. Itsekeskeisyys ja ylpeys tappavat ylpeän johtajan ihmissuhteet.
Yhdenneksitoista, liiallinen ylpeys vääristää johtajan todellisuudenkuvan. Jos johtaja jatkuvasti katsoo ympärillä olevaa elämää itsekyyttä korostavien linssien läpi, supistaa se hänen maailmankuvaansa ja ihmiskuvaansa erittäin paljon. Esimerkiksi monet ongelmat liike-elämässä aiheutuvat siitä, kun liian suuret egot vaikuttavat liikaa arvostelu- ja päätöksentekokykyyn. Näin monet selvät ja järkevät ratkaisut voivat peittyä itsekkyyden ja omien asioiden ajamisen pilven taakse. Hyvä johtajuus edellyttää päätöksenteossa myös toisten huomioon ottamista sekä usein myös valmiutta joustamiseen sekä yhteisesti hyväksyttävien kompromissien tekemiseen.
”Johtajiksi valikoituu toisinaan ihmisiä, joilla kerta kaikkiaan eväät eivät johtajuuteen riitä”
Miksi liiallisesta ylpeydestä on tullut, ja tulee yhä, monen johtajan ”Akilleen kantapää”? Jos kerran positiivisen ja negatiivisen ylpeyden raja on kuin veteen piirretty viiva, miksi se on niin helppo ylittää negatiiviselle puolelle? Syitä ylpeyden nousemiseen suureksi johtajien kompastuskiveksi on varmaankin monia. Yksi syy liittyy todennäköisesti siihen, että johtajiksi valikoituu toisinaan ihmisiä, joilla kerta kaikkiaan eväät eivät johtajuuteen riitä. Heillä usein on vääränlainen asenne johtajuuteen, liian huono, tai miksei myös usein, liian hyvä omanarvontunto ja itseluottamus sekä huonosti valitut neuvonantajat tai heillä ei edes ole ketään luotettua neuvonantajaa. Toinen syy liittyy varmasti vallan ja vastuun epätasapainoon varsinkin silloin, jos valtaa kertyy liikaa vastuun jäädessä takavasemmalle. Usein monilla sananlaskuilla on tässä yhteydessä vinha perä. ”Valta sokaisee”, ”Valta turmelee haltijansa” jne. Valta tarvitsee vastapainoksi vastuuta. Kolmas syy ylpeyden korostumiseen johtajuudessa liittyy usein olosuhteisiin. Olosuhteet ja tilanteet muuttuvat jatkuvasti. Toisinaan valtaan nousee ehkä johtaja, joka käyttää sopivan tilanteen hyväkseen. Olosuhteiden jälleen muuttuessa tämä aikaisemmin sopiva johtaja ei ehkä enää kykene tai suostu muuttumaan vaan jämähtää menneeseen. Neljäntenä syynä on ehkä puhdas sattuma ja huono tuuri, joka johtaa vääränlaisen johtajan valintaan.
”Johtajakin voi vaikuttaa aktiivisesti omaan ylpeyden tunteeseensa kehittämällä itseään”
Kaikki edellä kerrottu ei kuitenkaan tarvitse olla pysyvää, sillä johtajakin voi vaikuttaa aktiivisesti omaan ylpeyden tunteeseensa pyrkimällä jatkuvasti kehittämään itseään ihmisenä ja johtajana. Hänen ensimmäinen askeleensa ylpeyden suitsimisessa on tunnistaa oma negatiivinen ylpeyden tunteensa. Toinen askel kehittää itseään tällä osa-alueella on se, että jos hän kokee sen negatiiviseksi, hänen pitää myöntää asia itselleen. Kolmantena askeleena johtajan on sitten muutettava omia käyttäytymismallejaan positiivisempaan suuntaan. Yksinkertaisesti sanottuna hänen pitää opetella nöyryyttä. Tämän jälkeen viimeisenä askeleena hänen on opittava palvelemaan muita ihmisiä. Tämä kaikki ehkä kirjoitettuna näyttää helpolta, mutta runsaasti töitä nämä askeleet kyllä vaativat. Tämän haasteen etenemistä johtaja pystyy seuramaan testaamalla, kykeneekö hän aidosti nauramaan itselleen. Vanha kiinalainen viisaus ilmaisee asian näin: ”Siunattu on ihminen, joka kykenee nauramaan itselleen, sillä hänellä ei ole elämässään yhtään tylsää päivää”. Tässä sananlaskussa on paljon ajatusta, sillä itselleen nauramisen taito on merkki terveestä itsetunnosta ja oikeanlaisesta nöyryydestä. Tällöin ihminen tietää olevansa myös oikealla tiellä kohti positiivisen ylpeyden ymmärtämistä ja sisäistämistä. Tähän loppuun on hyvä vielä todeta vanha totuus, että johtajuus on jatkuvaa kasvamista ja itsensä kehittämistä. Johtaja, joka tämän totuuden unohtaa, jämähtää paikoilleen ja lopulta on vaarassa menettää johtajuutensa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi