Olen viime aikoina puhunut paljon arvoista erilaisissa tilaisuuksissa ja organisaatioissa. Olen tällä puhujakiertueellani havainnut, että itse asiassa arvoista ajatellaan merkillisen kaksijakoisesti. Toisaalta monet korostavat arvojen merkitystä tärkeänä ihmisiä ja organisaatioita ohjaavana tekijänä, toisaalta taas toiset pitävät arvokeskustelua tylsänä ja arvolistoja toinen toistaan toistavana sanahelinänä, jolla ei ole mitään yhteyksiä ns. normaaliin todellisuuteen. Miksi näin on? Itse koen arvoista puhumisen ja keskustelemisen tärkeänä asiana. Olen joskus perustellut omaa agendaani arvojen merkityksestä pienellä ”muistikaavalla”: ”Missio antaa organisaatiolle olemassaolon syyn, visio kertoo halutun tulevaisuuden ja suunnan, strategia kertoo miten tuo tulevaisuus saavutetaan, arvot ovat organisaation henkinen selkäranka, mikä tukee kaikkea tätä”. Kuitenkin ymmärrän myös niitä ihmisiä, jotka vähättelevät arvoja. Tämä siksi että monissa organisaatioissa niistä keskusteleminen on tehty ulkokohtaiseksi asiaksi, jolla ei ole kovinkaan paljon merkitystä tavallisen työntekijän työpäivälle. Näin arvot on tehokkaasti ajettu sivuraiteille.
”Arvojen merkitystä johtamiseen ei voi liikaa korostaa”
Arvojen merkitystä johtamiseen ei kuitenkaan voi liikaa korostaa. Walt Disney-yhtiöiden pitkäaikainen toimitusjohtaja Roy E. Dennis kuvasi arvojen merkitystä johtamisessa osuvasti: ”Kun arvosi ovat selkeät itsellesi, päätösten tekeminen tulee helpommaksi.” Jokaisen johtajan arvot näkyvät hänen tavassaan johtaa. Seuraavassa otan esille kaksi esimerkkiä aivan erilaisista johtajista ja heidän vaikutuksestaan työyhteisöihinsä:
”Pekka (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. Yritys on perheyhtiö, jonka Pekan isä aikoinaan perusti Pekan jatkaessa yrityksen toimintaa hänen jalanjäljissään. Ihmisenä Pekka on Persoona isolla P:llä. Hän on ihminen, joka jakaa ihmiset jyrkästi kahteen leiriin: hänestä joko pidetään tai sitten ei. Kylmäksi hän ei jätä ketään. Hän pitää itseään suorapuheisena ja avoimena ihmisenä, mutta tuo suoruus menee usein liian pitkälle, sillä hänellä on erittäin vahva ja herkästi syttyvä temperamentti. Tämä temperamentti tulee hyvin näkyviin myös Pekan toiminnassa johtajana. Johtajana hän on selkeää Dr Jekyll ja Mr Hyde-tyyppiä. Hyvinä hetkinään hän osaa olla hurmaava, ystävällinen ja työntekijöitään hyvin kohteleva johtaja. Huonoina päivinä taas pelolla johtaminen ja ”management by perkele” on kunniassa hänen toiminnassaan. Tämä johtaa myös siihen, että Pekan viestintä on erittäin ristiriitaista. Hyvinä päivinä viestintä toimii suhteellisen hyvin, mutta huonoina päivinä ei kukaan voi koskaan tietää, mitä tulee seuraavaksi tapahtumaan. Etenkin yrityksen väliportaan esimiehet ovat jatkuvasti pahassa saumassa, sillä Pekan ja heidän välinen viestintä ei selvästikään toimi. Pekka tuntuu välillä jopa tahallaan kiusaavan heitä. Lisäksi viestintää sekoittaa se, että Pekalla on käytössään selkeä suosikkijärjestelmä. Hänellä on paljon tuttuja työntekijöiden joukossa. Tämän takia hänen suosikkinsa saavat aina tietää ensimmäisenä ja enemmän yrityksen tulevasta toiminnasta, jopa ennen kuin väliportaan esimiehille asiasta kerrotaan. Pekan yrityksessä vallitsee selkeä pelon ilmapiiri. Asioista ei puhuta, vaan työilmapiiri on ummehtunut ja sulkeutunut. Lisäksi henkilöstöni vaihtuvuus etenkin esimiesten keskuudessa on suuri.”
Toinen esimerkkiesimieheni on Pekan lähes täydellinen vastakohta Tuuli:
”Tuuli (nimi muutettu) toimii suuressa julkishallinnon organisaatiossa osastopäällikkönä. Hän on ihmisenä ehkä pohjimmiltaan hieman vetäytyvä, vaikka pyrkii olemaan varsin sosiaalinen. Johtajuus ja johtaminen ovat hänen intohimojaan. Tämän vuoksi hän haluaakin jatkuvasti itseään kehittää johtajana. Tämä kehittämisinto ulottuu myös siihen, että hän haluaa jatkuvasti kehittää myös omaa työyhteisöään. Johtajana Tuuli muistuttaa lähinnä valmentavaa johtajaa. Hän ei korosta itseään ja asemaansa, vaan antaa sijaa myös muille ihmisille. Hänellä on terve, hyvä itseluottamus ja tämän vuoksi hän haluaa ja uskaltaa luottaa omiin työntekijöihinsä sekä heidän osaamiseensa. Tämä on johtanut siihen, että hän on saavuttanut myös työntekijöittensä luottamuksen. Tuuli on myös hyvä kuuntelija ja tarttuu nopeasti tärkeänä pitämiinsä asioihin. Näin hän on ansainnut myös työntekijöittensä arvostuksen. Viestinnässään Tuuli painottaa avoimuutta ja viestinnän selkeyttä. Hän pitää tärkeänä palautteen antamista ja vastaanottamista yksilön ja työyhteisön kehittämisessä. Tämän vuoksi hänelle on tärkeää toimivan palautejärjestelmän luominen osastoonsa.”
”Kaikki johtajat ovat omalla esimerkillään, toiminnallaan ja johtamisellaan arvojohtajia”
Kuten edellä tuli selvästi ilmi, Pekka ja Tuuli ovat aivan erilaisia johtajia. Kuitenkin heillä on yksi yhteinen nimittäjä. He ovat molemmat arvojohtajia, tahtoivat he sitä tai eivät! Kaikkien johtajien ja esimiesten onkin hyvä muistaa, että he kaikki ovat omalla esimerkillään, toiminnallaan ja johtamisellaan arvojohtajia, joiden vaikutus ulottuu koko heidän työyhteisöönsä. Meidän esimerkkijohtajamme heijastavat työyhteisöönsä aivan erilaisia arvoja. Pekka heijastaa sulkeutuneisuutta, epäluottamusta, esimiehen ”nuolemisen” tärkeyttä sekä epäkohtien piilottamista. Tuuli taas heijastaa avoimuutta, luottamusta, yhdessä kehittymistä sekä muiden ihmisten arvostamista. Nämä heidän heijastamansa arvot myös näkyvät hyvin heidän työyhteisöjensä käytännön elämässä.
Pekan ja Tuulin esimerkit tuovat hyvin esille organisaatioiden ns. virallisten arvojen ja todellisten arvojen erilaisuuden tai yhteneväisyyden. Virallisina arvoina voidaan pitää ns. julkisuus- ja imagoarvoja, joita organisaation johto haluaa heijastaa sidosryhmilleen ja julkisuuteen. Todelliset arvot ovat taas niitä arvoja, jotka vastaavat organisaation kulttuurissa ja arkielämässä todellisuutta. Pekan tapauksessa hänen organisaationsa virallisina arvoina ovat laatu, henkilöstön hyvinvointi ja slogani ”asiakas on ykkönen”. Kuten hyvin tulee esille, Pekan heijastamat arvot ja yrityksen viralliset arvot ovat räikeässä ristiriidassa keskenään. Tuulin organisaation viralliset arvot ovat luottamus, henkilöstön työtyytyväisyys, yhteisöllisyys ja asiakastyytyväisyys. Toisin kuin Pekan tapauksessa, on helppo havaita, että Tuulin heijastamat arvot ovat samansuuntaisia hänen organisaationsa virallisten arvojen kanssa.
Tässä yhteydessä onkin hyvä kysyä, että miksi sitten monissa organisaatioissa viralliset arvot poikkeavat todellisista arvoista ja miksi näin on oikein tapahtunut? Syitä on monia, mutta useimmissa tapauksissa perusta on arvoprosessissa. Tässä esimerkki siitä, mitä tapahtuu, kun arvoprosessi on ”rikki”:
”Eräässä isossa kuntayhtymässä oli muutoksen tuulet puhaltamassa. Yksiköitä oli yhdistetty toisiinsa, joitakin yksiköitä oli lopetettu sekä henkilöstöä oli irtisanottu ja lomautettu. Organisaatio oli siis suuressa myllerryksessä. Yhtymän johto sai ”kuningasajatuksen” ja päätti suuressa viisaudessaan strategiaa tehdessään myös uudistaa organisaation arvot. Näin tehtiinkin ja uudet hienot arvot hyväksyttiin yhtymän johdossa. Tämän jälkeen yksiköiden johtajat saivat tehtäväkseen ”jalkauttaa” nämä arvot työntekijöilleen. Työntekijät saivat siis valmiiksi pureskellut arvot eteensä pääsemättä mitenkään vaikuttamaan prosessiin. Ei siis ihmekään, että uudet arvot aiheuttivat hämmennystä ja jopa suuttumusta heidän keskuudessaan. Todellisten arvojen ja virallisten arvojen välinen ristiriita oli suuri”
Mikä siis tässä arvoprosessissa meni pieleen? Tietysti voitaisiin myös kysyä, menikö siinä mikään oikein, mutta lähdetään nyt katsomaan niitä virheitä. Ensinnäkin, heti jo perustilanteessa tapahtui suuri virhe. Kuntayhtymän, kuten myös kaikkien muidenkin kuntayhtymien, päättävät elimet koostuvat lähinnä poliittisesti sinne valituista luottamushenkilöistä. Näillä yhtymäpäättäjillä ei ole kovinkaan paljon tietoa eikä sen takia realistista kuvaa oman organisaationsa nykytilanteesta ja henkilöstön keskuudessa vallitsevista mielialoista. Toiseksi, arvoista päätettäessä, henkilöstöltä ei kysytty asiasta missään vaiheessa mitään. He olivat vain passiivisia objekteja. Kolmanneksi, arvoristiriidat todellisten ja julkisten arvojen välillä olivat jo lähtökohtaisesti suuret. Esimerkiksi yksi virallisista arvoista oli ”luottamus”, jota taas henkilökunta ei nykyisessä myllerrystilanteessa kokenut omaavansa organisaation johtoa kohtaan. Neljänneksi, Yhtymän johdon päättämät arvot olivat liian yleisluonteisia, epäselviä ja osittain jopa keskenään ristiriitaisia. Siis ei ole ihmekään, että ulkopuolista apua tarvittiin tilanteen selvittämiseksi.
Seuraavassa sitten esimerkki siitä, että arvoprosessi voi olla myös toisenlainen.
”Erään asiantuntijayrityksen toiminta on suuressa murroksessa. Yrityksen toimintaympäristö on muuttumassa suuresti yrityksen toiminnan laajentuessa myös ulkomaille ja kilpailun samalla kiristyessä. Yrityksen strategiaa oltiin muuttamassa ja samalla päätettiin myös arvojen uudistaminen kiinteästi liittää tähän strategiaprosessiin. Yrityksen johtoryhmässä pohdittiin arvoja ja johto teki aloitteen strategian mukaisten arvoehdotusten esittämiseksi henkilöstölle keskustelun pohjaksi. Organisaatiossa järjestettiin koko henkilöstön keskuudessa arvoseminaari, jossa annettiin tietoa arvoista ja niiden merkityksestä. Tämän jälkeen yksiköissä ja tiimeissä käytiin arvokeskusteluja, joissa pohdittiin arvoja ja niiden sisältöä kunkin työntekijän oman työn kannalta. Arvokeskustelujen jälkeen arvot määriteltiin ”valmiiksi” yhdessä johdon ja henkilöstön kanssa. Arvojen määrittelyn jälkeen arvoihin on palattu määräajoin sekä niiden toimivuutta käytännön työssä on jatkuvasti seurattu. Kyselyjen perusteella voidaankin sanoa, että henkilökunta on kokenut arvot omikseen.”
Mitä edellisen esimerkin mukaisessa tapauksessa tehtiin oikein? Ensinnäkin, arvojen luominen liittyi kiinteästi strategiaprosessiin eivätkä ne olleet siis mitään irrallista sanahelinää. Toiseksi, yrityksen johto teki aloitteen ja oman ehdotuksensa arvoista, mutta ei lyönyt niitä lukkoon, vaan ne vietiin muuhun työyhteisöön arvokeskustelun pohjaksi. Kolmanneksi, koko henkilöstö pääsi mukaan arvoprosessiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Neljänneksi, yrityksessä käyty arvokeskustelu oli avointa, inspiroivaa ja rehellistä. Kaikki saivat esittää omia ideoitaan vapaasti sekä kertoa myös kritiikkiä. Viidenneksi, arvokeskustelua ei lopetettu arvoista päättämisen jälkeen, vaan arvoja pyritään jatkuvasti kehittämään myös jatkossa. Viidenneksi, yrityksen arvot ovat yksiselitteisiä, selkeitä ja kaikkien ymmärtämiä. Näin siis yrityksen koko henkilöstö on kyennyt sitoutumaan niihin. Lisäksi viralliset arvot ja todelliset arvot ovat yhteneväisiä.
”Organisaation virallisten arvojen pitää olla yhteneväisiä todellisten arvojen kanssa”
Liian usein organisaatioiden arvot ovat pelkkää julkista ”sanahelinää” ja imagon kiillottamiseen liittyvää ”arvohöttöä”. Ne ovat pelkkiä sanoja, jotka itse asiassa todellisuudessa eivät tarkoita mitään konkreettista. Todelliset arvot ovat organisaation toimintaa ja siihen liittyviä valintoja ohjaavia periaatteita, joihin on kiteytetty koko henkilöstön sisäistämä ymmärrys siitä, mikä oikein on tärkeää ja mikä on oikea suunta. Tämän vuoksi organisaation virallisten arvojen pitää olla yhteneväisiä todellisten arvojen kanssa. Niiden voidaan ajatella toimivan eräänlaisina tukipisteinä, joihin organisaatiossa toimivat päätökset voidaan suurten muutosten ja myllerrysten aikana kiinnittää.
Arvot luovat organisaatiokulttuurin perustan. Tämän vuoksi arvoja ei voida luoda tyhjästä, vaan ne löydetään. Arvoprosessia voidaan pitää eräänlaisena löytöretkenä, jonka tehtävänä on tunnistaa organisaatiossa vaikuttavat arvot. Vasta sitten kun arvot on tunnistettu ja sisäistetty, alkavat ne ohjata arjen toimintaa. Hyvän arvon tunnistaa siitä, että siinä on mukana kaksi vahvaa osaa, nimittäin tieto ja tunne. Jokaisen johtajan on arvojohtajana oltava herkkä kummallekin ja kyettävä johtamaan molempia. Yhteisiä arvoja muodostettaessa on hyvä muistaa, että johdon ja henkilöstön on löydettävä yhteinen ymmärrys asiassa. Tällä tarkoitan sitä, että johto on tottunut toimimaan epävarmoissa oloissa ja heille muutos on luonnollinen asia, kun taas työntekijät haluavat enemmän vaalia pysyvyyttä ja varmuutta. Tämän vuoksi arvoista pitää pystyä löytämään yhteinen linja, jotta ne koettaisiin omiksi. Jos arvoristiriitoja syntyy, ne tulisi ratkaista mahdollisimman nopeasti.
”Arvojen tärkeimpinä tehtävinä on opastaa ja innostaa”
Arvojen tärkeimpinä tehtävinä on opastaa ja innostaa. Ne eivät saa olla mitään yhdentekeviä fraaseja, vaan elävää sanomaa. Tässä tärkeänä tekijänä on arvojohtajan rooli. Asian ytimen on kiteyttänyt mainiosti arvoista ja arvojohtamisesta väitellyt tutkija Martti Puohiniemi eräässä Talouselämä-lehden haastattelussa: ”Arvojohtamisessa on kyse kaikkien sidosryhmien välisestä jatkuvasta dialogista: läsnäolosta sekä yhteyksien luomisesta asioiden ja ihmisten välille. Arvojohtamisella tehdään yrityksen arvovalinnat näkyviksi kaikissa teoissa ja toiminnan lopputuloksissa. Näin kirjatuista arvoista tulee todellisia, arjessa eläviä arvoja, jotka ovat yrityskulttuurin ydin”. Tässä Puohiniemen kiteytyksessä tulee esille hyvien arvojen tärkeä merkitys organisaation toiminnassa ja sen kehittämisessä. Arvoista puhuminen ei siis saa olla mitään ”sanahelinää” ja ”tyhjien tynnyrien kuminaa”.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi