Johtajia on monenlaisia. He ovat erilaisia persoonia, kuten kaikki muutkin ihmiset. Näiden erilaisten persoonien erot korostuvat ihmisten johtamisessa. Johtajan esimerkki vaikuttaa merkittävästi omaan työyhteisöönsä, niin hyvässä kuin pahassa. Seuraavassa tarinassa esittelen erään johtajan, hänen toimintaansa sekä hänen johtamisensa ja persoonansa vaikutuksia hänen työyhteisössään. Henkilön ja organisaation tunnistamisen hämärtämiseksi olen yleistänyt ja muuttanut tarinan yksityiskohtia jonkin verran.
”Sakari (nimi muutettu) on keskisuuren teollisuusyrityksen toimitusjohtaja. Hän on yli viisikymppinen, pitkän kaavan mukaan työnsä ohella kouluttautunut sekä vähitellen työntekijästä johtajaksi noussut oman toimialansa ammattilainen. Sakari on henkeen ja vereen tiukan linjan teknokraatti ja talousmies. Hänelle yrityksen tulos on ainoa ja oikea johtotähti yrityksen toiminnassa. Hän joka paikassa korostaa sitä, että toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitettävä, oli tilanne mikä hyvänsä. Sakari pitää henkilöstöä pelkästään vallankäytön ja tuloksen saavuttamisen välineenä. Jos asiat eivät mene Sakarin tahdon mukaan, saavat sen kaikki hänen yrityksensä työntekijät ja esimieheti kuulla. Hänen kiukkunsa kohteena ovat, etenkin hänen suorat alaisensa eli väliportaan esimiehet. Sakari viljelee puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivoaa alaistensa nähden sekä huonoina päivinä unohtaa jopa kaikki perustavimmatkin kohteliaisuussäännöt.”
”Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin sen saavuttamiseen käytettyjä keinoja”
Sakaria voidaan pitää varsin klassisena autoritäärisen eli ns. ”management by perkele” –johtamisen edustajana. Tämä johtamistyyli ei ikävä kyllä ole vieläkään hävinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autoritääriselle johtajalle on tyypillistä, että hän pitää päämäärää tärkeämpänä kuin sen saavuttamiseen käytettyjä keinoja. Lisäksi hänen mielestään päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat vain välttämättöminä välikappaleina. Autoritääriselle johtajalle työntekijä on vain yksi tuotannontekijä.
”Sakarilla on varsin erikoislaatuinen käsitys palavereista. Jos niitä kuvailee lyhyesti, ne muistuttavat enemmänkin käskynjakoja. Yleensä ne meneväkin niin, että hän puhuu ja muut kuuntelevat hiljaa. Jos joku uskaltaa sanoa oman eriävän mielipiteensä, tilanne voi muuttua radikaalisti. Tällöin hän suuttuu ja ”häpeämätön vastarannankiiski” saa kuulla kunniansa. Pahimmassa tapauksessa on kuulemma jopa esineitä lennellyt neuvotteluhuoneessa. Pekan alaisena toimivat esimiehet suorastaan pelkäävät hänen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus heidän keskuudessaan on vuosien aikana ollut varsin suurta.”
”Autoritäärinen johtaja kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa”
Autoritäärinen johtaja kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa ja hänellä onkin tapana korostaa monissa päätöksiä vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa. Autoritääriselle johtajalle on tärkeää, että hän itse pääsee päättämään siitä, mistä asioista palavereissa ja neuvotteluissa keskustellaan. Näissä keskusteluissa hän pitää omia ideoitaan sekä ajatuksiaan aina parempina kuin muiden ajatuksia. Hän odottaakin, että hänen alaisensa myötäilevät esimiehensä mielipiteitä ja tottelevat hänen käskyjään tinkimättä ja turhia kyselemättä. Näitä tottelevaisia ”alamaisia” hänellä on tapana kiitellä liioitellun kohteliaasti. Jos kuitenkin joku uskaltaa arvostella hänen mielipiteitään ja ajatuksiaan, käy hän arvostelijan kimppuun häikäilemättä ja mitään armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on määräilevä johtaja ehdoton omissa mielipiteissään. Tässä hän käyttää kahta erilaista taktiikkaa. Hän joko ensin tyrmää ne, mutta tuo ne myöhemmin esille hyvinä ideoina, tosin pukemalla tosin ne tällöin usein omiksi ajatuksikseen. Toinen vaihtoehto on se, että hän ampuu muiden vaihtoehdot alas perustelematta sen kummemmin omaa kantaansa. Lisäksi hän vetää ehdotuksista ja ehdotuksia tehneistä henkilöistä itselleen sopivia johtopäätöksiä, joita hän ottaa esille sopivissa tilanteissa.
”Sakari on varsin kaksijakoinen luonne, eräänlainen Jekyll & Hyde –tyyppi. Hän on nimittäin myös erittäin temperamenttinen persoona. Hyvinä päivinä hän voi olla erittäin ystävällinen ja kohtelias, mutta huonoina päivinä taas itse piru. Tällöin kaikki tietävät, että häntä kannattaa varoa. Hänen yrityksensä työntekijöiden keskuudessa hänestä liikkuu monta legendaarista tarinaa. Tässä kerron niistä yhden episodin. Sakari on erittäin nirso ja tarkka ruokavaliostaan. Etenkin kalaruokia hän inhoaa. Yleensä kalaruokapäivinä työpaikan ruokalan henkilökunta, tietäessään Sakarin olevan talossa, varaa hänelle kalan tilalle jonkun muun ruokalajin. Eräänä päivänä kuitenkin Sakari tuli yllättäen ruokalaan syömään kalapäivänä ilmoittamatta siitä heille etukäteen. Tämän takia ruokalan henkilökunta ei ollut varannut hänelle vaihtoehtoruokaa ollenkaan. Kuultuaan tilanteen, ja varsinkin vaihtoehdon puuttumisen, pelokkaalta keittiöhenkilökunnalta, Sakari raivostui, karjaisi, heitti keräämänsä ruokailuvälineet lattialla ja poistui ruokalasta pikaisesti.”
”Temperamenttisuus ja autoritäärinen johtaminen sopivat erittäin huonosti yhteen”
Temperamenttisuus ja autoritäärinen johtaminen sopivat erittäin huonosti yhteen. Näistä on historiassamme monia hyviä esimerkkejä, kuten mm. Adolf Hitler ja Josif Stalin. Molemmat herrat olivat temperamenttisia persoonia, mikä johti siihen, että näin jälkikäteen katsottuna monet heidän päätöksistään eivät olleet kovinkaan järkeviä. Usein temperamenttisten johtajien kiukun ja raivon kohteiksi joutuvat ikävä kyllä ne ihmiset, jotka ovat kyvykkäitä, innovatiivisia ja rohkeita. Tätä näkee tapahtuvan vielä nykyäänkin monissa nykyaikaisissa organisaatioissa, Seurauksena on, että ne jotka ovat kyvykkäitä, rohkeita ja ammattitaitoisia, usein vastaavat autoritääriseen johtamiseen jaloillaan eli pyrkivät mahdollisimman pian vaihtamaan toiseen ja ilmapiiriltään parempaan työpaikkaan.
”Sakarilla on omassa organisaatiossaan myös omia suosikkeja, lähinnä hänen kavereitaan ja tuttujaan, joita hän käyttää häikäilemättömästi hyväkseen ”hajoita ja hallitse –johtamisessaan”. Nämä saavat esimerkiksi aina ensimmäiseksi tiedon organisaatiossa tapahtuvista muutoksista ja uudistuksista. Koska monet hänen tuttavistaan ovat työntekijätasolla, saavat esimiehet tiedon uusista asioista vasta heidän jälkeensä. Tämä vie pohjaa pois esimiesten auktoriteetilta ja uskottavuudelta.”
Usein autoritäärisen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sekä ummehtunut henkinen tila. Tieto ei kulje organisaation sisällä tehokkaasti. Ylhäältäpäin tietoa voi tosien ohjeiden ja käskyjen muodossa tulla runsaastikin, mutta usein se on varsin ristiriitaista. Tämä näkyy siten, että monasti seuraava ohje tyrmää edellisen. Näin työntekijät eivät aina tiedä, miten heidän pitäisi toimia. Pahimmillaan se voi johtaa epätietoisuuteen ja kaaokseen. Sen sijaan alhaalta ylöspäin, sekä samalla hierarkian tasolla tiedon kulku on varovaista ja varsin vähäistä. Lisäksi etenkin alhaalta ylöspäin menevä tieto on ns. myötäsukaista tietoa. Näin organisaation johto ei aina tiedä, miten työntekijät todella ajattelevat asioista. Tämä voi vaikuttaa päätöksentekoon negatiivisesti. Luottamusta johdon ja työntekijöiden välille on vaikeaa saavuttaa avoimuuden ja läpinäkyvyyden puuttuessa. Tämä tietenkin lisää myös klikkiytymistä ja epäluuloa eri yksikköjen, osastojen ja yksittäisten ihmisten välille.
”Paradoksaalista kyllä, Sakarin yrityksen omistajat kuitenkin arvostavat hänen työpanostaan, sillä he pitävät häntä jämäkkänä ja vaativana johtajana, joka saa heidän mielestään organisaation toimimaan tehokkaasti. Tämä siksi, että huolimatta ajoittain heidänkin korviinsa kuuluvista Sakarin johtamiseen liittyvistä negatiivista palautteista, yritys tekee kuitenkin varsin hyvää tulosta. Tässä tietenkin herää kysymys, että kuinka hyvää tulosta yritys tekisikään, jos sen johtaminen olisi kunnossa…”
Tässä yhteydessä onkin hyvä muistaa, että vaikka ”management by perkele” -johtamista pidetään nykyään huonona johtamistyylinä, niin joissain nopeita päätöksiä vaativissa erityistilanteissa autoritäärinen johtaminen voi olla tehokkain johtamistapa, mutta vain tilapäisesti käytettynä. Jos sitä käytetään liian pitkään, alkaa se nopeasti vaikuttaa negatiivisesti organisaation työilmapiiriin ja viihtyvyyteen, työmotivaatioon sekä uudistumiskykyyn. Toinen autoritäärisen johtamisen ongelma, mikä näkyy myös Sakarin yrityksen kohdalla, on yrityksen ja sen menestyksen henkilöityminen yhteen ihmiseen. Tämä tilanne voi olla erittäin vaarallinen jopa koko organisaation toiminnan tulevaisuudelle. Jos, ja kun, tämä vahva ihminen poistuu yrityksestä, esimerkiksi sairastumisen, eläköitymisen tai työpaikan vaihdon takia, voi sillä olla todella dramaattisia vaikutuksia koko yrityksen toimintaan. Tästä hyvänä esimerkkinä voidaan pitää tämänhetkistä tilannetta Applessa Steve Jobsin kuoleman jälkeen. Viimeisten tietojen mukaan Applessa mm. työilmapiiri on heikentynyt ja innovointitahti on dramaattisesti hidastunut hänen poistumisensa jälkeen. Vaikka Jobsia ei nyt voi pitääkään minään erityisenä henkilöstöjohtajana, hänen eläessään hänen personansa heijastui koko yritykseen. Ilman tehokasta johtamista ja kulttuuria tämä siirtyminen ns. normielämään voi olla dramaattista.
”Me tarvitsemme sellaisia johtajia, jotka kykenevät esimerkillään luomaan organisaatioihinsa luottamuksen ilmapiirin”
Lopuksi ja yhteenvedoksi vielä haluan sanoa, että yleisesti ottaen kuitenkin management by perkele –johtaminen pitäisi kuopata mahdollisimman pian. Nostaaksemme suomalaiset organisaatiot uuteen iskuun pitkän taantuman jälkeen, me tarvitsemme sellaisia johtajia, jotka kykenevät esimerkillään luomaan organisaatioihinsa luottamuksen ilmapiirin, joka saa ne menestymään ja tuottamaan lisäarvoa niin omistajilleen, työntekijöilleen ja lopulta koko Suomelle. Eläköön hyvä johtaminen ja alas diktaattorit!
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi