Meillä Suomessa johtamisesta ja johtamisen kehittämisestä puhutaan nykyään paljon. Tämä on hyvä, sillä keskustelu antaa eväitä myös johtamisen kehittämiselle. Suomalainen johtaminen on murroksessa. Kehittymistä tapahtuu, mutta perinteet ovat lujassa. Eräs ruotsalainen kollegani sanoi, että Suomi on insinöörijohtamisen ”mallimaa”, insinöörejä millään tavalla mollaamatta. Tässä hän on oikeassa, sillä meillä on insinöörejä yritysten johtotehtävissä suhteessa enemmän kuin useimmissa muissa maissa. Varsinkin 2. maailmansodan jälkeen insinöörijohtaminen on korostunut. Tietenkin tässä yhteydessä on hyvä muistuttaa siitä, että Insinöörijohtamiskäsite ei tarkoita pelkästään sitä, että insinöörit ammattiryhmänä hallitsevat johtotehtäviä. Tällä tarkoitetaan enemmänkin insinöörien johtamiskulttuureihin mukanaan tuomia ”lisämausteita”. Nämä näkyvät esimerkiksi siten, että johtamisessa käytetään paljon teknisiä termejä, puhutaan prosesseista, järjestelmistä, laatukäsitteistä jne. Meillä esimerkiksi laatujohtaminen, prosessien johtaminen ja tulosjohtaminen ovat olleet aina kovassa huudossa. Joskus on tehnyt mieli jopa huutaa: ”Missä on se johtamisen ydin eli ihminen!” Tällä tarkoitan sitä, että toisinaan on hieman epäselvää, ovatko järjestelmät ja prosessit luotu ihmisiä varten vai ihmiset luotu järjestelmiä ja prosesseja varten?
”Nuoremmat sukupolvet eivät enää alistu käskyttämiseen ja pakottamiseen”
Onneksi johtaminen on meillä Suomessakin mennyt pikkuhiljaa ihmisläheisempään suuntaan eli johtamisessa on siirrytty yhä enemmän myös ihmisten johtamiseen. Tähän kehitykseen on tietenkin monta syytä, mutta yksi syy on varmasti se, että nuoremmat sukupolvet eivät enää alistu käskyttämiseen ja pakottamiseen. Nuorille johtajuus ei enää ole yhteydessä pelkästään esimiehen hierarkkiseen asemaan, vaan esimiehen on ansaittava auktoriteettinsa. Tämän takia työntekijöitten johtamisessa ja motivoimisessa on tullut yhä keskeisemmäksi ihmisten huomioiminen ja arvostaminen yksilöinä, vuorovaikutteisuus sekä tunteitten johtaminen.
Johtajia on monenlaisia. He ovat erilaisia persoonia, kuten muutkin ihmiset. Näiden erilaisten persoonien erot korostuvat ihmisten johtamisessa. Seuraavassa esittelen hyvin karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, josta ehkä moni löytää oman esimiehensä. On kuitenkin muistettava, että harva johtaja on selkeästi yhdessä ja ainoassa lokerossa, vaan ns. hybridejä esiintyy paljon. Lisäksi kaikissa tyyleissä on sekä hyviä että huonoja puolia riippuen tilanteista ja asioista, mutta jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen käsityksen johtamistyyleistä ja niiden eroista.
”Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin keinoja”
”Työpaikan Pikku-Hitler”
Autoritäärinen eli ns. ”management by perkele” -johtaminen ei ole vielä hävinnyt johtamishistorian romukoppaan. Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin keinoja ja päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain välikappaleina. Hän kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa ja hänellä onkin tapana korostaa monissa päätöksiä vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa.
”Pekka (nimi muutettu) on keskisuuren metallialan yrityksen toimitusjohtaja. Hänelle yrityksen tulos on ainoa johtotähti yrityksen toiminnassa ja toiminnalle asetetut tulostavoitteet on aina saavutettava, mieluimmin ylitettävä, oli tilanne mikä hyvänsä. Pekalle henkilöstö on vallankäytön ja tuloksen saavuttamisen väline. Jos asiat eivät mene Pekan mielen mukaan, sen saavat kaikki kuulla, etenkin hänen suorat alaisensa eli väliportaan esimiehet. Pekka viljelee puheissaan runsaasti ”tulos tai ulos” -slogania, raivoaa alaistensa nähden ja huonoina päivinä jopa unohtaa kaikki kohteliaisuussäännöt. Pekan alaiset suorastaan pelkäävät hänen raivokohtauksiaan ja vaihtuvuus varsinkin esimiesten keskuudessa on suurta. Yrityksen omistajat kuitenkin arvostavat Pekan työpanosta, sillä he pitävät häntä jämäkkänä ja vaativana johtajana, joka tekee hyvää tulosta.”
Määräilevä johtaja haluaa päättää siitä, mistä asioista keskustellaan ja hän pitää omia ideoitaan sekä ajatuksiaan aina parempina kuin muiden ajatuksia. Hän odottaa, että hänen alaisensa myötäilevät esimiehensä mielipiteitä ja tottelevat hänen käskyjään tinkimättä ja turhia kyselemättä. Näitä tottelevaisia alistujia hän kiittelee liioitellun kohteliaasti. Jos joku uskaltaa arvostella jotakin hänen mielipidettään, käy hän arvostelijan kimppuun häikäilemättä ja armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on määräilevä johtaja ehdoton omissa mielipiteissään. Hän joko hyväksyy ne, tosin pukien usein ne omiksi ajatuksikseen, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin kantaansa. Lisäksi hän vetää ehdotuksista ja ehdotuksia tehneistä henkilöistä itselleen sopivat johtopäätökset. Usein autoritäärisen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sekä ummehtunut henkinen tila. On kuitenkin hyvä muistaa, että vaikka ”management by perkele” -johtamista pidetään huonona johtamistyylinä, niin joissain nopeita päätöksiä vaativissa erityistilanteissa autoritäärinen johtaminen on tehokkain johtamistapa, mutta vain tilapäisesti käytettynä.
”Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla”
”Isä Aurinkoinen”
Neuvova, ”isällinen”, johtaja uskoo kokemuksellaan ja osaamisellaan olevan muita kykenevämpi työssään ja hänen missionaan on ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa työntekijöitään Hänen suurin heikkoutensa on omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä alaisten töiden jatkuva pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla.
”Veikko (nimi muutettu) toimii suuressa teollisuusyrityksessä yksikönjohtajana. Hän on pian 60-vuotias samassa yrityksessä lähes koko työikänsä työskennellyt ja pikkuhiljaa urallaan edennyt esimies. Veikko on ihmisenä yleensä hyväntuulinen, kohtelias ja, ainakin omasta mielestään, hyvä huumorimies. Esimiehenä Veikko on omasta mielestään varsin demokraattinen johtaja. Veikon mielestä hänen kanssaan voi keskustella vapaasti lähes kaikista asioista, hänen kanssaan voi olla eri mieltä ja hän kuuntelee muita. Mutta onko tilanne kuitenkaan näin? Hänen alaistensa mielestä Veikko nimittäin jatkuvasti ohjeistaa ja neuvoo heitä, käy ”kyttäämässä” heidän työntekoaan ja keskusteltaessa kyllä kuulee alaisiaan, mutta kuunteleeko hän todella alaisiaan, on taas toinen asia. Lisäksi alaiset pitävät Veikkoa kyllä leppoisana esimiehenä, mutta hänestä kyllä näkee päällepäin sen, kun hän loukkaantuu.”
Neuvovan johtajan tapana on itse valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esittää ne muille sekä analysoida ja tehdä myös päätökset sen paremmin muita kuulematta. Tämän jälkeen hän odottaa muiden hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään. Itse asiassa hän usein jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja pettyy, jos niitä ei tulekaan. Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena ja tuntee itsensä ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymmärrä”. Tähän ryhmään kuuluvia ns. patruunajohtajia on suomalaisessa teollisuushistoriassa paljon.
”Koutsi”
Valmentava johtaja pitää ryhmän päämäärän selvästi esillä ja huolehtii myös siitä, että muut ymmärtävät sen. Hän hyväksyy kaikki alaisensa yksilöinä, pitää kaikkia samanarvoisina sekä huolehtii hyvästä työilmapiiristä ja sen ylläpitämisestä. Valmentava johtaja luottaa alaisiinsa ja heidän osaamiseensa, motivoi heitä sekä aktivoi ja ohjaa heidät tekemään omat työnsä itsenäisesti ilman työn yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa.
”Seija (nimi muutettu) työskentelee eräässä valtiohallinnon yksikössä osastopäällikkönä. Seija on toiminut esimiestehtävissä yli 10 vuoden ajan, nykyisessä tehtävässään n. 5 vuotta. Seija on ihmisenä avoin ja positiivinen persoona. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija ja taitava keskustelija. Esimiehenä Seija pitää tärkeänä oman osastonsa yhteishengen vaalimista yhteisen tehtävän hoitamisessa. Hän kokee avoimuuden tärkeänä edellytyksenä luottamuksen luomisessa omaan osastoonsa. Seijalla itsellään itseluottamus on kohdallaan ja tämän takia hän kykenee luottamaan alaistensa osaamiseen sekä heidän tehtävien hoitoonsa. Seijan alaiset pitävät häntä hyvänä ja johdonmukaisena esimiehenä. Heidän mielestään Seija on jämäkkä, mutta miellyttävä esimies. Hän on hyvä kuuntelija ja osaa antaa myös palautetta alaisilleen. Seija kykenee vastaanottamaan myös itse vastaanottamaan kritiikkiä alaisiltaan.”
”Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin”
Valmentavan johtamisen tärkeänä työkaluna on taitava viestintä, kuten tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyvät ja selkeät ohjeet sekä suora ja avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisensa, ja myös itsensä, avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin, niin palautteiden antamisessa kuin myös niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan hän korostaa ryhmän saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. Hänen asemansa ryhmässä on vahva, sillä se perustuu paitsi hierarkiaan, niin erityisesti myös ryhmän jäsenten hyväksymiseen.
”Vänrikki Koskela”
Väinö Linnan ”Tuntemattoman sotilaan” vänrikki Koskelaa voi pitää hyvänä esimerkkinä osallistavasta johtajasta, joka ei korosta ryhmässä omaa johtajuuttaan. Tämän tyyppinen esimies enemmänkin luottaa oman esimerkkinsä voimaan. Kommunikoinnissaan osallistava johtaja pyrkii tasavertaisuuteen eikä välitä omasta mielestään turhista muotoseikoista. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija, joka pyrkii saamaan muista parhaat puolet esiin. Osallistava johtaja pyrkii kuuntelemaan ensin muiden mielipiteet ja ajatukset ennen kuin hän kertoo omansa. Tällä tavoin hän osoittaa arvostavansa muiden mielipiteitä. Ryhmän ulkopuoliset eivät välttämättä huomaa hänen olevan esimies. Osallistavalla johtajalla on alaistensa silmissä vahva auktoriteetti ja hänen alaisensa arvostavat häntä.
”Niko (nimi muutettu) on ict-alalla toimivan yrityksen omistaja ja toimitusjohtaja. Hänen yrityksensä on kasvanut yhden miehen työpajasta noin 10 henkeä työllistäväksi yritykseksi. Niko on alastaan ja työstään erittäin innostunut. Yrityksensä kasvusta huolimatta hän ei halua korostaa johtajuuttaan millään tavoin yli muiden. Erityisesti Niko vierastaa toimitusjohtaja-tittelin käyttöä, virallisia tilaisuuksia pukeutumiskoodeineen sekä kaikkea ”turhaa”, joka vie aikaa hänen varsinaiselta työltään. Työntekijöiltään vaatii paljon, niin kuin myös itseltään, mutta hän ei halua ”pomottaa” alaisiaan, vaan luottaa siihen, että muut tekevät sen, mitä vaaditaan. Nikon alaiset pitävät Nikoa enemmänkin ”hyvänä kaverina” kuin heidän esimiehenään. Hänen alaistensa mielestä Niko on erittäin innostunut omasta työstään ja osaa innostaa myös muita. Nikon yrityksessä on loistava yhteishenki henkilöstön keskuudessa ja ihmiset ovat sitoutuneita työpaikkaansa ja työhönsä. Ilmapiiri yrityksessä on räiskyvä, hektinen ja toimintaa eteenpäin vievä.”
”Osallistavan johtajan johtamisen ydin liittyy ryhmän esimerkkinä olemiseen”
Kuten jo aikaisemmin tuli esille, osallistavan johtajan johtamisen ydin liittyy ryhmän esimerkkinä olemiseen. Näin tehden osallistava johtaja pyrkii epäsuorasti päämäärään ja luottaa ryhmän kykyyn saavuttaa se. Toimittaessa tiimiorganisaatiossa esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri tällainen. Osallistava johtaja keskittyy tiimissä omaan vetäjän rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhtenä tiimin jäsenenä muiden joukossa, pyytää ryhmää määrittelemään ryhmän haasteet ja ongelmat sekä osallistuu yhtenä ryhmän jäsenenä päätösten tekemiseen ja niiden toteuttamiseen. Kaikessa toiminnassaan hän korostaa ryhmäsuoritusta (”me teimme sen”).
”Kiltillä ja epävarmalla johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita”
”Laisser faire- johtaja”
On olemassa johtajattomia ryhmiä, jotka toimivat hyvin, mutta ”Laisser faire-johtajuus” kuvaa ryhmää, jolla on kyllä nimetty johtaja, mutta hän ei ole lunastanut paikkaansa ryhmässä. Tällaista johtajaa voidaan kutsua kiltiksi, epävarmaksi tai ”tuuliviiri”- johtajaksi. Hän voi olla esimerkiksi uusi johtaja, joka on epävarma itsestään tai johtajuudestaan. tai häntä voidaan kuvata työmyyräksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. Hän voi olla asiantuntija työssään, mutta on usein pohjimmiltaan itsestään, osaamisestaan ja asemastaan epävarma ihminen. Kiltillä ja epävarmalla johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita ja hän ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisiä. Kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia muita ihmisiä ja hänellä on taipumuksena liikaa myötäillä alaistensa mielipiteitä. Päätösten tekeminen aiheuttaa hänelle ongelmia ja häneltä on usein vaikea saada suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita päätöksiä hänen on lähes mahdotonta tehdä. Tämä koskee erityisesti niitä päätöksiä, jotka hän tietää olevan ryhmän enemmistön mielipiteiden vastaisia. Hän on myös ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekemään työtehtäviään, tekee ne itse.
”Kirsti (nimi muutettu) toimii asiantuntijaryhmän esimiehenä suuressa tutkimuslaitoksessa. Hän on huippuasiantuntija itsekin ja on toiminut monissa haasteellisissa asiantuntijatehtävissä niin Suomessa kuin myös ulkomailla. Kirstille tuli suurena yllätyksenä tieto, että hänet oli päätetty laittaa johtamaan erään suuren ja tärkeän hankkeen monikansallista asiantuntijaryhmää. Kirsti ei haluaisi toimia esimiehenä, mutta hän kuitenkin epätoivoisesti yrittää suoriutua tehtävästään. Kirsti on loistava asiantuntija, mutta hänellä johtajuus on hukassa. Hän haluaa miellyttää muita, hänellä on vaikeuksia tehdä isoja ryhmää koskevia päätöksiä ja etenkin ihmissuhdeongelmiin puuttuminen on tuskallista. Kirstin alaiset pitävät häntä erittäin epävarmana johtajana, jolta on vaikea saada nopeita päätöksiä tai suoria vastauksia kysymyksiin. Lisäksi ryhmässä on vanhempi asiantuntija, joka lähes joka tilanteessa pyrkii viemään pohjaa Kirstin johtajuudelta. Tämä asiantuntija arvostelee Kirstin tekemiä päätöksiä, levittää asiattomia juoruja Kirstistä ja hänen elämästään ja jopa suoraan haastaa Kirstin ammattiosaamisen. Ko. asiantuntijan ja Kirstin välinen skisma on jakanut ryhmän kahteen toisilleen eripuraiseen leiriin ja ryhmän toiminnan tehokkuus on laskenut”
Kiltin johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan. Toisinaan siellä voi toimia hyväkin yhteistyö, jos työntekijät kunnioittavat ja arvostavat toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siellä voi vallita myös täysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhmässä työntekijätasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. Tällöin hän saa ryhmän sisälle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhmän jäsenet eivät tiedä kenen ”pillin” mukaan toimia, nimetyn johtajan vai ryhmän varsinaisen johtajan. Näin pahimmillaan ryhmän tulos ja tehokkuus laskee lähes olemattomiin.
”Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta sekä sen tiedostamisesta”
Niin, jo aikaisemmin tuli esille totuus: ”Johtajan auktoriteetti alaistensa keskuudessa ei muodostu hierarkkisen aseman kautta, vaan se pitää ensin ansaita”. Esimiestä voidaan pelätä, mutta häntä ei kuitenkaan tällöin arvosteta. Johtajuus on taitolaji ja sitä taitoa ei kaikille ole annettu. Johtajuutta voi kuitenkin myös kehittää ja opiskella. Mutta hyväksi johtajaksi ei kuitenkaan tule pelkästään koulutuksia ja erilaisia kursseja käymällä. Johtaja voi käydä lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yhtään parempi esimies kuin ennen näitä koulutuksia. Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta sekä sen tiedostamisesta. Ensin pitää oppia tuntemaan itsensä ja hallita itsensä johtaminen. Kun sen oppii, vasta sen jälkeen kykenee johtamaan muita.
Otsikossa kysyin: ”Millainen olet, suomalainen johtaja?” Vastauksena tähän voisi sanoa hieman leikkimielisesti, että toivottavasti johtajiin voisi soveltaa vanhaa sanontaa: ”viini paranee vanhetessaan” eli johtajuus kehittyy ajan mennessä eteenpäin. Ainakin viimeaikaisissa työolobarometreissa on tullut esille se, että työpaikoilla viihtyvyys ja työtyytyväisyys ovat parantuneet aikaisemmilta vuosikymmeniltä. Tähän tulokseen oma positiivinen vaikutuksensa on myös organisaatioiden johtamiskäytäntöjen kehittymisellä. Tietenkin on hyvä muistaa myös se, että työolobarometrien tuloksissa näkyy myös tutkimusajankohdan taloudellinen tilanne, sillä huonoina aikoina työpaikoilla korostuvat selvästi kovat arvot ja hyvinä aikoina taas pehmeät arvot saavat lisäpontta. Mutta tästäkin huolimatta kehityksen yleissuunta on ollut eteenpäin. Tämä tietenkään ei tarkoita sitä, että meillä Suomessa ei johtamiskulttuureissa ja johtajien taidoissa olisi enää mitään kehittämistä. Päinvastoin, tehtävää on vielä paljon. Lisäksi pitää muistaa, että täysin valmista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa päättyä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi