Lukuisissa yrityksissä on perustettu johtamisen tueksi johtoryhmiä. Niiden perustamista on perusteltu sillä, että yritysten toiminnan ja johtamisen kehittäminen vaatii tiedon laajempaa hyödyntämistä ja jakamista. Samoin tilanteiden ja asioiden hallitseminen ei enää onnistu siten, että jokainen keskittyisi vain oman vastuualueensa hoitamiseen, vaan organisaation kokonaisuuden hallitsemiseen tarvitaan eri vastuualueiden vastaavista koottu toimielin. Lisäksi johtoryhmien perustamista tukee se tosiasia, että voimavarojen yhdistämistä tarvitaan yhteisen ymmärryksen aikaansaamisessa sekä vuorovaikutus- ja yhteistyötarpeiden lisääntyessä. Sinänsä mikään asia ei pakota yrityksiä perustamaan johtoryhmiä, sillä osakeyhtiölaissa ei ole niistä mitään mainintaa. Jos yritys kuitenkin päättää sen perustaa, niin johtoryhmän tehtävät vahvistetaan yleensä yrityksen hallituksessa johtoryhmän yhdessä laatiman toimenkuvan pohjalta
”Johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa”
Ideaalitilanteessa jokainen toimitusjohtaja itse pääsee valitsemaan oman johtoryhmänsä ja johtoryhmän perustehtävänä onkin toimia toimitusjohtajan tukena ja apuna päätöksenteossa. Lyhyesti määriteltynä johtoryhmän päätarkoituksena on johtaa liiketoimintaa ja samalla kasvattaa yrityksen arvoa. Menestynyt johtoryhmä toimii liiketoiminnallisesti kannattavasti, vaikuttaa myönteisesti henkilöstön hyvinvointiin sekä varmistaa tulevaisuuden menestymisen kyseenalaistamalla jatkuvasti sekä omaa että muiden ajattelua ja tekemistä. Johtoryhmän tehtävänä on johtaa kokonaisuutta. Sen tehtäviin kuuluu yrityksen osatoimintojen koordinointi kokonaisuudeksi ja näin tavoitella toiminnallaan synergiaetuja. Lyhyesti määriteltynä johtoryhmätyöskentelyn päätehtävät ovat ihmisten ja toiminnan johtaminen sekä talouden johtaminen. Muita johtoryhmän perustehtäviä ovat myös strategisten ja muiden tärkeiden asioiden valmistelu yrityksen hallituksen päätettäväksi sekä päätösten jälkeen niiden toteuttamisen ohjaaminen. Lisäksi johtoryhmä varmistaa vuositason ja lyhyemmän aikavälin suunnitelmien ja budjettien laatimisen sekä ohjaa ja valvoo niiden toteuttamista.
”Johtoryhmän esimerkillä ja johtamiskäyttäytymisellä on suuri vaikutus myös muun henkilöstön toimintatapoihin”
On hyvä muistaa se, että johtoryhmän toiminnan laatu ja moraali vaikuttaa yrityksessä moneen muuhunkin asiaan. Johtoryhmän esimerkillä ja johtamiskäyttäytymisellä on suuri vaikutus myös muun henkilöstön toimintatapoihin. Samoin johtoryhmän rooli korostuu organisaation sisäisessä viestinnässä ja vuorovaikutuksessa. Johtoryhmän toiminnan merkitys korostuu erityisesti muutos- ja kehitysprosessien onnistumisessa sekä niiden tuloksissa ja vaikutuksissa. Ryhmällä on myös keskeinen rooli henkisten, taloudellisten ja muiden resurssien suunnittelussa, hankinnassa, jakamisessa, ohjauksessa sekä valvonnassa
Johtoryhmän toiminnan laadulla on suuri merkitys koko organisaation toimintaan. Hieman yksinkertaistaen voikin sanoa, että mikään yritys ei kaadu työntekijöiden tekemiseen tai tekemättä jättämiseen, vaan pääsyy on huonossa johtamisessa. Tämä näkyy esimerkiksi siinä, että muuttuneisiin tilanteisiin ja olosuhteisiin ei osata puuttua ajoissa oikealla tavalla. Nämä johtamisen perusasiat vaikuttavatkin siihen, että johtoryhmän toiminnan tehokkuudella on monia haasteita. Ne liittyvät johtoryhmien jäsenten valintaan, ryhmän toiminnan perusasioihin ja johtamiseen, päätösten tekemiseen, kokouskäytäntöihin, tiimin toimintaan, yksilöiden osaamiseen sekä toimeenpanon varmistamiseen.
”On tärkeää, että johtaja kykenee rakentamaan oman johtoryhmänsä”
Ensimmäiseksi, lähtökohtana on aina se, että johtoryhmä on toimitusjohtajan työkalu. Johtoryhmää koottaessa ja jäseniä siihen valittaessa on ryhmän vetäjällä oltava näkemys siitä, mikä on johtoryhmän tehtävä ja mitä sen tulee tuottaa. Lisäksi, jotta johtoryhmä todella toimisi ryhmänä, sen vetäjän on päästävä vaikuttamaan ryhmän kokoonpanoon. On erittäin tärkeää, että johtaja kykenee rakentamaan oman johtoryhmänsä sekä osaa valita siihen oikeat henkilöt. Ryhmän toiminnan tehokkuuden kannalta tärkeää on se, että ryhmään valittavat henkilöt ovat sopivasti erilaisia, mutta siitä huolimatta heidän yhteistyönsä toimii. Johtajan on tässä yhteydessä hyvä muistaa se, että toimivaan ryhmään tulee valita sellaisia ihmisiä, jotka tuovat mukanaan erilaisia näkökulmia ja –kantoja asioihin. ”joo-joo –ryhmä” olisi se huonoin vaihtoehto. Tietenkin johtoryhmän jäsenten valintaan vaikuttaa myös yrityksen sen hetkinen tilanne ja asema.
”Johtoryhmän tehtävä ja asema tulee olla selkeä”
Toiseksi, johtoryhmän toiminnassa perusasiat ja johtamiskäytännöt on oltava kunnossa. Ryhmän tehtävä ja asema tulee olla selkeä. Lisäksi ryhmän jäsenillä pitää olla yhteiset tavoitteet sekä heidän on ymmärrettävä, että he edustavat koko organisaatiota eivätkä pelkästään omaa ”tonttiaan”. Ongelmana tässä on usein se, että johtoryhmä omasta mielestään luulee tietävänsä miksi se on olemassa, mutta ryhmän todellinen tarkoitus on kuitenkin täysin kadoksissa. Toimiakseen tehokkaasti johtoryhmällä on oltava toimintaa tukevat yhteiset pelisäännöt. Johtoryhmässä on tärkeää myös hallita oikeat johtamiskäytännöt, jotka suosivat avointa keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa. Huonoin tilanne on se, jos Johtoryhmä on liian puheenjohtajakeskeinen ja johtaminen on autoritääristä ja valikoivaa. Tällöin pahimmillaan ryhmän keskustelu tyrehtyy ja ryhmästä muodostuu johtajan tahtoa pokkuroiva ”sätkynukkekerho”.
”Johtoryhmän päätöksenteon tehokkuuteen on kiinnitettävä erityistä huomiota”
Kolmanneksi, kuten jo aikaisemmin todettiin, johtoryhmässä käsitellään organisaation toiminnan kokonaisuutta koskevia tärkeitä asioita, tehdään niistä päätöksiä ja varmistetaan päätösten toimeenpano. Tämän vuoksi päätöksenteon tehokkuuteen on kiinnitettävä erityistä huomiota. Yrityksen arvot ja strategia ohjaavat johtoryhmän päätöksentekoa. Koska päätökseen liittyvät tekijät saattavat muuttua hyvinkin pian, päätöksenteossa tarvitaan tiedon lisäksi sparraamista ja vuorovaikutusta, intuitiota, erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä, uusia ideoita ja heikkojen signaalien tunnistamista. Johtoryhmän päätöksenteossa tärkeää on muistaa, että yrityksen johtoryhmässä ei tehdä yleensä äänestyspäätöksiä, sillä päätöksenteosta vastaa johtoryhmän vetäjä toimivaltansa puitteissa. Näin johtoryhmän päätöksenteko perustuukin joko yhteisymmärryksen aikaansaamiseen tai yksimieliseen päätökseen. Yleensä päätöksenteossa riittää yhteisymmärryksen aikaansaaminen, mutta joissain todella strategisissa ratkaisuissa johtoryhmän kannattaa pyrkiä yksimielisyyteen. Päätöksenteon ongelmina on kuitenkin usein omien reviirien tiukka varjeleminen ryhmässä, menneisyyteen tuudittautuminen sekä negatiivinen suhtautuminen palautteisiin. Näin avoimuus keskusteluissa häviää. Lisäksi keskinäiset henkilöristiriidat ja valtataistelut heijastuvat asioiden käsittelyyn ja priorisointiin.
Neljänneksi, tehokkaat ja säännölliset kokoukset ja palaverit ovat johtoryhmätyöskentelyn kulmakiviä. Johtoryhmän kokouksia ovat esimerkiksi viikko- ja kuukausipalaverit, vuotuiset suunnittelu- ja kehittämiskokoukset sekä strategiakokoukset. Johtoryhmän työskentely kannattaakin suunnitella ja ajoittaa etukäteen vuositasolla esimerkiksi vuosikellon avulla. Sopimus muista yhteisistä toimintavoista on hyvä tehdä etukäteen mahdollisia äkillisiä tilanteita varten. Kokouksissa avainasemassa on suunnitelmallisuus, osallistujien suorittama etukäteisvalmistelu, oikeista asioista päättäminen sekä sovittujen asioiden käytäntöön saattaminen. Puutteet edellä mainituissa asioissa vie pohjaa paitsi kokousten niin myös koko johtoryhmätyöskentely tehokkuudelta.
”Jos jäsenten kemiat toimivat, johtoryhmän toiminta kehittyy innostavaksi ja avoimeksi”
Viidenneksi, johtoryhmän sisäiseen toimintaan on syytä kiinnittää erityistä huomiota. Ryhmässä toimimisen tärkeitä asioita ovat mm. vuorovaikutuksen määrä ja laatu, keskustelukulttuurin avoimuus ja rehellisyys, keskinäinen luottamus sekä yhteistyön laatu. Jos jäsenten kemiat toimivat, ryhmän toiminta kehittyy innostavaksi ja avoimeksi. Samalla ryhmään kehittyy, yhteinen huumori, mikä taas luo ryhmään hyvää tunnelmaa. Yksi tärkeä toiminnan tehokkuuteen vaikuttava asia on myös ryhmän koko. Mitään tarkkaa ryhmän koon mittaria ei voida luoda, mutta käytännössä on havaittu, että ryhmä on tehokkaimmillaan silloin, kun siinä on 4 – 6 jäsentä. Tätä suurempi ryhmä kykenee kyllä operatiivisen toiminnan johtamiseen, mutta työskentelyn painopisteen ollessa tulevaisuudessa ja toiminnan kehittämisessä, suuri ryhmä ei välttämättä ole hyvä ratkaisu. Tämä siksi, että suuressa ryhmässä on usein liikaa erilaisia näkemyksiä ja mielipiteitä, jotka hidastavat ryhmän päätöksentekoa.
Kuudenneksi, johtoryhmässä työskentelyn edellytyksenä on ryhmän jäsenten osaaminen ja sen kehittäminen. Johtoryhmän jäsenten on hallittava ne asiat, jotka liittyvät ja vaikuttavat kunkin oman yksikön liiketoimintaan ja talouteen. Samoin heidän on kyettävä linkittämään omien yksikköjensä asiat organisaation toiminnan kokonaisuuteen. Ammatillisen yleisosaamisen ja erityisosaamisen lisäksi jäseniltä edellytetään hyvää talousasioiden ymmärtämistä ja hallintaa, tietoa ja taitoa kehittää organisaation henkisiä voimavaroja, sekä kykyä viestiä strategiasta ja tavoitteista.
Seitsemänneksi, tärkeää johtoryhmän toiminnassa on se, että johtoryhmä ei ole vain pelkkä keskustelukerho, vaan siellä päätetyt asiat tulevat myös käytäntöihin. Johtoryhmän on kyettävä varmistamaan asioiden eteneminen organisaation toiminnoissa ja käytännöissä. Jos näin ei tapahdu, voidaan hyvillä perusteilla kysyä, että mikä oikein on johtoryhmän tarkoitus.
”Organisaatioiden johtoryhmätoiminnan kehittämisessä tarvitaan asennemuutosta”
Suomalainen Hunting Minds Oy teki vuonna 2007 tutkimuksen, jossa suomalaisten yritysten johtoryhmät arvioivat omaa toimintaansa. Tutkimuksen mukaan seuraavia asioita voidaan pitää hyvin kannattavien yritysten johtoryhmätyöskentelyn yhteisinä piirteinä:
- tunnelma johtoryhmässä on hyvä ja johtoryhmä tuntee yhteenkuuluvuutta
- ryhmässä korostetaan innovatiivisuutta ja avoimuutta
- jäsenillä on suuri halu oppimiseen
- jäsenillä on kansainvälistä kokemusta
- ryhmän kokoonpano on monipuolinen
- ryhmässä voidaan olla eri mieltä asioista
- jäsenet eivät ihannoi vetäjää liikaa
- jäsenet panostavat ihmisten johtamiseen
Samassa tutkimuksessa tuli esille myös muita kiinnostavia asioita. Tutkimukseen osallistuneet johtoryhmät saivat tehtäväkseen listata asioita, joita he pitivät ns. ihannejohtoryhmän ominaisuuksina. Näissä listoissa hyvän johtoryhmän ihanneominaisuuksista kärkeen nousivat keskinäinen luottamus, ryhmän jäsenten yhteinen käsitys strategiasta ja tulevaisuudesta sekä päätösten toimeenpanon sujuminen. Sen sijaan johtoryhmät eivät itse osanneet arvostaa niitä ns. ”pehmo-ominaisuuksia”, jotka eniten vaikuttavat ryhmän taloudelliseen menestykseen. Tämä ilmeni siten, että mm. yhteinen ajankäyttö, johtoryhmän tunnelma sekä innovatiivisuus jäivät ihannelistan hännille. Tutkimuksessa selvisi myös se, että todellisuus eli oman johtoryhmän tilanne oli kaikkien vastaajien mielestä kaukana ihannetilasta.
Hunting Mindsin tutkimus toi hyvin esille sen, että organisaatioiden johtoryhmätoiminnan kehittämisessä tarvitaan asennemuutosta. Johtoryhmissä ei ymmärretä mm. sitä, että ns. pehmo-arvoja ei kannata aina väheksyä. On esimerkiksi tärkeää tiedostaa, että ryhmän tunnelmalla on suora vaikutus strategian laadintaan. Tunnelmaan taas vaikuttaa ryhmän yksittäisten jäsenten innostus ja aktiivisuus. Samoin korostuu myös sparrauksen merkitys. Toisten ryhmän jäsenten sparrausta voidaan pitää johtoryhmätyöskentelyn keskeisenä menestystekijänä, joka vaikuttaa ryhmän tuottamaan lisäarvoon, tunnelmaan ja yhteenkuuluvuuteen.
Johtoryhmien toiminnan laatuun tulisikin organisaatioissa yhä enemmän panostaa, sillä tehokkaat johtoryhmät ovat parhaimmillaan loistavia johtamisen ja organisaation toiminnan kehittämisen työkaluja. Johtoryhmät tuottavat tehokkaimmillaan juuri sitä lisäarvoa, joka vie yrityksen hyvään menestykseen.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi