Olen muutama vuosi sitten kirjoittanut tänne blogisivustolleni artikkelin ”Johtamisen seitsemästä kuolemansynnistä”. Se herätti silloin paljon keskustelua ja sain siitä myös runsaasti palautteita. Tässä kirjoituksessa pyrin päivittämään kyseisen tekstin keskittyen siinä erityisesti suomalaisen työelämän ja johtamisen haasteisiin ja ongelmakohtiin. Aluksi on hyvä todeta, että yleisesti ottaen suomalainen työelämä ja johtaminen on suhteellisen laadukasta, koulutustaso korkea ja järjestelmät ainakin päällepäin tarkasteltuina ovat kunnossa. Silti organisaatioiden käytävillä, kahvitiloissa ja somekanavilla kuuluu syviä huokauksia ja kuuluu hiljaista supinaa. Supina ei liity niinkään resursseihin tai maailmantalouden kriiseihin, vaan siinä on kyse jostain paljon läheisemmästä eli johtajien tavasta johtaa. Pyrin artikkelissani välttämään käyttämästä konsulttijargonia ja puhua suoraan itse asian ytimestä. Tuon esille omaan pitkään kokemukseeni johtajana ja konsulttina perustuvan listan suomalaisen johtamisen seitsemästä kuolemansynnistä, joista jokainen jo yksistään tappaa organisaation tuloksen, nakertaa työiloa ja joihin lähes jokainen johtaja ainakin joissain tilanteissa syyllistyy, usein täysin huomaamattaan. Toki pyrin tuomaan esille myös ratkaisuja kyseisiin kuolemansynteihin.
”Suomalaisten organisaatioiden menestymistä hidastaa ainakin ”seitsemän kuolemansyntiä”
Suomalaisessa työelämässä oman ja monien kollegoitteni kanssa käymien keskustelujen perusteella on olemassa ainakin ”seitsemän kuolemansyntiä”, joilla on negatiiviset vaikutuksensa organisaatioiden ja työyhteisöjen toimintaan ja menestykseen. Seuraava listaus ei todellakaan ole täydellinen, mutta se antaa ehkä jonkinlaista kuvaa suomalaisen työelämän ongelmista. Pyrin avaamaan syntejä kertomalla kussakin kohdassa myös yhden käytännön esimerkin, joka liittyy ko. syntiin.
1. ”Jatkuva palaverimyllytys”, millä pyritään peittämään kyvyttömyys tehdä päätöksiä. Suomi on lukuisten erilaisten työryhmien muodostamisen suurvalta. Julkishallinnossa perustetaan toimikuntia, selvitysryhmiä ja hankeryhmiä. Yksityisellä puolella taas on runsaasti projektiryhmiä, ohjausryhmiä ja kehitystiimejä. Osa palavereista ja kokouksista ovat tietenkin tärkeitä, mutta ovatko kaikki? Välillä tuntuu siltä, että ihmisille toistetaan mantraa ”nähdään sitten palaverissa ja päätetään, milloin päätetään”. Se on tietenkin totta, että suomalainen konsensuskulttuuri on hieno asia, mutta se on hieno asia vain siihen saakka, kunnes se halvaannuttaa toiminnan tehokkuuden. Lisäksi demokratiasta tulee herkästi eräänlainen vastuun pakokeino, kun päätöksen tekee ”ryhmä” tai ”tiimi”. Tällöin pahimmillaan kukaan ei ole henkilökohtaisesti vastuussa, jos jokin menee vikaan. Hieman sarkastisesti voidaan sanoa, että työryhmien perustaminen tarkoituksena pohtia päätöksenteon tarvetta on eräänlainen yritys korvata itse päätöksen tekeminen ja siihen liittyvä vastuu. Kaikki kuitenkin lopulta herkästi johtaa siihen lopputulokseen, että asiasta järjestetään muutama työpaja ja todetaan, että palataan asiaan uudelleen seuraavalla kvartaalilla.
”Yrityksen X vanha CRM-järjestelmä (asiakkuudenhallintajärjestelmä) on pystyssä enää pyhän hengen voimalla. Sen tilalle pitäisi mahdollisimman pian valita uusi. Tarvitaan siis pikaisia päätöksiä, mutta mitä johto tekee? Sen sijaan että tehtäisiin päätös kahden parhaan markkinoilla olevan vaihtoehdon välillä, perustaa johto ”digitaalisen murroksen ohjausryhmän”, teettää henkilöstökyselyn, pyytää kolme lisäselvitystä ulkopuoliselta konsultilta ja päättää palata asiaan seuraavan tilikauden budjetoinnissa. Kaiken lopputuloksena on sitten se, että vuosi on kulunut, rahaa on palanut, mitään uutta ohjelmaa ei ole valittu ja paras myyjä on irtisanoutunut turhautumisen takia.”
Edellä oleva esimerkki kuvaa sitä, että monissa organisaatioissa kallista aikaa tuhlataan prosessiin sen sijaan, että tehtäisiin päätöksiä. Se on tietenkin selvää, että päätöksen tekeminen erityisesti suuressa ja kalliissa asiassa pelottaa, koska päätös antaa paitsi valtaa, tuo se mukanaan myös vastuuta. Siksi on usein kätevämpää ja helpompaa luoda ”sidosryhmätyöpajoja” ja teettää kyselyitä. Näin toimien johto usein vain unohtaa, että jokainen viivästynyt päätös voi maksaa runsaasti euroja syöden samalla työntekijöiden luottamusta johdon kykyyn ohjata laivaa. Organisaation johdon onkin hyvä muistaa, että päättämättömyys on myös päätös. Se on päätös pysähtyä paikalleen juuri silloin, kun muut menevät oikealta ja vasemmalta vauhdilla ohi.
2. Suoran ja reaaliaikaisen palautteen pelko. Vaikka asiasta on puhuttu jo vuosikymmeniä, niin suomalaisissa organisaatioissa on vieläkin vaikeaa sekä antaa että vastaanottaa palautteita. Suoraa palautetta ei anneta, koska ei haluta ”pahoittaa kenenkään mieltä”. Sitten jälkeenpäin usein vakavissaan ihmetellään, miksi tuottavuus ei nouse, työntekijöiden suorituskyky ei parane tai paras osaaja irtisanoutuu ilman ennakkovaroitusta. Puhumattakaan sitten kehuista, jotka unohdetaan lähes täysin ajatuksella ”Kyllähän se sen tietää, kun en ole valittanut”. Lisäksi epäkohdista vaietaan palavereissa ja esihenkilöiden kanssa keskusteltaessa, mutta ne otetaan kyllä esille anonyymeissä ilmapiirikyselyissä, lähtöhaastatteluissa tai saunailloissa parhaiden työkavereiden kanssa kolmannen tuopin kohdalla. Usein tuntuu tragikoomiselta, että organisaation suurimmat strategiset kipupisteet ladotaan pöytään anonyymissä ilmapiirikyselyssä tai saunaillassa eikä yhdessäkään kasvokkaisessa 1-to-1-keskustelussa!
” Tekninen asiantuntija Mikko tekee jatkuvasti 60-sivuisia sekavia esitysdioja aiheista, joita kukaan ei ymmärrä. Näin palaverit lähes poikkeuksetta venyvät aina yliajalle. Yksikön johtaja ei tee muuta, kun hymyilee palaverissa sanoen Mikolle: ”Kiitos Mikko, olipa taas todella kattava paketti!” Tämän jälkeen hän valittaa kollegalleen käytävällä, miten Mikko ei koskaan pääse itse asiaan. Mikolle itselle ei siis sanota mitään, mutta hänelle ei enää anneta tärkeitä asiakasesityksiä. Kaiken tämän lopputuloksena on se, että Mikko luulee tekevänsä loistavaa työtä, tosin ihmetellen sitä, miksi hänen uransa polkee paikallaan. Samalla hän tuntee itsensä syrjityksi.”
Suomalainen palautejärjestelmä kärsii erityisesti äärimmäisyyksistä eli joko ollaan hiirenhiljaa tai sitten räjähdetään kyyniseen sarkasmiin. Kehumista pelätään siksi, koska kaikki muistavat sanonnan ”ylpeys käy lankeemuksen edellä”. Lisäksi korjaavaa palautetta vältellään konfliktin pelossa. Pitää kuitenkin muistaa, että palautteen antamattomuus ei ole mitään kiltteyttä, se on enemmänkin johtajan mukavuudenhalua tai pelkoa palautteen antajan reaktioista. Anonyymit kyselyt ovat usein eräänlaisia johdon pakoilupaikkoja, kun he eivät uskalla katsoa työntekijää silmiin. Voidaan jopa hieman kärjistäen sanoa, että jos työntekijöiden ainut paikka saada rehellistä palautetta on lähtöhaastattelu, johtaminen on epäonnistunut jo kauan aikaa sitten.
3. Kiireellä ylpeileminen ja kiireessä uhriutuminen. Usein tuntuu siltä, että meillä Suomessa on olemassa työkulttuuri, jossa kalenterin täyttöaste on statussymboli ja uupumuksen rajoilla jaksaminen eräänlaista sairaalloista sankaruutta. Työntekijät ovat tehneet itsestään marttyyreitä. Palautuminen nähdään pikemminkin heikkoutena eikä suorituskyvyn edellytyksenä. Johtajatkin viestivät muille olevansa ”aina töissä”, vastailevat sähköposteihin iltaisin klo 23, tekevät rästitöitä viikonloppuisin ja kehuvat ylpeinä täysin tukossa olevista kalentereistaan.
”Esihenkilö Saana lähettää tiimilleen sähköpostia myöhään sunnuntai-iltana otsikolla: ”Pieni ajatus ensi viikolle (ei mitään kiirettä vastata!)”. Saana luulottelee olevansa ahkera ja viestivänsä tiimilleen joustavuudesta. Samaan aikaan hän ”leijuu ilmassa” maanantaiaamuna kahvinkeittimellä sanoen tiimilleen: ”Oli pakko raivata meilejä eilen illalla, kun viikolla ei ehdi yhtään tekemään omia töitään.” Lopputulos tästä on kuitenkin toisenlainen kuin hän itse kuvittelee, sillä tiimin jäsenet kokevat implisiittistä painetta olla tavoitettavissa vuorokauden ympäri. Näin on syntynyt vähitellen työkulttuuri, jossa työtä mittaa enemmänkin tietokoneruudun edessä vietetty aika ja jatkuva tavoitettavuus, eikä niinkään saavutetut tulokset.”
Kuitenkin tosiasia on se, että jos työntekijät joutuvat venymään viikosta toiseen 24/7, kyseessä ei ole mikään ”sankaruus”, vaan selkeä johdon tekemä resurssointivirhe. Jatkuva kiire ja täydet kalenterit eivät todellakaan ole mitään merkkejä tehokkuudesta, vaan ne ovat oireita heikoista priorisointikyvyistä ja huonosta johtamisesta. Lisäksi johtajan työssä se viittaa kyvyttömyyteen delegoida työtä. Silti suomalaisessa työkulttuurissa pidetään yhä arvoissaan ”raatamista” ja saappaat jalassa kaatumista. Pahinta tilanteessa on vielä se, että jos ja kun johto uupuu, tarttuu se vähitellen koko organisaatioon luoden sinne myrkyllisen ”uupumisen kulttuurin”.
4. Pöhinäjargon ilman todellista asiasisältöä. Suomalaisessa työkulttuurissa piiloudutaan herkästi ”innovaatiosanaston” taakse. Johtajien, ja myös meidän konsulttien, puheet ovat liian täynnä synergiaetuja, ketteryyttä ja ekosysteemejä, mutta käytännön tasolla kukaan ei tiedä, mitä pitäisi tehdä seuraavana päivänä klo 8.00. Me asiantuntijat päästämme suustamme lauseita, kuten ”Syntetisoidaan ekosysteemin synergiat matalan kynnyksen alustalla” ihmetellen sitten, jos kukaan ei ymmärrä meitä. Tosin ajoittain herää kysymys, että ymmärrämmekö me asiantuntijat aina itsekään sanomisiamme… Usein tuntuu siltä, kun mitään aitoa sanottavaa ei ole, otetaan herkästi käyttöön englanninkieliset konsulttitermit. Se luo eräänlaisen illuusion edistyksellisyydestä, vaikka kukaan ei välttämättä ymmärrä, mitä seuraavaksi pitäisi konkreettisesti tapahtua. Käytännössä tämä näkyy usein esimerkiksi organisaatioiden käyttämässä strategiakielessä, sillä (liian) monen organisaation strategia on täynnä englanninkielisiä muotisanoja, kuten ”synergioita” ja ”ekosysteemejä”, mutta kukaan ei lopulta osaa kertoa perustehtävää selkeästi. Monimutkaista kieltä voidaan pitää henkisenä suojamuurina, mutta se paljastaa myös sen, että jos johtaja ei osaa selittää strategiaa ilman konsulttisanastoa, ei hän välttämättä itsekään ymmärrä, mihin oikein ollaan menossa.
”Organisaatio Y.n johtoryhmä palaa kaksipäiväiseltä Turun saaristossa vietetyltä strategialeiriltä innoissaan ja esittelee työntekijöilleen organisaation uuden strategian. Strategiassa oli mm. seuraava virke: ”Meidän tulee synkronoida ydinkompetenssimme saavuttaaksemme asiakasrajapinnassa maksimaalisen skaalautuvuuden.” Organisaation johtaja katsoo ylpeänä henkilöstöään ja kysyy heiltä: ”Aika kirkasta, eikö olekin?” Kysymykseen ei tule mitään vastauksia, mutta kun infon jälkeen työntekijät palaavat omille työpisteilleen he miettivät: ”Selvä juttu, mutta mitä tekemistä tuolla on meidän työmme kanssa?”
Edellä oleva esimerkki on ehkä ääripää todellisuudesta, mutta tosiasia on kuitenkin se, että jos työntekijät eivät ymmärrä, mitä heidän pitää huomenna tehdä strategiaa toteuttaakseen, organisaation strategia ei ole mitään muuta kuin pelkkää sanahelinää.
5. Riskien ottamisen pelko eli ”Näin on aina ennenkin tehty” -jähmeys. Suomi on yhä vielä teknokraattijohtamisen suurvalta. Suomalaiset johtajat ovat hyviä asiajohtajia, jotka ymmärtävät nykyhetken prosesseja enemmän kuin osaavat ajatella tulevaisuutta. Tulevaisuuden haasteet tulevatkin usein suurina yllätyksinä. Tällaisessa tilanteessa suomalaisen insinööriajattelun varjopuolena on se, että ratkaisuja vaaditaan jo ennen kuin ongelmaa on edes ehditty kunnolla kokeilemalla tutkia. Tästä seuraa riskien minimoiminen, josta tulee tehokas innovaatioiden tappaja. Tällöin muutosvastarinta verhotaan herkästi ”terveeksi järjeksi” tai ”realismiksi”, mikä taas johtaa siihen, että uusia hyviäkin ideoita ammutaan alas ennen kuin niitä on edes testattu kokeilemalla.
”Nuorempi suunnittelija Susanna ehdottaa yksikön johdolle uutta keinoa automatisoida rutiiniraportointi käyttämällä ilmaista kevyttyökalua, mikä säästäisi kunkin työntekijän työajasta noin 5 tuntia viikossa. Johdon vastaanotto hänen idealleen on kuitenkin skeptinen: ”Erittäin mielenkiintoinen idea, mutta kuka tämän järjestelmän ylläpidosta vastaa silloin, jos sinä joudut jäämään pitkälle sairauslomalle? Ja mitä tietosuoja siitä sanoo? Pysytään nyt toistaiseksi tässä nykyisessä prosessissa, sillä se on tuttu ja turvallinen.” No, miten Susanna reagoi tähän saamaansa vastaukseen? Hänen reaktionsa on täysin luonnollinen, sillä hänen intonsa innovoida loppuu siihen paikkaan. Voidaan siis sanoa, että laiva kulkee hitaasti, mutta varmasti kohti karikkoa – turvallisesti vanhoilla, organisaation johdon hyväksymillä, koordinaateilla.”
Tätä riskihaluttomuutta ja -pelkoa pahentaa vielä se, että lukuisissa organisaatioissa on vieläkin olemassa toimintakulttuuri, jossa virheen tekeminen on rikos. Usein kyllä sanotaan, että ”kokeillaan uutta”, mutta heti jo ensimmäisestä virheestä seuraa etsintäkuulutus, syyllisen hakeminen ja hänen rankaisemisensa. Ei siis ihmekään, että kukaan ei tällöin halua olla se innovaattori. Tosiasia kuitenkin on siinä, että suurin uhka organisaatiolle ei ole epäonnistuneessa kokeilussa, vaan enemmänkin siinä, että jatketaan vanhalla mallilla siksi, koska se on mukavuusalueella. Loppujen lopuksi organisaatioissa pitäisi ymmärtää, että organisaation suurin riski ei todellakaan ole se, että joku epäonnistuu kokeilussaan, vaan se, ettei kukaan uskalla yrittää mitään uutta. Tämä jälkimmäinen vaihtoehto on varma reitti kohti pysähtyneisyyttä ja lopullista tuhoa.
6. Luottamuspula ja sen aiheuttama pakkomielteinen tarve kontrolloida. Luottamuksen puuttuminen on yksi johtamisen perussynti. Nyt etä- ja hybridityön aikana sen rooli on korostunut entisestään. Etenkin etätyö on paljastanut työyhteisöissä eräänlaisen johtamisen tyhjiön. Kun työntekijää ei nähdä pörräämässä työpisteellään, alkaa esihenkilöiden ja johtajien päissä paniikki siitä, että tekeekö se yhtään mitään? Tämä johtaa usein siihen, että johtaminen muuttuu tulosten seuraamisesta läsnäolon mittaamiseen. Näin mikromanageeraus lisääntyy ja työntekijöiden suorituksia mitataan ruutuajalla tai Teamsin vihreällä valolla.
”Reetalla on etukäteen sovittu etätyöpäivä perjantaina. Hän käy puolenpäivän aikaan lounaalla ja tekee sen jälkeen 45 minuutin kävelylenkin jäsennelläkseen ajatuksiaan iltapäivän työtehtäviään varten. Yhtäkkiä kesken hänen kävelyään, johtaja pelmahtaa puhelimen linjoille ja huudahtaa ilman mitään alkuterveisiä: ”Huomasin, että olit keltainen Teamsissa toista tuntia, onko kaikki kunnossa vai oletko ollut estynyt? Laitoin kyllä viestin sinulle aikaisemminkin, mutta et vastannut.” Ennen kuin Reetta ennättää sanoa mitään, johtaja jatkaa: ”Oletko varmasti ehtinyt kirjoittaa sen tärkeän asiakasraportin, mistä sinua eilen muistutin? Olisiko kuule kuitenkin parempi, että tulisit tänne toimistolle sen kirjoittamaan? Näin tietäisin, että saat sen valmiiksi ennen työviikon päättymistä.” Reetan etätyöpäivä oli kaatumassa kaaokseen…”
Luottamuspula on johtanut monissa työpaikoissa kontrolloinnin lisääntymiseen. Työntekijöiden läsnäoloa mitataan tarkasti, keltaisia valoja seurataan ja raportteja vaaditaan raporttien perään. Mikromanageerausta voidaan pitää johdon epävarmuuden ilmentymänä. Etätyö ei kuitenkaan ole tappanut tuottavuutta, se vain on paljastanut ne johtajat, jotka eivät ole löytäneet muita keinoja mitata aitoja tuloksia. Voi jopa sanoa, että jos johtaja ei luota työntekijöihinsä etänä, vika ei todellakaan ole etätyössä, vaan joko rekrytoinnissa tai johtajan omassa johtamistyylissä. Tämän epäluottamuksen seurauksena on usein sitten se, että työntekijät oppivat pitämään Teams- ja Zoom-palavereissa hiiren liikkeessä, sen sijaan että keskittyisivät olennaiseen eli ajatustyöhön ja tuloksiin. Näin saadaan aikaan musertava tulos: luottamus nolla, teatteri 100.
7. Siiloihin linnoittautuminen ja kokonaisuuden ymmärtämisen puuttuminen. Liian monen organisaation ongelma meillä Suomessakin on se, että organisaatioissa luodaan keinotekoisia ”me vs. ne” -asetelmia oman osaston ja muiden osastojen välille. Jokainen johtaja suojelee omaa budjettiaan ja osastoaan. Tyypillisimpiä ovat ne tilanteet, missä myynti syyttää tuotantoa, tuotanto syyttää johdon visioita ja johto ihmettelee, miksi työntekijät eivät puhalla yhteen hiileen. Yhteisen vision puute ja epäselvät strategiat johtavat omien tonttien puolustamiseen meikein keinolla millä hyvänsä. Sen sijaan että taisteltaisiin kilpailijoita vastaan markkinoilla, kulutetaan energiaa sisäiseen valtataisteluun ja selustojen turvaamiseen.
”Myyntijohtaja Jussi juhlii bonuksiaan tehtyään jättimäisen asiakasdiilin räätälöidyllä aikataululla. Hän esittelee ylpeänä sopimuksen yrityksen johtoryhmässä. Vaikka asia pitäisi olla juhlan paikka, on vastaanotto jäätävä. Tuotantojohtaja Matti sanoo tiukasti: ”Eihän tätä ole mahdollista näillä resursseilla toteuttaa!” Tällöin Jussi toteaa kylmästi: ”Tuo ei ole meidän ongelmamme, vaan se on teidän ongelmanne tuotannossa! Me teimme oman osamme ja toimme runsaasti rahaa taloon. Nyt teidän pitää jatkaa tästä!” Kaiken lopputuloksena on se, että johtajat syyttelevät toisiaan johtoryhmässä, työntekijät tekevät ylitöitä kriisitilassa ja asiakas saa myöhästyneen ja virheellisen toimituksen.”
Edellinen esimerkki kuvastaa hyvin sitä, että siilot syntyvät aina organisaation huipulta. Jos johtoryhmä ei kykene puhaltamaan yhteen hiileen, on turha odottaa sitoutumista myöskään työntekijöiltä. Organisaatioiden johdon pitää muistaa, että asiakas ei todellakaan maksa organisaatiokaavioista, mutta hän varmasti näkee sen, miten huonosti siilot puhuvat keskenään. Kaiken lisäksi hän joutuu maksamaan kokonaisuudesta, jonka organisaation sisäinen riitaisuus parhaansa mukaan rikkoo.
”Synninpäästö vai hidas kuolema?”
Näiden edellä mainittujen seitsemän kuolemansynnin tunnistaminen saattaa kirpaista monia. Hyvä, jos näin on. Kipuhan on vain merkki siitä, että jotain tärkeää on havaittu ja virheisiin on havahduttu. Lisäksi jos asioihin puututaan tarmokkaasti, ovat ne myös korjattavissa. Jokaisen pitää myös tiedostaa, että todellinen vaara suomalaiselle työelämälle ei todellakaan ole se, että teemme virheitä, sillä virheiden tekeminen on aivan luonnollista. Kaikkein suurin uhka on päättämättömyyden, kontrollin ja konfliktipelon synnyttämä turvallinen keskinkertaisuus, johon on liian helppo turtua. Johtajuus ei todellakaan voi perustua omaan titteliin ja asemaan organisaatiokaaviossa. Se ei ole myöskään kalenterin täyttämistä eikä turhanpäiväisellä jargonilla loistamista. Johtajuus on tärkeä palveluammatti, jonka ainoa olemassaolon syy on mahdollistaa muiden onnistuminen työssään. Jos vaikka ajatellaan edellä listaamiani ”seitsemää kuolemansyntiä”, voidaan kysyä, että miten niistä on mahdollista päästä eroon. Periaatteessa vastaus tähän kysymykseen on yksinkertainen: Johtajien on otettava oma johtajuutensa hallintaan. Lisäksi heidän on lisättävä organisaatioissaan avointa keskustelua ja luomalla omalla esimerkillään ja toiminnallaan luottamusta, kehitettävä omaa itsetuntemustaan, tunneälyään ja opeteltava niiden hyödyntämistä johtamisessa sekä panostettava nykyistä enemmän työyhteisöittensä psykologiseen turvallisuuteen. Kaiken tämän tekeminen edellyttää heiltä työtä, sitoutumista ja oman itsensä likoon laittamista.
Kirjoitukseni loppuun voisin vielä laittaa jokaiselle johtajalle haasteen: ”Uskallatko astua tänään ulos palaveriputkesta, jättää keltaiset valot kyttäämättä ja kysyä tiimin jäseniltäsi suoraan: ”Miten minä voin auttaa teitä tekemään työnne entistä paremmin?”. Jos vastaus tähän kysymykseen pelottaa, olet juuri oikean asian äärellä. Voita siis pelkosi ja ryhdy työhön. Tulokset voivat yllättää.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi