Me kaikki tunnemme varhaiskristillisestä opetuksesta tutun paheiden luokituksen ”Seitsemään kuolemansyntiin”, joista sitten kaikki muut synnit ja paheet seuraavat. Nämä seitsemän kuolemansyntiä ovat keskiajalla eläneen italialaisen kirjailijan Dante Alighierin Jumalaisen näytelmän mukaan lajiteltuna pahimmasta ”vähemmän” pahaan seuraavanlaiset: ylpeys (turhamaisuus), kateus, viha, laiskuus, ahneus, ylensyönti ja himo. Kuolemansyntejä on käsitelty paljon kirjallisuudessa sekä myös elokuvissa, kuten esimerkiksi mainiossa David Fincherin ohjaamassa elokuvassa ”Seitsemän” (Se7en). Tätä luokitusta voidaan soveltaa mainiosti myös erilaisille elämänalueille. Johtajuudessakin tätä luokitusta on käytetty sekä Suomessa että monissa ulkomaalaissa lähteissä ilmaisemaan johtajuuteen liitettäviä haasteita sekä huonon johtamisen piirteitä.
Itse ajattelin tässä kirjoituksessani käsitellä myös tätä samaa aihetta, tosin tuon esille oman listani johtamisen ”seitsemästä kuolemansynnistä”. Tämä lista perustuu omiin havaintoihini ja kokemuksiini johtamisesta ja johtajuudesta pitkän konsultti- ja johtajaurani aikana. Lukiessanne kirjoitustani muistakaa, että tämä lista ei ole mitään ”Jumalan sanaa”, vaan jokaisella teistä voi olla mielessänne aivan omannäköisenne listaus, joka voi olla aivan yhtä validi kuin minunkin listani. Lisäksi oma listani ei ole missään ”pahuusjärjestyksessä”. Mutta aloittakaamme.
”Johtajan velvollisuutena on tehdä myös niissä asioissa päätöksiä, jotka ovat monimutkaisia, hankalia tai herättävät vastustusta”
- kuolemansynti: ”Päättämättömyys”
Johtaminen olisi helppoa ja mukavaa, jos aina voisi tehdä helppoja ja kaikkia miellyttäviä päätöksiä. Näin on vain ideaalimaailmassa, mutta reaalimaailmassa tilanne on aivan toinen. Johtajan velvollisuutena on tehdä myös niissä asioissa päätöksiä, jotka ovat monimutkaisia, hankalia tai herättävät vastustusta. Kaikki johtajat eivät tähän pysty. Tämä kuolemansynti ilmenee käytännössä siten, että osasta johtajia kuoriutuu pelkureita, jotka lamaantuvat eivätkä kykene tekemään mitään päätöksiä tai sitten he piiloutuvat muiden selän taakse odottaen jonkun muun tekevän nuo tärkeät päätökset. Osa johtajista taas on jahkailijoita, jotka eivät osaa päättää, mikä heidän lopullinen ratkaisunsa olisi. He vain pyörittelevät asiaa mielessään, jahkailevat lisää, tekevät jonkinlaisen päätöksen ja sitten taas peruvat sen. Joskus tuntuu jopa siltä, että he vain odottavat, että tilanne menisi ohi ja taas palataan ”normitilanteeseen”. Tällaiset ”tuuliviiripäättäjät” saavat vähitellen koko organisaation epävarmuuden ja päättämättömyyden kriisiin. Kolmas ryhmä tähän syntiin syyllistyvistä johtajista ovat taas niitä, jotka välttelevät kaikin voimin riskien ottamista ja haluavat tehdä vain helppoja ja turvallisia ratkaisuja. Itse asiassa he käytännössä menevät riman alta aina kun on mahdollista. Tällaisten johtajien on erittäin vaikeaa suhtautua myönteisesti muutoksiin ja uudistuksiin. He haluavat pitäytyä vanhassa, tutussa ja turvallisessa toimintaympäristössä ja purppuranvärisessä maailmassa. Tällainen asia ei vain nykyaikana ole enää mahdollista. Pahimmillaan näin toimimalla he pysäyttävät koko organisaation kehityksen ja vaarantavat jopa sen tulevaisuuden.
2. kuolemansynti: ”Vallanhimo”
Valtaa katsotaan olevan sellaisella ihmisellä, joka kykenee vaikuttamaan tai muuttamaan tapahtumien kulkua, voittamaan vastarinnan sekä saa muut tekemään asioita, joita he eivät välttämättä muuten ehkä tekisi. Se kuinka paljon valtaa on, riippuu siitä, mikä mahdollisuus on onnistua käsiteltävissä asioissa. Valtaa voidaan siis pitää todennäköisyytenä saada oma tahto toteutumaan. Johtajuudessa eri ihmiset voivat kokea vallankäytön eri tavalla. Sama johtaja voi toisten ihmisten mielestä olla tehokas, toisten mielestä taas hän on pelottava tai jopa häikäilemätön. Vallankäyttäjän tärkeimpiä kysymyksiä onkin, mikä saa ihmiset toiminaan hänen tahtonsa mukaan. Ihmisten välisiä suhteita voidaan pitää vallankäytön ilmentyminä työyhteisöissä ja muissa ryhmissä. Valta määrittää kuka saa puhua palavereissa, ketä kuunnellaan ja ketä taas ei sekä kuka pääsee sanomaan viimeisen sanan.
”Vallanhimoinen johtaja on itsepäinen ja herkkä arvostaan”
Johtajan vallankäyttö mielletään helposti myös vallanhimoksi. Tässä on mukana totuutta, koska vallankäyttäjästä voi ääritapauksissa tulla vallanhimoinen. Vallanhimoon liittyy monia hyviä sanontoja, kuten esimerkiksi ”valta sokaisee!”, ”valta turmelee!” ja ”valta ei koskaan ole hyvä ellei sen haltija ole hyvä”. Valta on kautta ihmiskunnan historian johtanut monen johtajan turmelukseen heidän ehkä alun perin hyvien aikomustensa muuttuessa itsekkäiksi pyrkimyksiksi. Yksi vallanhimon ilmentymä on johtajan jääräpäisyys. Hän ei voi myöntää kasvojensa menettämisen takia omia virheitään, erehtymisiään tai epäonnistumisiaan. Vaikka hän tietäisi olevansa väärässä, pitää hän itsepäisesti omia päätöksiään oikeina sekä sanojaan ja mielipiteitään totuutena. Jos muut eivät taivu hänen tahtoonsa, vetoaa hän lopullisena keinonaan omaan esimiesasemaansa hierarkiassa pakottaen näin muut taipumaan tahtoonsa. Hänen organisaatiossaan vallitsee pahimmillaan vain yksi Totuus. Jos joku ei sitä usko, joutuu hän lopulta taipumaan tai sitten vaihtamaan työpaikkaansa. Vallanhimoinen johtaja on myös herkkä arvostaan. Hän ei siedä muiden arvostelua ja kritiikkiä, vaan haluaa paistatella muiden kehujen sateessa. Lisäksi hän myös pyrkii kahmimaan kaiken kunnian itselleen muiden onnistuessa. Jos hänen johtamansa ryhmä taas epäonnistuu, liukenee hän vastuusta ja syyllistää muita ryhmänsä jäseniä.
”Johtamisessa on tärkeää muistaa vallan ja vastuun tasapaino”
3. kuolemansynti: ”Vastuun välttäminen”
Johtamisessa on tärkeää muistaa vallan ja vastuun tasapaino eli jos johtaja antaa vastuuta työntekijöilleen, hänen pitää antaa myös antaa valtaa vastaavassa suhteessa. Näin vallan ja vastuun jaossa säilyy tasapaino. Toinen tärkeä prinsiippi, mikä johtamisessa liittyy valtaan ja vastuuseen on se, että vaikka ääripäässä johtaja antaisi kaiken vallan ja vastuun työntekijöilleen, pitää hänen muistaa, että hänellä on kuitenkin toiminnassa lopullinen vastuu kaikesta itsellään. Tätä vastuuta hän ei voi, eikä saa, laiminlyödä. Jos hän näin tekee, syyllistyy hän yhteen johtamisen kuolemansyntiin.
Vastuun välttäminen voi näkyä monella eri tavalla. Yksi asia liittyy johtamisen passiivisuuteen tai johtajan eristäytymiseen muista. Johtaja ei voi olla passiivinen eikä eristäytyä muista, koska hänen tehtävänsä on huolehtia siitä, että kaikki työyhteisön jäsenet ymmärtävät toiminnan strategiat ja tavoitteet. Tämän takia heidän pitää tiedostaa, mitä johtaja ajattelee ja tahtoo heidän tekevän, jotta nämä tavoitteet saavutetaan. Lisäksi johtajan pitää jatkuvasti aktiivisesti vakuuttaa työntekijöitään näistä tavoitteista ja niiden merkityksestä.
Toinen tapa välttää vastuuta on yrittää ”ulkoistaa” vastuu syyllistämällä muita heidän tekemisistään tai tekemättä jättämisistään. Tällöin johtaja pyrkii siirtämään vastuun muille ottamatta itse vastuuta ollenkaan. Tämä on sitä suurinta rintamakarkuruutta, mitä johtaja voi tehdä työyhteisössään. Työyhteisöön leviää syyllistämisen kulttuuri, jossa noitavainojen tapaan keskitytään enemmän hakemaan syyllisiä kuin keskityttäisiin olennaiseen eli virheiden korjaamiseen tai niiden ehkäisemiseen. Tämä johtaa pahimmillaan siihen, että virheitä salaillaan ja niistä ei kerrota kenellekään. Näin johtajan esimerkki vastuun välttämisestä leviää koko työyhteisöön. Tämä voi aiheuttaa suurta tuhoa jopa koko organisaation toiminalle.
”Johtamisessa ja työyhteisön toiminnassa asenteilla on todella suuri merkitys”
4. kuolemansynti: ”Negatiivisuus”
Johtaminen on asenne, sanotaan. Johtamisessa ja työyhteisön toiminnassa asenteilla on todella suuri merkitys. Lyhyesti sanottuna negatiivisuus vie toimintaa alaspäin ja positiivisuus taas eteenpäin. Tässä asennekulttuurissa johtajien asenteilla on merkitystä. Merkitys korostuu etenkin niiden johtajien takia, jotka ovat asenteiltaan negatiivisia. Heidän huono asenteensa näyttäytyy usein joko jatkuvana pessimisminä, laiskuutena, kyynisyytenä, töykeytenä, juoruiluna, viivyttelynä tai yleisenä negatiivisena suhtautumisena muita ihmisiä ja uusia asioita kohtaan. Suurin ongelma negatiivisella asenteella varustettujen johtajien kanssa on siinä, että he levittävät negatiivisuutta ympärilleen kuin virukset.
Negatiivisen asenteen omaava johtaja voi pilata työilmapiirin nopeasti heikentäen jokaisen työyhteisön jäsenen työtyytyväisyyttä ja –viihtyvyyttä radikaalisti. He tappavat työnilon myös kaikilta muilta omalla asenteellaan. Monet tällaiset johtajat eivät yksinkertaisesti salli kenenkään muun ”loistaa” työyhteisössään. He tuntuvat ajattelevan, että muiden positiivisuus tai onnistuminen on poissa heiltä itseltään. Työnteko ei heidän mielestään yksinkertaisesti voi olla hauskaa eikä työssä pidä viihtyä! ”Raataen tulee sinun hankkia elantosi”, on heidän periaatteensa. Näin he vähitellen viemällä pois ihmisten työnilon ja viihtyvyyden tuhoavat myös innovatiivisuuden, aloitekyvyn ja uskon tulevaisuuteen. Työpaikasta tulee kuin vankila, jossa jokainen tekee vain sen, mikä on pakko.
Johtajien rekrytointiin pitää kiinnittää erityistä huomiota. Jos asiaa ajatellaan pelkästään taloudellisilla kriteereillä, negatiivisesti asennoituvien johtajien rekrytoiminen ja palkkalistoilla pitäminen on organisaatioille erittäin huono sijoitus. Tämä perustuu siihen, että heidän asenteensa alkaessa vaikuttaa työntekijöihin, leviää se nopeasti myös asiakastyöhön sekä lopulta koko organisaation tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Tällöin mm. palvelun laatu heikkenee dramaattisesti. Asiakkaat taas antavat usein palautteen siten, että he osoittavat tyytymättömyytensä jaloillaan eli siirtyvät sellaisen organisaation asiakkaiksi, jotka kohtelevat heitä arvostaen.
5. kuolemansynti: ”Epäluottamus”
Olen joskus kuullut seuraavanlaisen johtamissloganin: ”luottamus on hyvä, kontrolli paras”. Olen myös miettinyt, että onko tuossa sanonnassa mitään perää. Mielestäni näin ei ainakaan enää nykyään pitäisi olla. Itse edustan ns. myönteistä ihmiskäsitystä, minkä mukaan ihminen on perustaltaan luotettava, vastuuntuntoinen ja oppimishaluinen. Tämän takia hän haluaa saavuttaa jotain hyvää ja merkityksellistä. Johtaja joka on omaksunut tämän ihmiskäsityksen, uskaltaa ottaa riskin ja luottaa alaisiinsa. Tämä luottamus aiheuttaa työntekijöissä vastareaktion ja näin positiivinen luottamuskierre on valmis. Johtaja, joka taas ei luota alaisiinsa, omaa ns. pessimistisen ihmiskäsityksen. Sen mukaan ihmisiä on ohjattava ja valvottava, jos heistä jotain halutaan saada irti. Heihin ei siis voi luottaa. Monille johtamisen ammattilaisille on tuttu McGregorin johtamisteoria, Sen mukaan työntekijä muuttuu siihen suuntaan, millaisena häntä kohdellaan. Tämä tarkoittaa sitä, että luottamus lisää vastuunottoa, valvonta taas valvonnan tarvetta. Luottamus tuntuisi siis hyvältä ja tuottoisalta työkalulta. Johtaminen helpottuu ja tulos paranee. Sen sijaan luottamuksen puuttuminen esimiehen ja hänen työntekijöittensä väliltä on suurin työnteon tehokkuutta heikentävä tekijä
”Luottamuksen pettäminen on loukkaus ja käy itsetunnolle”
Luottamus on herkkä ja hienosyinen asia. Se syntyy kokemuksesta, mutta luottamuksen pettäminen on loukkaus ja käy herkästi petetyn itsetunnolle. Mahdolliset myönteiset vaikutukset unohtuvat saman tien. Johtajat jotka syyllistyvät tähän kuolemansyntiin, omaavat joko heikon itseluottamuksen yleensäkin tai ovat sitten kokeneet kovia pettymyksiä luottamuksen hävitessä heidän ihmissuhteissaan.
Luottamuspula johtamisessa ilmenee monella eri tavalla. Yksi sen ilmentymä voi olla pelolla johtaminen. Sinänsä ”pelolla johtamisen” käsitteeseen ei ole olemassa mitään yksittäistä määritelmää. Tuon otsikon alla löytyy monia erityyppisiä johtamiskäytäntöjä, jotka aiheuttavat pelkoa johdettavissa. Mainiossa ”Pelolla johtaminen on perseestä” –kirjassa tuodaan esille erilaisia pelolla johtamisen johtajatyyppejä, joista tässä nyt mainittakoon Huutava johtaja, Mykkä johtaja, Yli-innokas johtaja, Etusormijohtaja sekä Parvekejohtaja. Muita pelkoa aiheuttavia johtajatyyppejä ovat mm. Piikikäs johtaja, Veritulppajohtaja, Sähköpostijohtaja sekä Tuuliviirijohtaja. Meillä Suomessa pelolla johtaminen ei ole niinkään huutamista ja karjumista, vaan se näkyy lähinnä ihmisen kehon kielessä ja siitä tehtävissä tulkinnoissa, kuten esimerkiksi kulmien kurtistamisessa, pilkallisessa äänensävyssä, silmien muljauttamisessa tai huokaisuissa. Tämän takia suomalainen pelolla johtamista voidaan täten pitää hiljaisempana ja passiivisempana kuin monissa temperamenttisemmissa kulttuureissa.
Johtajan epäluottamus työntekijöitään kohtaan voi näkyä myös muilla tavoin. Yksi asia liittyy uusien työntekijöiden rekrytointiin. Hän ei omista itsekkäistä syistä ja kilpailun pelosta välttämättä halua rekrytoida niitä kaikkein osaavimpia työntekijöitä, koska hän kokee heidät oman asemansa kilpailijoiksi. Tämä johtaa vähitellen siihen, että organisaation kehittyminen pysähtyy parhaiden kykyjen mennessä muualle. Toinen luottamuspulaan perustuva asia on se, että mikromanagerointi lisääntyy. Johtaja haluaa valvoa kaikkia töiden yksityiskohtia ja puuttuu jatkuvasti työntekijöiden tekemisiin. Tämän työntekijät taas kokevat ärsyttävänä kyttäämisenä.
Kaiken kaikkiaan luottamuspula aiheuttaa työntekijöille turvattomuuden tunteen, koska heiltä puuttuu luottamuksen mukanaan tuoma esimiehen tuki ja selkänoja. Tilanteen jatkuessa, se johtaa usein siihen, että he käyttävät enemmän energiaa itsensä suojeluun ja uuden työpaikan etsimiseen kuin omaan työhönsä. Tämä taas lisää organisaatiossa henkilöstön vaihtuvuutta sekä kuluja uusien työntekijöiden ja kykyjen rekrytoinnista. Jäljelle jääneeseen henkilöstöön luottamuspula jättää syviä haavoja. Kenenkään ei ole mukava tulla joka arkipäivä työpaikkaan, jossa tuntee kokevansa luottamuspulasta syntynyttä tyytymättömyyttä.
6. kuolemansynti: ”Ylimielisyys”
Ylimielisyyttä voidaan pitää eräänlaisena syöpänä, jota esiintyy lähes joka paikassa. Sen vaikutukset lähiympäristössä näkyvät turhamaisuutena, epämiellyttävänä käytöksenä, kriittisyytenä muita ihmisiä kohtaan sekä toisten ihmisten vähättelynä sekä alentamisena. Työelämässä ylimielisyyttä näkyy sekä organisaatio- että yksilötasolla. Organisaatiotasolla sen vaikutukset voivat olla dramaattisia vaikuttaen jopa koko organisaation tulevaisuuteen, sillä ylimielisyyttä voidaan pitää yleisimpänä syynä siihen, miksi muutokseen herätään organisaatioissa liian myöhään. Tästä hyvänä esimerkkinä voidaan pitää lähihistoriasta Nokian puhelimien tuhoa. Se löytyy usein myös epäonnistuneiden muutosprosessien taustalta. Tämän kehityksen estämiseksi olisikin tärkeää, että yrityksessä olisi rohkeita kriitikoita, jotka uskaltavat avata suunsa ja kertoa mielipiteensä etenkin silloin, kun yrityksellä menee hyvin. Näin voitaisiin estää ylimielisyyteen vaipuminen.
”Ylimielisellä johtajalla ei ole halua kuunnella muita ihmisiä”
Myös yksilötasolla, esimiestyössä, ylimielisyys aiheuttaa monia ongelmia työyhteisössä. Ylimielisellä johtajalla ei ole halua kuunnella muita ihmisiä, varsinkin silloin, kun heidän puhumansa asiat eivät häntä kiinnosta tai ovat hänen mielipiteittensä vastaisia. Ylimielinen johtaja kuvittelee täysin perusteettomasti hallitsevansa kaikki tilanteet hyvin. Usein hän jopa väittää tietävänsä asioista enemmän kuin kukaan muu ryhmän jäsen. Näin toimimalla hän osoittaa työntekijöilleen, ettei kunnioita heidän osaamistaan ja mielipiteitään. Samoin hän osoittaa muille, ettei arvosta heitä ammattilaisina ja ihmisinä. Lisäksi hän ei myöskään suostu kantamaan vastuuta, jos asiat jostain syystä menevät pieleen.. Mielenkiintoiseksi asian tekee kuitenkin se, että kaiken tämän ylimielisyyden pohjalla on usein pieni ja heikon itsetunnon omaava ihminen, joka on epävarma omasta arvostaan. Hän kokee muiden etsivän hänestä jatkuvasti virheitä. Tämän peittääkseen ja kiinnittääkseen huomion muualle hän arvostelee muita ja pyrkii vimmaisesti osoittamaan kaikille oman erinomaisuutensa ja ylivertaisuutensa. Näin toimimalla hän kuitenkin harvoin onnistuu, sillä sanoohan tunnettu sananlaskukin: ”Ylpeys käy lankeemuksen tiellä.”
”Empatian puute on varma huonon johtajan merkki”
7. kuolemansynti: ”’Kyky empatiaan puuttuu”
Kyky empatiaan eli myötäelämisen taito on yksi tunneälyn tärkeimpiä ominaisuuksia. Empatiaa voidaan pitää kykynä tunnistaa ja ymmärtää toista ihmistä, hänen tilannettaan, tunteitaan ja motiivejaan. Lyhyesti kerrottuna empatialla tarkoitetaan kykyä asettua toisen asemaan, nähdä asioita toisen silmin Tämä kyky on tärkeää meille kaikille ihmisille, mutta erityisesti johtamisessa sen arvo korostuu. Tämän takia voidaankin sanoa, että empatian puute on varma huonon johtajan merkki. Suoraan sanottuna, jos ihmisellä ei ole kykyä asettua toisen ihmisen asemaan, ei hän koskaan pysty kasvamaan hyväksi johtajaksi.
Johtaja, joka syyllistyy tähän kuolemansyntiin, käyttäytyy kuin iso norsu posliinikaupassa. Häneltä voi odottaa lähes mitä tahansa. Hän voi töksäyttää suustaan mitä tahansa ja missä tahansa. Hän ei keskity kuuntelemaan ketään. Hän on erittäin itsekäs eikä ota muita ihmisiä huomioon päätöksiä tehdessään. Hänellä ei ole myöskään myötätuntoa toisia ihmisiä kohtaan. Yksinkertaisesti, hän ei ajattele muita päätöksiä tehdessään ihmisiä ja voi näin pahimmillaan toimia täysin ennalta arvaamattomasti. Ääritapauksissa tällaisia ihmisiä voidaan kutsua jopa narsisteiksi.
Huono esimies herättää pelkoa työyhteisössään. Työntekijät pyrkivät kuitenkin piilottamaan huonon olonsa esimieheltään, koska he eivät luota häneen eivätkä halua paljastaa työpaikallaan mitään yksityiselämästään puhumattakaan kokemistaan tunteista. Näin ihmiset eristäytyvät muista, pahaolo työyhteisössä leviää tulipalon lailla sekä sairauspoissaolot ja vaihtuvuus lisääntyvät. Lopulta työyhteisön tuottavuus ja tehokkuus on vain varjo entisestä.
”Jokaisen johtajan on hyvä tunnistaa ja listata omia ”johtamissyntejään”
Mikäli johtaja syyllistyy yhteen, tai pahimmissa tapauksissa useampiin, edellä kerrottuihin johtamisen kuolemansynteihin, voi työyhteisössä työnteko pahimmillaan olla kuin Danten helvetissä. Tässä kuitenkin pitää muista se tosiasia, että johtaja ei toimi työyhteisössään yksin. Kaikilla työyhteisön jäsenillä on vastuunsa työyhteisön ilmapiiristä ja sen tehokkaasta toiminnasta. Eli jos johtaja käyttäytyy huonosti, se ei anna lupaa muiden toimia samalla tavalla. Tällöin ehkä voisi yrittää vaikuttaa hänen käytökseensä omalla käytöksellään tai jopa hienovaraisesti (joillekin ehkä hieman suorempaa) huomauttamalla häntä suoraan siitä. Tosin tämä viimeinen kohta vaatii paljon rohkeutta ja koko yhteisön tukea taakseen. Se ei kuitenkaan ole mahdotonta, sillä usein johtaja itse ei aina ole tajunnut omaa käyttäytymistään tai ainakaan ajatellut sen seurauksia. Lisäksi jokaisen johtajan on hyvä itse tarkkailla ja tutkiskella omaa johtajuuttaan ja johtamiskäytäntöjään. Tämä on tärkeä itsensä johtamiseen liittyvä taito. Jokaisen johtajan on hyvä tunnistaa ja listata omia ”johtamissyntejään” niin, että hän tarvittaessa kykenee pääsemään eroon niistä. Hyvä johtaminen on jatkuvaa kasvamista. Johtaja on tärkeä esimerkki ja roolimalli työyhteisössään. Tämän takia hänen pitää toimia päinvastaisesti kuin johtamisen seitsemässä kuolemansynnissä kerrottiin. Hänen pitää siis johtaa päättäväisesti ja positiivisesti, luottaa työntekijöihinsä, omata tunneälyä ja hallita tunnejohtamisen taidot, kantaa vastuu työyhteisön toiminnasta, toimia esimerkillisesti sekä arvostaa omia työntekijöitään. Näistä asioista syntyy hyvä johtajuus.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi