Kun paska osuu tuulettimeen – Epäonnistumisen stigma ja onko siitä mahdollista päästä eroon?

Artikkelini alussa on ensin hyvä tämänkertaisen aiheeni pohjustukseksi kertoa fakta: Elämä ei ole täydellistä eikä ihminen voi aina onnistua. Ei, vaikka moni näin kuvitteleekin. Toki me onnistumme monissa asioissa, mutta teemme välillä myös virheitä ja koemme epäonnistumisia. Tämä virheiden tekeminen ja mokat ovat luonnollinen osa elämäämme. Ne pitää vain hyväksyä ja niihin pitää asennoitua oikealla tavalla. Tärkeintä ei kuitenkaan ole itse virheiden tekeminen ja epäonnistumiset, vaan se, miten me otamme ne vastaan sekä se, miten me kykenemme käsittelemään niitä.

Epäonnistumisten käsittelyssä on hyvä lähteä liikkeelle siitä, että miten epäonnistuminen oikein määritellään. Jos ihminen tekee saman virheen vaikkapa kolmatta kertaa huolimattomuuttaan, on se typerä teko, josta ensimmäisen kerran jälkeen ei valitettavasti ole opittu mitään. Mutta jos hän ottaa riskin ja kokeilee jotain uutta astuen näin mukavuusalueensa ulkopuolelle ja homma menee vihkoon paskan osuessa tuulettimeen, niin se ei ole epäonnistumista, vaan se on tuotekehitystä. Todellinen epäonnistuminen työelämässä on vain se, että jätetään tehdyt mokat analysoimatta ja maksetaan oppirahat ilman, että opittaisiin niistä mitään.

”Työelämässä suurin osa stressistä ja turvattomuudesta johtuu siitä, että määrittelemme epäonnistumisen aivan liian laajasti tai väärillä mittareilla”

On tärkeää tiedostaa, että epäonnistumisen oikea määritteleminen on kriittinen askel, sillä työelämässä suurin osa stressistä ja turvattomuudesta johtuu siitä, että määrittelemme epäonnistumisen aivan liian laajasti tai väärillä mittareilla. Tämän takia epäonnistumista ei kannata määritellä vain sanakirjamaisesti, vaan se pitää purkaa auki kolmesta eri näkökulmasta eli objektiivisesti, psykologisesti ja systeemisesti.

Klassisen eli objektiivisen määritelmän mukaan epäonnistumisen määrä näyttäytyy odotusten ja todellisuuden välisen kuilun laajuudessa. Perustasolla epäonnistuminen on yksinkertainen matemaattinen kaava: Epäonnistuminen = Asetetut odotukset/tavoitteet – Todellinen lopputulos. Kyseessä on tilanne, jossa saavutettu tulos ei vastaa ennalta määriteltyä standardia, aikataulua, budjettia tai laatutasoa. Tällöin kumppani perääntyy sopimuksesta, koodi ei toimi tai lanseeraus floppaa.

Psykologisen määritelmän perusteella taas epäonnistuminen on uhka kompetenssille. Psykologisesti epäonnistuminen ei ole vain lukuja Excelissä, vaan se on jokaisen ihmisen subjektiivinen kokemus kontrollin ja pätevyyden menettämisestä. Se on tunne siitä, että oma asiantuntijuus, ammattitaito tai status työyhteisössä on epäonnistumisen takia uhattuna. Tämä subjektiivisuus johtaa siihen, että kaksi ihmistä voi kokea saman tilanteen eri tavalla. Toiselle esimerkiksi budjetin ylittyminen 5 prosentilla on katastrofaalinen epäonnistuminen siksi, koska hän vaatii itseltään täydellisyyttä, toiselle taas se on normaalia projektihallinnan varianssia.

Kolmanneksi voidaan vielä puhua epäonnistumisen systeemisestä määritelmästä, minkä perustana on puutteellinen etukäteen asetettu oletus eli hypoteesi, Vaikka hypoteesi voi olla väärä, siitä voi olla hyötyä, sillä se tuottaa dataa tulevaisuutta varten. Tämän takia tätä epäonnistumisen muotoa voidaan pitää toiminnan kehittämisen ja innovoinnin näkökulmasta terveellisimpänä näkökulmana, sillä tämän määritelmän mukaan epäonnistuminen on etukäteen asetetun hypoteesin hylkäämistä. Tällä tarkoitan sitä, että kun teemme strategian tai valmistelemme suunnitelman, teemme tässä yhteydessä valistuneen arvauksen eli hypoteesin siitä, mikä toimii. Tällöin mahdollinen epäonnistuminen tarkoittaa yksinkertaisesti sitä, että todellisuus osoitti hypoteesimme vääräksi. Se on otettava vastaan palautteena ja datana, ei siis tuomiona.

Edelliseen epäonnistumisen systeemiseen määritelmään liittyvä hypoteesin epäonnistumiseen pohjautuva rakenteellinen moka voi synnyttää myös suuria innovaatioita. Seuraavassa kerron hyvin asiaa kuvastavan esimerkin tästä.

”Vuonna 1968 3M-yhtiön tutkija Spencer Silver yritti ryhmineen kehittää supersuorituskykyistä, erittäin vahvaa liimaa ilmailuteollisuuden tarpeisiin. Lopputulos oli täysi katastrofi, sillä hänen ryhmänsä kehittämä liima oli niin heikkoa, että sen sai irti pelkästään sormella vetämällä ilman, että se jätti jälkiä alustaansa. Tämä johti siihen, että projekti hylättiin epäonnistuneena. Asian luulisi jääneen tähän, mutta vuosia myöhemmin saman yrityksen eräs toinen työntekijä, Art Fry, turhautui kirkkokuorossa siihen, kun hänen laulukirjansa väliin laitetut paperilaput putoilivat jatkuvasti lattialle. Turhautuneena tähän hän muisti Silverin ryhmän kehittämän ”surkean” liiman. Tästä alkuperäisestä epäonnistumisesta syntyi legendaarinen Post-it-lappu, joka on nykyään yksi maailman myydyimmistä toimistotarvikkeista ja kaikkien tuntema työkalu lukemattomissa valmennus- ja strategiapalavereissa. Tämän tarinan paras opetus on ehkä se, että joskus ratkaisu on täydellinen, mutta ongelma, jota yritetään ratkaista, on väärä. Epäonnistuminen voi parhaimmillaan muuttua innovaatioksi, kun sille kyetään löytämään oikea konteksti.”

”Miksi epäonnistuminen ottaa aina niin koville?”

Miksi epäonnistuminen sitten ottaa niin koville? Suurimpia syitä siihen on ainakin neljä eli biologia, identiteetin ja työn sekoittuminen, ”LinkedIn-kulttuuri” ja kiillotetun pinnan harha sekä neljäntenä vielä organisaatioiden kaksoisstandardit.

Biologialla tarkoitan sitä, että ihmisen aivot luulevat, että epäonnistuminen merkitsee hänen olevan kuolemanvaarassa, ihmisen alkuhistoriassa erityisesti fyysisesti, mutta nykyään lähinnä sosiaalisesti. Ihmisen aivot ovat kehittyneet savanniolosuhteissa, missä laumasta eksyminen tai sen epäsuosioon joutuminen tarkoitti varmaa kuolemaa. Tämä ulos ryhmästä joutuminen aiheuttaa aivokuoren hälytystilan. Kun ihminen tekee virheen töissä, aivojen mantelitumake aktivoituu samalla tavalla kuin jos hän kohtaisi savannilla sapelihammastiikerin. Lisäksi häpeä on eräänlainen suojamekanismi. Häpeän tunne on evoluution keino yrittää pitää hänet lauman normeissa. Työelämässä tämä primitiivinen pelko kääntyy ajatukseksi: ”Jos ne huomaavat mokani, minut hylätään, saan potkut tai ainakin tulen nolatuksi.”

Identiteetin ja työn sekoittumisella tarkoitetaan sitä, että ihminen kokee hänen identiteettinsä perustuvan hänen työhönsä ajatuksena ”Kuka minä olen ilman työtäni?” Varsinkin asiantuntijatyössä, johtamisessa ja muissa erityisosaamista vaativissa tehtävissä raja oman tekemisen ja oman arvon ihmisenä hämärtyy helposti. Tällöin hänen suorituskeskeinen itsetuntonsa sekä hänen identiteettinsä rakentuvat sen varaan, että hän on ”se pätevä tyyppi, joka tietää kaikki vastaukset”. Tällöin epäonnistuminen ei ole pelkkä virhe projektissa, vaan se on isku suoraan hänen minäkuvaansa. Tässä tilanteessa hän tulkitsee epäonnistumisensa näin: ” Tein mokan, olen siis luuseri!”

Kolmantena epäonnistumisen stigmaa luovana asiana voidaan pitää sosiaalista mediaa, erityisesti nykyistä ”LinkedIn-kulttuuria” ja siitä kumpuavaa kiillotetun pinnan harhaa. Elämme tällä hetkellä hektisessä työelämässä, joka on täynnä jatkuvaa ”menestyspornoa” perustuen jatkuviin verkostoitumispaineisiin. Verkostot ovat täynnä postauksia onnistuneista työsaavutuksista, ylistävistä asiakaspalautteista, täydellisistä koulutuspäivistä sekä oman uran upeista huippuhetkistä. Tällä on myös kääntöpuolensa, sillä monen kohdalla jatkuva hehkuttaminen voi nimittäin johtaa yksinäisyyden tunteen lisääntymiseen. Koska (lähes) kukaan muu ei avoimesti postaa siitä, miten mokasi ison tarjouksen tai sai pomoltaan tai asiakkailtaan burnoutin partaalle vievää palautetta, luulemme helposti olevamme ainoita, jotka tekevät mokia. Tämä vääristymä helposti moninkertaistaa ihmisen kokeman epäonnistumisen taakan.

Neljäntenä syynä on vielä otettava esiin organisaatioissa vallitsevat kaksoisstandardit. Yritysten juhlapuheissa ja mainoslauseissa jatkuvasti käytetään termejä kuten innovaatio, ketteryys, kokeilukulttuuri ja Fail Fast, mutta usein todellisuus on aivan toista. Käytännössä monien organisaatioiden palkitsemisjärjestelmät, bonukset ja urakehityspolut on usein sidottu virheettömyyteen ja ennustettavuuteen. Työntekijät eivät kuitenkaan ole tyhmiä, vaan he haistavat tämän ristiriidan heti. He ymmärtävät, että organisaation johdon puheissa kyllä kannustetaan ottamaan riskejä, mutta käytännössä virheistä seuraa hiljainen eristäminen tai julkinen ristiinnaulitseminen. Tällöin ei kukaan hullukaan halua ottaa riskejä, koska pelko ohjaa toimintaa ja pitää ihmiset ruodussa.

”Epäonnistumisen kohtaaminen vaatii tietoisen pysähtymisen”

Edellä mainittujen epäonnistumisen stigmaa aiheuttavia tekijöitä voidaan pitää eräänlaisina ”valuvikoina” systeemissä. Työelämässä kyllä pyydetään työntekijöitä olemaan luovia ja rohkeita, mutta ihmisen biologia ja työpaikan piilotetut valtarakenteet rankaisevat häntä heti, kun hän astuu harhaan. Juuri tämän takia epäonnistumisen kohtaaminen vaatii tietoisen pysähtymisen. Itse asiassa tätä pysähtymistä voidaan pitää jopa taisteluna ihmisen omia primitiivisiä vaistoja vastaan.

Lisäksi voidaan sanoa, että meidän suomalaisessa työkulttuurissamme on monia hyvinkin omaleimaisia piirteitä, jotka tekevät epäonnistumisesta, ja erityisesti siitä toipumisesta, poikkeuksellisen nihkeää. Yhtä piirrettä voidaan kutsua vaikkapa nimellä ”Kerralla kuntoon” -perfektionismi. Suomalaisessa työkulttuurissa arvostetaan ”insinöörimäistä” tarkkuutta ja laadukasta jälkeä. Lisäksi meillä on vahva eetos siitä, että asiat tehdään kerralla oikein. Ongelmana tässä on usein se, että epäonnistuminen nähdään huolimattomuutena tai ammattitaidon puutteena, ei niinkään luonnollisena osana innovointia tai oppimisprosessia. Tämän takia kokeilukulttuuri istuu meihin psykologisesti aika huonosti, koska haluamme suunnitella kaiken viimeisen päälle ennen kuin toteutamme mitään.

Toisena suomalaiseen työkulttuuriin liittyvänä erityispiirteenä voidaan pitää häpeän ja kasvojen menettämisen pelkoa. Suomalainen kulttuuri on perinteisesti ollut hyvin syyllisyys- ja häpeäkeskeistä. Jos teet virheen, se ei usein jää vain ”työvirheeksi”, vaan se koetaan henkilökohtaisena identiteettikriisinä. Tässä ongelmana voidaan erityisesti pitää sitä, että pelkäämme näyttävämme muiden silmissä epäpäteviltä. Tästä syystä virheitä pyritään aktiivisesti välttämään, niiden tapahtuessa niitä herkästi yritetään peitellä tai sitten syyllisiä etsitään kissojen ja koirien kanssa, sen sijaan että suuntaisimme katseemme siihen, mitä oikein tapahtui ja miksi.

Kolmas suomalaisen kulttuurin erityispiirre liittyy meillä vallitsevaan hiljaisuuden kulttuuriin ja vaikeiden keskustelujen pitämiseen. Me suomalaiset olemme tunnetusti asiallisia ja suoria, mutta kun pitäisi siirtyä tunnepitoisiin tai konfliktia herättäviin aiheisiin, menemme usein takalukkoon. Epäonnistumistilanteissa tämä toimintamalli ei toimi, sillä niiden jälkihoito vaatisi meiltä avointa, empaattista ja joskus kipeääkin vuoropuhelua. Meillä ”jälkihoito” on usein sitä, että asiasta pikemminkin vaietaan. Virhe lakaistaan maton alle, ja kahvihuoneessa vallitsee kiusallinen hiljaisuus. Pahimmillaan epäonnistunut työntekijä jätetään yksin kantamaan taakkaansa, koska kollegat tai esihenkilöt eivät vain osaa tai uskalla ottaa asiaa puheeksi hänen kanssaan. Ajatuksena heillä tällöin on se, että ”parempi kun en sano mitään, etten pahenna tilannetta”.

Neljäntenä piirteenä voidaan vielä pitää sitä, että meidän kulttuurissamme luottamus on ”digitaalista” eli on olemassa 0 tai 1. Tällä tarkoitan sitä, että sekä suomalainen yhteiskunta että työkulttuuri perustuvat korkeaan luottamukseen. Saamme autonomian ja vapauden tehdä töitä, koska meihin luotetaan. Tämä voi johtaa siihen, että kun epäonnistuminen tapahtuu, tuntuu siltä kuin tämä luottamusromahdus olisi absoluuttinen. Suomessa luottamuksen takaisin rakentaminen on hidasta ja vaatii pitkää näyttöä. Virheen tehnyt saattaa kokea, että hän on pysyvästi ”merkitty”. Stigma on hänessä ja pysyy.

Vaikka edellä kertomiani suomalaisen kulttuurin erityispiirteitä on jo meillä julkisesti nostettu esiin, näkyvät niiden vaikutukset vielä selvästi meidän organisaatioiden toiminnassa. Meillä on kyllä yritetty lanseerata ”Epäonnistumisen päivää” ja muuta vastaavaa sekä puhuttu ”virheet on sallittua” -kulttuurista, mutta usein nämä ovat jääneet pelkiksi puheiksi ja pintaraapaisuiksi. Aidon muutoksen esteenä on tyypillisesti ollut se, että suomalaisessa johtamisessa psykologisen turvallisuuden rakentaminen on vielä monessa organisaatiossa lapsenkengissä.

Yksi oppikirjamaisimmista ja suomalaisen kulttuurin erityispiirteitä kuvaavimmista esimerkeistä on Huoltovarmuuskeskuksen (HVK) maskikaupat koronapandemian alussa keväällä 2020. Tämä tapaus ilmentää täydellisesti suomalaisen työkulttuurin kipupisteitä silloin, kun kakka osuu tuulettimeen.

”HVK tilasi kriisitilanteessa ja kovan paineen alla julkisuudesta tuttujen liikemiesten ja pikavippiyrittäjien kautta miljoonilla euroilla suojamaskeja Kiinasta. Maskit osoittautuivat kuitenkin sairaalakäyttöön kelpaamattomiksi. Alkuperäinen virhe oli seurausta kriisitilanteen paniikista, puutteellisista yhteistyökumppaneiden taustojen tarkistuksista ja prosessien pettämisestä. Toisaalta ne olivat kovassa paineessa tapahtuneita inhimillisiä, mutta toisaalta myös vakavia mokia, kun kyse kuitenkin ollessa veronmaksajien rahojenkäyttö. Pahimmat virheet tapahtuivat kuitenkin epäonnistumisten jälkihoidossa. Jutun jälkipyykki oli malliesimerkki siitä, miten suomalaisessa työkulttuurissa reagoidaan epäonnistumiseen silloin, kun psykologinen turvallisuus puuttuu ja pelko ohjaa toimintaa. Ensimmäiseksi alettiin etsiä syyllisiä ja jakaa uhrilahjoja epäonnistumisen alttarille. Sen sijaan, että tällöin olisi välittömästi analysoitu organisaation prosessien ja kriisivalmiuden pettämistä, katseet käännettiin yksilöihin. Paineen kasvaessa HVK:n toimitusjohtaja erotettiin tai mikä paineen alla johti siihen, että hän erosi itse suorassa tv-lähetyksessä. Suomalaisessa kulttuurissa vaaditaan kriisissä usein vastuuhenkilöiksi nimettyjen ”päät vadille”, jotta itse organisaatio voi tässä tilanteessa pestä kätensä. Toiseksi välittömästi HVK:n tapauksessa lähti liikkeelle vastuun pakoilu ja ” mustapekka-peli”. Johtajat ja ministeriöt alkoivat välittömästi pallotella vastuuta toisilleen. Kukaan ei tietenkään astunut esiin sanoen: ”Me teimme virheen, otamme tästä vastuun sekä korjaamme tekemämme virheet mahdollisimman pian.” Sen sijaan viestintä oli passiivista, lakiteknistä ja puolustelevaa, mikä söi kansalaisten luottamusta entisestään. Kolmanneksi aiheutettiin itse organisaatioon sisäinen trauma. Julkisen teurastuksen seurauksena HVK:n sisäinen ilmapiiri lamaantui pitkäksi aikaa. Yleisesti voidaan sanoa, että kun virheestä rangaistaan näinkin julkisesti ja ankarasti, organisaatioon syntyy ”päätöksentekoparalyysi”, mikä tarkoittaa sitä, että kukaan ei enää uskalla tehdä mitään päätöksiä tai ottaa vastuuta, koska pelko seuraamuksista on liian suuri. HVK:n esimerkki tuo hyvin esiin sen, että suomalaisessa kulttuurissa epäonnistumisten jälkihoidossa fokus on lähes aina enemmän menneisyydessä eli kuka teki ja mitä teki sen sijaan, että se olisi tulevaisuudessa eli miten korjaamme asian ja mitä opimme siitä. Vieläkin näkee ”hyviä” esimerkkejä kriiseistä, joissa suomalainen organisaatio sulkeutuu, viestintä muuttuu virkamiesmäiseksi suojautumiseksi ja avoimuus katoaa eli tällöin tehdään juuri päinvastoin kuin mitä hyvä epäonnistumisen jälkihoito oikeasti vaatisi.”

”Johtamisen ja työn kehittämisen näkökulmasta epäonnistumisen positiivinen kohtaaminen on rakentavaa, eteenpäin katsovaa ja analyyttistä”

Parhaiten epäonnistuminen pitäisi kuitenkin pyrkiä kohtaamaan ”positiivisessa hengessä”. Tämä ”positiivisuus” ei tietenkään saa merkitä sitä, että epäonnistumistilanteessa pakotetaan hymy huulille ja teeskennellään, että kaikki on kunnossa ja ettei mikään tunnu pahalta. Se ei ole siis mitään toksista positiivisuutta, jossa katastrofi kuitataan sanomalla: ”No, sattuuhan näitä!” tai ”Kaikella on tarkoituksensa!” Johtamisen ja työn kehittämisen näkökulmasta epäonnistumisen positiivinen kohtaaminen on rakentavaa, eteenpäin katsovaa ja analyyttistä. Se on taitoa siirtää katse omasta häpeästä kohti oppimista.

Kun halutaan kohdata epäonnistuminen turvallisesti, on siirryttävä asenteista rakenteisiin. Positiivinen ajattelu auttaa kyllä yksilöä, mutta turvallisuus luodaan ympäristöllä, prosesseilla ja psykologialla. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiossa pitää panostaa psykologisesti turvallisen työympäristön luomiseen. Turvallinen kohtaaminen tarkoittaa sitä, että virheen sattuessa kenenkään ihmisen henkinen hyvinvointi, työpaikka tai ammatillinen uskottavuus ei saa olla vaarassa. Johtajien on ensi tilassa reagoitava virheisiin uteliaisuudella, ei vihalla tai kiukulla. Jos työntekijä tulee esimerkiksi sanomaan pomolleen, että ”järjestelmä kaatui minun takiani”, turvallisuutta heijastava vastaus tähän on: ”Kiitos kun kerroit heti. Miten voin auttaa sinua korjaamaan tilanteen?” Tämä on tärkeää, sillä turvallisessa organisaatiossa ei etsitä syyllisiä, vaan juurisyitä epäonnistumiseen. Yksilön kannalta turvallisuus on sitä, että hänen sisäinen kriitikkonsa ei aloita ampumaan täyslaidallista syytöksiä. Tutkimusten mukaan itsemyötätunto eli itsensä kohteleminen kuin hyvänä ystävänä aktivoi kehon rauhoittumisjärjestelmän, mikä mahdollistaa loogisen ajattelun stressitilanteessa.

On olemassa viisivaiheinen prosessi, jolla epäonnistumisesta on mahdollista tehdä hyödyllistä polttoainetta tulevaan entistä parempaan työntekoon.

1. Irrota epäonnistumisen tunne itsestäsi. Ensimmäinen askel positiiviseen kohtaamiseen on tehdä pesäero oman ihmisarvon ja tapahtuneen välille. On tärkeä oppia tiedostamaan, että ihminen itse ei ole epäonnistunut, vaan projekti tai koe on epäonnistunut. Ihmisen on ymmärrettävä, että asiantuntija- tai johtajarooli on vain hattu, jota hän pitää päässään töissä. Kun projekti epäonnistuu, se on tuon ”hatun” alla tapahtunut virhe, joka ei liity hänen ihmisarvoonsa. Tämänkaltainen ajattelu on meille suomalaisille vielä vaikea sisäistää. Esimerkiksi oman yrityksen konkurssi on vieläkin monelle suomalaiselle yrittäjälle lähes maailmanloppu, sillä konkurssi koetaan paitsi liiketaloudellisena tappiona niin myös henkilökohtaisena häpeänä. Monissa muissa maissa suhtautuminen konkurssiin on huomattavasti terveempi. Esimerkiksi Sir Richard Branson sanoi kerran mainiosti: ”Opi epäonnistumisistasi! Jos olet yrittäjä ja ensimmäinen yrityksesi epäonnistuu, niin tervetuloa samaan seuraan minun kanssani!” Kuka tuon voi paremmin sanoa kuin kahden konkurssin kokenut Branson itse! Samoin epäonnistumisen tunnetta voi lieventää muuttamalla omaa sisäistä puhettaan. Sen sijaan, että sanoo: ”Munasin tämän pahasti”, voisi sanoa itselleen: ”Tämä valittu strategia ei toiminut hyvin tässä tilanteessa.” Lisäksi on hyvä muistaa, että kun ihminen kykenee irrottamaan itsensä virheestä, muuttuu se samalla tunnemöykystä pelkäksi dataksi. Ero on tärkeä, sillä dataan voi suhtautua uteliaasti, kun taas tunteeseen suhtaudutaan enemmänkin puolustelevasti.
2. Sovella ”Kasvun asennetta”. Amerikkalaisen psykologin Carol Dweckin tekemä tutkimus osoittaa, että menestyvät ihmiset näkevät kyvykkyyden eräänlaisena lihaksena, jota on mahdollista treenata. Heidän mielestään siis kyvykkyys ei ole vakio, vaan siihen itsekin voi vaikuttaa. Esimerkkinä tästä voidaan sanoa, että pysyvyyttä korostavan asenteen omaava ihminen sanoo: ”En osaa tätä, olen siis luuseri.” Sen sijaan kasvun ja kehityksen asenteen omaava ihminen sanoo: ”En osaa tätä vielä. Tämä moka paljasti minulle asian, jota minun pitää kehittää.” Positiivisuus syntyy siitä oivalluksesta, että tehty moka tekee ihmisestä huomenna asiantuntevamman kuin mitä hän oli eilen.
3. Kysy oikeita kysymykset sen sijaan, että kysyisit ”Miksi?” Kun moka tapahtuu, perinteinen reaktio on kysyä ensimmäiseksi syyttävästi: ”Miksi tässä kävi näin?” tai ”Miksi minä tein noin?” Tämä johtaa usein jatkuvaan selittelyyn ja itsesääliin. Sen sijaan kysymykset pitää kääntää tulevaisuuteen, kuten: ”Mitä voin oppia tästä seuraavaa kertaa varten?”, ”Miten voin muuttaa prosessia, jotta tätä virhettä on mahdoton tehdä uudestaan?” tai ”Mikä oli se oletus, joka minulla oli alussa, ja miksi se osoittautui vääräksi?”
4. ”Institutionalisoi” moka eli tee siitä tiimin yhteistä pääomaa. Epäonnistuminen muuttuu positiivisemmaksi heti, kun se säästää jonkun toisen samanlaiselta kärsimykseltä. Tämän takia parasta kehittämistä olisikin tuoda omat mokat kaikkien tietoisuuteen. Yksi hyvä keino tähän olisi esimerkiksi järjestää kerran viikossa tai kuukaudessa ns. ”mokakahvit”, jossa voitaisiin jakaa viikon tai kuukauden suurin opetus eli käytännössä epäonnistuminen, josta on otettu opiksi, rennosti kahvikupin ääressä. Tämä on psykologisesti tärkeää, sillä kun virheet nostetaan esille, otetaan niiltä aseet pois. Ne eivät ole enää salaisuuksia, joilla on mahdollista kiristää tai nolata ketään, vaan niistä tulee tiimin yhteistä viisautta.
5. Juhli myös yrittämistä, älä pelkkää lopputulosta. Jos organisaatiossa tai omassa elämässä palkitaan vain täydellisiä lopputuloksia, kukaan ei uskalla yrittää mitään uutta. Tiimissä on tärkeää sopia, että mokaaminen on täysin sallittua, kunhan siitä kerrotaan heti. Salailu on se, mikä tekee epäonnistumisesta turvattoman ja vaarallisen koko organisaatiolle. Positiivinen kohtaaminen tarkoittaakin sen tunnistamista, että rohkea yritys itsessään on arvokas, vaikka se olisikin päättynyt seinään törmäämiseen. Itse asiassa voidaan jopa sanoa, että ”Jos et koskaan epäonnistu, innovaatioportfoliosi on liian turvallinen ja tylsä.”

”Epäonnistumisen kohtaaminen positiivisesti on pragmaattista realismia”

Tämän kirjoitukseni lopuksi voin vielä nostaa esille, että epäonnistumisen kohtaaminen positiivisesti ei ole hampaat irvessä iloitsemista silloin, kun kaikki palaa poroksi. Se on enemmänkin pragmaattista realismia. Voidaan hyvinkin sanoa, että jokainen kaatunut hanke on kuin kallis oppitunti, jonka maksu on jo maksettu. Tämän takia olisi tyhmää jättää oppitunnin opit käyttämättä. Lisäksi epäonnistumisissa ja niiden käsittelyssä johtamisella on väliä. Voidaan jopa sanoa, että johtajien suhtautuminen epäonnistumisiin on se kuuluisa vedenjakaja, joka erottaa keskinkertaiset organisaatiot huipputiimeistä. Johtajat asettavat organisaation psykologisen katon. Jos johtaja ei kestä virheitä, ei omia eikä muidenkaan, kukaan muukaan ei uskalla kokeilla mitään uutta. Johtajuus ei todellakaan ole sitä, että johtaja osaa navigoida tyynellä säällä virheettömästi. Johtajuus punnitaan erityisesti silloin, kun sää on ankarimmillaan ja paska osuu tuulettimeen. Jos pomo alkaa kriisissä etsiä syntipukkeja suojellakseen omaa egoaan, tuhoaa hän tiiminsä psykologisen turvallisuuden tunteen kuukausiksi eteenpäin. Jos hän taas astuu tiiminsä eteen, ottaa lähetetyt nuolet vastaan ja kysyy tiimiltään: ’Mitä me tästä opitaan?’, rakentaa hän organisaatioonsa tai tiimiinsä voittavaa kulttuuria.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi