Olen aina arvostanut lähijohtajia, sillä heidän työnsä on todella merkityksellistä koko organisaation kannalta liittyen niin työn tuloksellisuuteen kuin myös työyhteisön yhteisöllisyyteen ja hyvinvointiin. Voidaan jopa sanoa, että lähijohtaminen ja sen laatu on koko organisaation toiminnan kriittisimpiä lenkkejä. Tämä siksi, että sitä voidaan pitää polttopisteenä, jossa strategia muuttuu käytännön tekemiseksi ja työntekijän arki kohtaa yrityksen vision ja toiminnan tavoitteet. Lisäksi se on ihmisten johtamista siellä, missä varsinainen työ tapahtuu. Tämän takia lähijohtaminen on arjen työn ohjaamista ja välitöntä esihenkilötyötä. Se ei ole pelkästään raportointia ylöspäin keski- ja ylemmälle johdolle, vaan ennen kaikkea sen avulla mahdollistetaan sujuva työnteko, tiimien tukeminen ja luottamuksen rakentaminen. Lisäksi lähijohtaja työskentelee tärkeänä linkkinä johdon ja suorittavan portaan välillä.
”Lähijohtajalla on nykyään työssään moninaisia rooleja”
Lähijohtajalla on nykyään työssään moninaisia rooleja ja hän joutuukin vaihtamaan ”tekijän hattua” useita kertoja päivässä. Ensinnäkin hän toimii mahdollistajana. Tässä roolissa hänen tehtävänään on poistaa esteitä työn tekemisen tieltä ja varmistaa työntekijöilleen riittävät resurssit. Toiseksi hän toimii valmentajana eli hän auttaa työntekijöitään löytämään omat ratkaisunsa ja mahdollistaa heidän kehittymisensä työssään. Kolmantena roolina lähijohtajalla on toimia viestijänä, joka osaa tulkita organisaation suuret linjat, ja joka kykenee muuttamaan ne ymmärrettäväksi arjeksi. Lisäksi neljäntenä tärkeänä roolina hänellä on päätöksentekijän rooli, joka ratkoo arjen ristiriitoja ja haasteita sekä kykenee tekemään tarvittavia linjauksia mahdollisimman nopeasti.
Nämä edellä mainitut lähijohtajan erilaiset roolit tuovat esille myös sen, että hänen tehtäväkenttänsä on laaja, mutta ne voidaan hieman yleistäen jakaa kolmeen pääalueeseen eli ihmisten johtamiseen, työn johtamisen resurssointiin sekä organisaation kulttuurin johtamiseen. Ihmisten johtamiseen kuuluu niin työntekijöiden perehdyttäminen, kehityskeskustelujen pitäminen, kyky antaa ja vastaanottaa palautteita kuin myös työhyvinvoinnin tukeminen. Työn johtamisen keskiössä ovat työvuorosuunnittelu, työntekijöiden tavoitteiden asettaminen, laadunvalvonta sekä resurssointi. Kulttuurin johtamisessa tärkeimpiin tehtäviin kuuluvat psykologisen turvallisuuden rakentaminen, arvojen ”jalkauttaminen” sekä tiimi- ja yhteisöhengen luominen työpaikalle.
”Lähijohtajan työn haasteet korostuvat varsin voimakkaasti nykyisessä hektisessä ja jatkuvien muutosten työelämässä”
Tehtävien monipuolisuus tuo esille myös sen, että lähijohtajan työn haasteet korostuvat varsin voimakkaasti nykyisessä hektisessä ja jatkuvien muutosten työelämässä. Itse asiassa voidaan sanoakin, että työelämän murros on tehnyt lähijohtamisesta vaativampaa kuin koskaan. Tämän hetken suurimpia lähijohtajan työn haasteita ovat mm. seuraavia.
Hajautettu työ ja etäjohtaminen. Esihenkilötyön kannalta tämä yksinkertaistettuna tarkoittaa sitä, että miten johtaa ihmistä, jota ei näe ja jota ei näin kykene valvomaan? Lausahdus ”Luottamus on uusi kontrolli” kiteyttää modernin johtamisen suurimman ajatustapamuutoksen. Tällä tarkoitetaan siirtymistä perinteisestä ”kyttäämisjohtamisesta” ja sääntöjen tarkasta valvomisesta eli niin kuin hienommin sanotaan, mikromanageerauksesta, malliin, jossa tulokset syntyvät vapauden ja vastuun ottamisen kautta. Ennen esimies pystyi fyysisesti näkemään, kuka istui työpisteellään, kun taas nykyisessä tietotyössä ja hybridimallissa fyysinen kontrolli on mahdotonta. Kun hajautetussa työssä fyysinen kontakti puuttuu, valvovasta otteesta tulee herkästi ahdistavaa ja hiostavaa, mikä murentaa työn tekemisen peruspilarit. Mikromanageeraus ei ole pelkästään ärsyttävää, vaan sitä voidaan pitää suoranaisena motivaatiota tappavana myrkkynä, joka pahimmillaan voi halvaannuttaa tiimin toimintakyvyn ja johtaa työtulosten heikkenemiseen ja sitä kautta tuottavuuden laskuun.
Työn monimutkaisuus ja asiantuntijuus. Perinteisesti lähijohtajan rooli on mielletty ”työnjohdolliseksi” tehtäväksi, jossa esihenkilö tietää parhaiten, miten työ tehdään. Maailman monimutkaiset rakenteet ja asiantuntijatyön osaamisen syveneminen ovat kuitenkin kääntäneet tämän asetelman päälaelleen. Nykyajan organisaatioissa työt ovat niin spesifisiä ja monimutkaisia, ettei kukaan lähijohtaja voi olla jokaisen työtehtävän asiantuntija. Tämän vuoksi lähijohtaja ei voi enää antaa suoria toimintaohjeita, koska hänellä ei ole riittävää teknistä ymmärrystä kaikista työn yksityiskohdista. Jos johtaja kaikesta huolimatta yrittää kontrolloida prosessia, hänestä tulee nopeasti toiminnan pullonkaula. Tällöin hän ei todellakaan sujuvoita työtä, vaan enemmänkin hidastaa päätöksentekoa ja tappaa ympäriltään kaiken luovuuden. Tämän estääkseen johtamisen on muututtava kontrolloinnista mahdollistamiseen ja esteiden poistamiseen. Lisäksi johtajan on omalla esimerkillään panostettava luottamukseen ja antaa oman työnsä asiantuntijoille vallan valita parhaat työkalut ja menetelmät, mitkä taas johtavat parempiin tuloksiin.
”Johtamisen painopiste siirtyy asioiden hallinnasta ihmisten henkisen kantokyvyn tukemiseen”
Jatkuva muutos ja epävarmuus. Ennen päätökset voitiin perustaa dataan ja kokemukseen. Nyt päätöksiä on tehtävä tilanteissa, joissa parametrit muuttuvat koko ajan. Tämä kehitys on johtanut siihen, että jatkuva muutos ja epävarmuus muuttavat lähijohtajan roolin perinteisestä suunnittelijasta eräänlaiseksi iskunvaimentimeksi organisaation johdon ja työntekijöiden välillä. Kun mikään ei ole pysyvää, johtamisen painopiste siirtyy asioiden hallinnasta ihmisten henkisen kantokyvyn tukemiseen. Lähijohtajan on kyettävä rauhoittamaan tiimiä, vaikka hänellä itselläänkään ei olisi kaikkia vastauksia globaalien kriisien, tuotanto-ongelmien, strategiamuutosten tai YT-neuvottelujen keskellä. Muutostilanteissa tiedon tarve kasvaa räjähdysmäisesti, mutta usein lähijohtajalla on itselläänkin vain sirpaleista tietoa. Tästä seuraa se, että jos hän vaikenee tiedonpuutteen vuoksi, huhut alkavat täyttää tyhjiötä. Jos hän taas viestii keskeneräisistä asioista, se voi lisätä epävarmuutta. Kaikesta huolimatta lähijohtajan on opittava viestimään prosessista silloinkin, kun lopputuloksesta ei ole tietoa. ”Taikasanana” tässä on rehellisyys, joka on arvokkaampaa kuin teennäinen varmuus. Sitä paitsi rehellisyys lisää keskinäistä luottamusta työyhteisössä. Rehellisyyttä on sekin, että tässä jatkuvan muutoksen ja epävarmuuden maailmassa hänen on pystyttävä sanomaan, mikä on tärkeää tänään, vaikka se olisikin huomenna toisin. Tällainen rehellisyys on haasteellista, sillä jatkuva muutos tai suunnanmuutos syö työntekijöiden motivaatiota ja saa työn usein tuntumaan turhauttavalta. Tämän estämiseksi johtajalta vaaditaan taitoa pilkkoa työ niin pieniin ja selkeisiin osiin, että hallinnan tunne säilyy epävarmuudesta huolimatta. Hallinnan tunteen säilyminen on tärkeää myös sen takia, että epävarmuus kasvattaa virheiden tekemisen pelkoa. Kaiken lisäksi epävarmuuden tuomien haasteiden ja pelkojen keskellä lähijohtajan on kyettävä luomaan tiimiinsä kulttuuri, jossa kokeilut, epäonnistumiset ja niistä oppiminen ovat toiminnan keskiössä ilman, että toisten syyllistämistä esiintyy.
”Lähijohtaja on usein ”kahden suunnan paineen” puristuksessa”
Uupumisriski (Sandwich-ilmiö). Sandwich-ilmiö on hyvin monille lähijohtajille erittäin tuttu ja kuormittava tila, jossa he nimensä mukaisesti puristuvat kahden kerroksen väliin. Tämä siksi, että lähijohtaja on usein ”kahden suunnan paineen” puristuksessa. Ylhäältä tulevat ylimmän johdon strategiset tavoitteet ja tulosvaatimukset ja alhaalta nousevat tiimin jäsenten arjen tarpeet, hyvinvointihaasteet ja tunnekuorma voivat pahimmillaan uuvuttaa johtajan itsensä. Keskeiset uupumisriskin lähteet ovat ensinnäkin ristiriitaiset odotukset ja lojaalisuusristiriita, mitkä aiheutuvat siitä, kun lähijohtaja joutuu usein toimimaan eräänlaisena ”puskurina”. Ylhäältä saattaa tulla säästövaatimuksia tai tiukkoja deadlineja, jotka usein sotivat alhaalta tulevaa väsymyksestä tai resurssipulasta kertovaa viestiä vastaan. Tämä voi johtaa siihen, että johtaja kokee epäonnistuvansa molempiin suuntiin tehtävässään. Hän ei omasta mielestään ole tarpeeksi ”tehokas” johdolle eikä tarpeeksi ”ihmisläheinen” tiimilleen.
Toinen uupumisriskiä aiheuttava tekijä liittyy tunteiden säätelyyn ja ”tunnetyöhön”. Lähijohtajan odotetaan kantavan omien tunteidensa lisäksi myös tiiminsä tunnekuormaa. Tämän vuoksi hänen on kyettävä olemaan mahdollisimman vakaa, vaikka sillä hetkellä organisaatiossa myrskyäisikin. Tämä voi pahimmissa tapauksissa johtaa ns. myötätuntouupumukseen. mikä syntyy silloin, kun johtaja joutuu jatkuvasti säätelemään tunteitaan ja esittämään ulospäin muuta kuin mitä hänen sisällään tuntuu. Tällöin henkinen akku tyhjenee hyvinkin nopeasti.
Kolmanneksi lähijohtajan uupumista voi aiheuttaa myös vaikutusmahdollisuuksien puute eli autonomiavaje, mikä ehkä ulkopuolisen silmissä kuulostaa hieman omituiselta. Tämä kuitenkin on lähijohtajan työn todellisuutta, sillä vaikka hänellä on paljon vastuuta, on lähijohtajalla kuitenkin yllättävän vähän todellista valtaa muuttaa suuria linjoja tai resurssien jakoa. Tämä voi johtaa ns. opittuun avuttomuuteen. Tällä tarkoitetaan sitä, kun vastuun ja vallan suhde on johtajalla epätasapainossa, pysyvät hänen stressihormonitasonsa kroonisesti korkealla, mikä taas on suora polku uupumukseen.
Sandwich-ilmiö tekee lähijohtajasta eräänlaisen organisaation iskunvaimentimen. Ilmiö on samanlainen, mikä tapahtuu autoissa huollonpuutteessa tai silloin, jos auton iskunvaimentimet joutuvat liian kovaan ajoon liian pitkään, menettävät ne joustavuutensa murtuen lopulta. Tilanteen haastavuutta lisää myös se, että lähijohtajan uupumus ei aina näy pelkkänä väsymyksenä, vaan se voi ilmetä myös hänen kyynistymisenä.
”Muutos ei ole enää erillinen projekti, vaan jatkuva tila”
Päätöksentekoympäristön haasteellisuus. Nykyistä organisaatioiden toimintaympäristöä voidaan hyvin kuvata englanninkielisellä lyhenteellä BANI (Brittle – hauras, Anxious – ahdistava, Non-linear – epälineaarinen, Incomprehensible – käsittämätön). Haasteellisuutta lisää vielä se, että monimutkaisessa ympäristössä asiat kytkeytyvät toisiinsa. Yksi muutos yhdessä paikassa voi heijastua yllättävästi muualle. Tällainen ympäristö asettaa lähijohtajan päätöksenteon täysin uudenlaisten haasteiden eteen. Näin ollen muutos ei ole enää erillinen projekti, vaan jatkuva tila. Näin perinteinen ”analysoi ja päätä” -malli ei enää riitä. Tällaisessa tilanteessa tärkeimpiä haasteita on ainakin kolme. Ensimmäistä voidaan kutsua informaation paradoksiksi, millä tarkoitetaan sitä, että lähijohtaja toisaalta hukkuu mitä moninaisempaan dataan, mutta silti häneltä puuttuu usein se tärkeä kriittinen tieto, jota päätöksenteko vaatisi. Tässä haasteena on se, että päätöksentekokyky uhkaa lamaantua siksi, että johtaja yrittää odottaa ”varmaa tietoa”, jota ei lopulta kuitenkaan koskaan tule. Tällöin päätökset viivästyvät ja tiimi turhautuu. Toiseksi päätöksillä on lyhyt puoliintumisaika. Maailmassa, jossa muutos on jatkuvaa, tänään tehty ”oikea” päätös voi olla vanhentunut jo ensi viikolla ulkoisten tekijöiden muuttuessa. Tällöin johtajan on uskallettava tehdä päätöksiä, jotka ovat ”riittävän hyviä tässä hetkessä”, ja samalla oltava valmis pyörtämään ne ilman, että hänen uskottavuutensa kärsii. Kolmanneksi haasteita aiheuttaa psykologinen paine ja tiimin odotukset. Jatkuvassa muutoksessa tiimi kaipaa turvallisuutta ja selkeitä suuntaviivoja. Tämän takia johtajalla on oltava kyky sietää jatkuvaa epävarmuutta. Hänen on pystyttävä tekemään jämäköitä päätöksiä silloinkin, kun hän itse on epävarma. Johtajan aitous ja rehellisyys on tärkeää, mutta jos johtaja viestii oman epävarmuutensa liian voimakkaasti, tiimin muutosvastarinta ja ahdistus kasvavat. Loppujen lopuksi suurin haaste ei kuitenkaan ole itse päätöksen tekeminen, vaan sen hyväksyminen, että päätöksenteko on muuttunut jatkuvaksi navigoinniksi sumussa. Johtajalta vaaditaan nyt enemmän ”suuntavaistoa” kuin valmista karttaa.
Osaajapulan ehkäiseminen ja sitouttamisen vahvistaminen. Hyvistä tekijöistä on nykyään yhä enemmän kilpailua. Osaajapulan aikana työntekijöiden markkina-arvo nousee, mikä muuttaa vallan tasapainoa. Lähijohtajat seisovat tässä organisaation etulinjassa, sillä heidän roolinsa osaajapulan torjumisessa on kriittinen. Työ on kuitenkin usein tasapainoilua organisaation tavoitteiden ja työntekijöiden inhimillisten tarpeiden välillä. Haasteina tässä on ensinnäkin resurssien ja vaikutusvallan puute lähijohtajan työssä. Lähijohtajalla on kylläkin suurin vastuu ihmisistä, kun taas valta vaikuttaa suuriin linjoihin on hänellä hyvinkin rajallinen. Hän esimerkiksi harvoin kykenee päättämään itsenäisesti palkankorotuksista tai merkittävistä bonuksista, vaikka hän tietäisi niiden olevan avainasemassa osaajan pitämiseksi tyytyväisenä. Lisäksi riittävistä aikaresursseista on usein suuri pula. Varsinainen esihenkilötyö jää usein operatiivisen suorittamisen jalkoihin. Tämä näkyy siten, että hänelle jää liian vähän aikaa työntekijöiden aitoon kohtaamiseen sekä laadukkaan rekrytoinnin ja perehdytyksen järjestämiseen. Näin työntekijät pahimmillaan kokevat olevansa vain ”rattaita osana koneistoa”.
Jokaisella ihmisellä on tarve kokea merkityksellisyyden tunnetta. Erityisesti nuoremmat sukupolvet vaativat työltään vahvaa arvopohjaa. Tämän takia lähijohtajan on osattava sanoittaa organisaation strategia innostavaksi arjeksi. Lähijohtajan kyvyllä luoda merkityksellisyyden tunnetta onkin ratkaisevaa siinä, pysyykö työntekijä talossa ja kuinka kauan. Sitouttamisessa tärkeää on psykologisen turvallisuuden luominen. Sen luomisessa on tärkeää muistaa, että osaajien sitouttaminen vaatii ilmapiiriä ja kulttuuria, jossa epäonnistuminen on sallittua. Tämän rakentaminen paineen alla on vaativaa. Lisäksi on hyvä tiedostaa, että luottamuksella on suuri merkitys työntekijöiden sitoutumiseen. Voidaan sanoa, että autoritäärinen johtaminen ja kontrolli perustuvat pelkoon ja epäluuloon, mikä heikentää työntekijöiden motivaatiota. Sen sijaan luottamus pohjautuu arvostukseen ja merkityksellisyyden tunteen kokemiseen. Luottamus toimiikin eräänlaisena ”sosiaalisena liimana” organisaatiossa. Kun työntekijään luotetaan, hän tuntee itsensä arvostetuksi ja työnsä merkitykselliseksi. Tämä taas synnyttää vastuuntuntoa, mikä tarkoittaa sitä, että työntekijä haluaa olla luottamuksen arvoinen. Luottamus ohjaakin hänen tekemistään tehokkaammin kuin mikään ulkoinen sääntö tai mahtikäsky kykenisi.
”Lähijohtajan on osattava kohdata ihminen ihmisenä, ei vain resurssina”
Monimuotoisuuden ja yksilöllisyyden asettamat haasteet. ”One size fits all” -johtaminen on kuollut. Nykyään lähijohtajan on osattava kohdata eri ikäpolvet, kulttuuritaustat ja elämäntilanteet yksilöllisesti. Monimuotoisuus ja yksilöllisyys ovat nykyaikaisen työyhteisön voimavaroja, mutta lähijohtajalle ne tarkoittavat siirtymistä pois perinteisestä ”tasapäistämisen” kulttuurista. Ydinhaasteena tässä on se, että lähijohtajan on osattava kohdata ihminen ihmisenä, ei vain resurssina, mutta samalla hänen pitää säilyttää riittävä ammatillinen etäisyys ja tasapuolisuus päätöksenteossa. Tämä vaatii enemmän kognitiivista kapasiteettia, tunneälyä ja aikaa. Lähijohtajan on tarvittaessa kyettävä joustamaan työajoissa, paikoissa ja tehtävänkuvissa, mikä on hallinnollisesti raskasta ja toisinaan jopa mahdotonta. Tämän takia monimuotoisuuden ja yksilöllisyyden huomioimisen voidaan katsoa tuovan lähijohtajan arkeen monenlaisia haasteita. Ensinnäkin viestinnän ja vuorovaikutuksen monimutkaistuminen aiheuttaa usein monenlaisia haasteellisia tilanteita. Kun tiimi koostuu ihmisistä, jotka omaavat esimerkiksi eri kulttuuri- ja kielitaustoja tai ovat eri ikäisiä, väärinymmärrysten riski kasvaa. Tällöin johtajan on varmistettava, että kaikki ymmärtävät nämä tavoitteet samalla tavalla. Samoin viestintätyylejä pitää usein myös kyetä vaihtamaan. Toiseksi oikeudenmukaisuuden määritelmä on muuttunut. Tällä tarkoitan sitä, että perinteisesti oikeudenmukaisuus on nähty siten, että kaikkia kohdellaan täsmälleen samalla tavalla. Nykyään se tarkoittaa enemmänkin yhdenvertaisuutta eli ihmisille annetaan erilaisia tukitoimia, jotta heillä olisi samanlaiset mahdollisuudet onnistua. Kolmantena haasteena on se, että lähijohtajan on kyettävä toisinaan ratkomaan erilaisia arvokonflikteja. Tämä siksi, että monimuotoisessa tiimissä törmäävät usein erilaiset maailmankuvat, työmoraalikäsitykset ja arvot. Kyetäkseen luomaan tiimiin psykologista turvallisuutta johtajan haasteena on aikaansaada tila, jossa jokainen uskaltaa olla oma itsensä ilman pelkoa syrjinnästä, mutta samalla hänen pitää huolehtia siitä, että keskustelu pysyy ammatillisena ja kunnioittavana. Neljänneksi on kyettävä estämään kognitiivista kuormitusta sekä välttämään ”mikromanageeraamista”. Johtajan on pysyttävä kärryillä jokaisen henkilökohtaisista kehitystavoitteista, elämäntilanteista ja motivaatiotekijöistä, mutta samalla kun johtaja huomioi yksilön, hänen on varmistettava, että tiimin kokonaisetu ja tavoitteet toteutuvat. Tämä on tärkeää, koska yksilölliset joustot eivät saa kaatua muiden tiimiläisten niskaan ylimääräisenä työkuormana.
”Hyvä ja motivoitunut lähijohtaja on kullanarvoinen sijoitus”
Lopuksi on hyvä vielä kerran painottaa entisen ja nykyisen lähijohtamisen erot. Ne voi hyvin tiivistää niin, että ennen lähijohtaja oli ”työnjohtaja”, joka tiesi miten työ tehdään. Tänään hän on ”ihmisjohtaja”, joka tietää, miten ihminen saadaan kukoistamaan. Lähijohtajana toimiminen ei aina ole helppoa, sillä työssä on paljon haasteita. Kaikista näistä haasteista huolimatta nämä haasteet ovat voitettavissa. Suurin lähijohtajan haaste ei yleensä ole niinkään osaamisen puute, vaan enemmänkin johtamiseen resursoidun ajan riittävyys ja työhön varattujen työkalujen laatu. Lisäksi, jotta lähijohtaja voisi sitouttaa muita, on hänen itsekin oltava sitoutunut työhönsä. Samoin tärkeää on se, että lähijohtajaa tuetaan työssään riittävän hyvin. Ilman sitoutumista omaan työhönsä ja ilman työssä vaadittavaa tukea lähijohtaja ei kykene riittävästi keskittymään oman työnsä tärkeimpiin tehtäviin eli psykologisen turvallisuuden ja luottamuksen luomiseen, rajojen asettamiseen sekä hyvään ja oikeudenmukaiseen päätöksentekoon. Hyvä lähijohtaja panostaa erityisesti luottamukseen, sillä hän ymmärtää, että luottamus on tehokkain tapa ohjata asiantuntijaorganisaatiota. Tämä on tärkeää etenkin sen vuoksi, että näin kyetään vähentämään turhaa hallintoa ja vapauttaa energiaa varsinaiseen työhön. Lopuksi jokaisen organisaation johdon pitäisi muistaa se tosiasia, että panostaminen lähijohtamiseen kannattaa aina. Hyvä ja motivoitunut lähijohtaja on kullanarvoinen sijoitus ja näin hän todellakin on palkkansa ansainnut. Tällä tavoin toimimalla lähijohtajasta ei tule pelkkä organisaation ukkosenjohdin tai varsinkaan arjen liian usein unohdettu sankari, vaan tärkeä organisaation toimintaa ja tuottavuutta tukeva johtamisen ammattilainen.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi