Suomalaisten työhyvinvointi ei tällä hetkellä voi kovinkaan hyvin. Asia tulee selvästi esille tuoreimmissa työhyvinvointia koskevissa tutkimuksissa ja selvityksissä, kuten esimerkiksi Työterveyslaitoksen maaliskuussa 2026 julkaistussa ”Miten Suomi voi?” -tutkimuksessa. Tämän professori Jari J. Hakasen johtaman työryhmän selvitysten mukaan suomalainen työhyvinvointi on tällä hetkellä itse asiassa jopa laskusuunnassa. Vaikka työn voimavarat ovat monilla työntekijöillä vielä kohtuullisella tasolla, ilmassa on merkittäviä huolenaiheita.
”Työhyvinvointi Suomessa on kääntynyt laskuun aiemman suvantovaiheen jälkeen”
Tiivistetysti tutkimusten perusteella voidaan sanoa, että työhyvinvointi Suomessa on kääntynyt laskuun aiemman suvantovaiheen jälkeen. Tämä ilmenee siten, että entistä useampi suomalainen kokee omaavansa aikaisempaa enemmän uupumusoireita. Voidaankin sanoa, että tällä hetkellä työuupumuksesta kärsii noin 9 % työntekijöistä, kun vuonna 2019 vastaava tulos oli 6 %. Samoin suomalaisten kokemus omasta työkyvystään on heikentynyt jonkin verran. Huolta lisää myös se, että paitsi fyysisessä terveydessä, niin myös mielenterveyden puolella löytyy parannettavaa. Asiaa havainnollistaa se, että työperusteiset sairauspoissaolot mielenterveyssyistä ovat edelleen korkealla tasolla, erityisesti sote-aloilla.
Mitkä tekijät ovat sitten syynä tähän työhyvinvoinnin heikkenemiseen. Syitä on monia lähtien liikkeelle kiireen tunteen lisääntymisestä työssä, jatkuvista muutoksista ja tietoteknisestä, kuten tekoäly, kehityksestä, mutta yksi merkittävimmistä uusista kuormitustekijöistä on epävarmuus ja huoli tulevasta. Selvityksissä on tullut esille, että lähes joka toinen työntekijä kokee, ettei pysty ennakoimaan oman työnsä tulevaisuutta. Samoin yleinen pessimismi on lisääntynyt, sillä vain noin joka kuudes (16 %) uskoo oman työnsä muuttuvan parempaan suuntaan tulevaisuudessa. Edellä mainittu tulos heijastelee hyvin ihmisten kokemaa yleistä taloudellista epävarmuutta ja globaalien kriisien lisääntymistä. Lisähuolta tulee vielä siksi, että työhyvinvointia koskevissa selvityksissä korostuu erityisesti esihenkilöiden heikentynyt tilanne. Esihenkilöiden työuupumus on yleistynyt selvästi, ja he kokevat saavansa aiempaa vähemmän tukea sekä työyhteisöltään että omilta esihenkilöiltään. Tutkijat kuvaavat tätä muutosta jopa ”historialliseksi”.
Toki suomalaisessa työelämässä on edelleen olemassa vahvoja tukipilareita, kuten työn merkityksellisyyden vahva kokeminen ja työn imun pysyminen suhteellisen vakaana, mutta työhyvinvoinnin heikentyminen kertoo selkeästi sen, että pelkkä työhyvinvoinnista puhuminen ja siihen keskittyminen ei enää riitä. Nyt pitää ennemminkin puhua ja keskittyä inhimillisen kestävyyden lisäämiseen eli lyhyesti sanottuna siihen, lähteekö työtekijä työpaikastaan paremmassa kunnossa kuin mitä hän oli sinne tullessaan.
”Inhimillisessä kestävyydessä keskitytään siihen, miten työntekijä olisi työnsä organisaatiossa lopetettuaan jopa paremmassa kunnossa kuin siellä aloittaessaan”
Mitä siis inhimillisellä kestävyydellä tarkoitetaan? Inhimillisellä kestävyydellä työpaikoilla viitataan käytäntöihin, toimintalinjoihin ja strategioihin, jotka asettavat etusijalle ihmisten pitkän aikavälin terveyden, hyvinvoinnin ja kehityksen varmistaen, että he voivat menestyä työssään sekä nyt että tulevaisuudessa. Siinä siis käännetään perinteinen ”resurssiajattelu” päälaelleen. Perinteisessä HR-ajattelussa, kuten jo nimikin sanoo: human resources, nähtiin työntekijät usein yksisilmäisesti kulutettavina voimavaroina. Sen sijaan inhimillisessä kestävyydessä keskitytään siihen, miten työntekijä olisi työnsä organisaatiossa lopetettuaan jopa paremmassa kunnossa kuin siellä aloittaessaan. Se tarkoittaa siirtymistä ihmispääoman resurssiajattelusta yksilöiden arvostamiseen edistämällä työntekijöiden terveyttä, osaamista, taitoja, työn merkityksen kokemista, yhdenvertaisuuden tunnetta sekä vahvistaa heidän kokemaansa yhteenkuuluvuuden tunnetta. Lyhyesti voidaan siis sanoa kyseessä olevan se, että organisaatio luo lisäarvoa työntekijöilleen ja heidän yhteisöilleen sen sijaan, että se vain hyödyntäisi heidän osaamistaan.
”Inhimillisen kestävyyden lisääminen on olennaista kestävälle liiketoiminnalle”
Keskeisenä inhimillisessä kestävyydessä on se, että työpaikoilla siirrytään transaktiopohjaisesta sitoutumisesta eli perinteisestä panos-tuotosajattelusta kohti työntekijöiden hyvinvointiin ja mielenterveyteen panostamista sekä merkityksellisen työn tarjoamista. Organisaatioissa sen keskeisinä ja toiminnallisina osa-alueina ovat fyysisen ja henkisen terveyden parantaminen, urakehityksen mahdollistaminen, monimuotoisuuden/tasa-arvon/osallisuuden edistäminen sekä tarkoituksen tunteen kokemisen mahdollistaminen. Näin toimimalla kyetään vähentämään sekä työuupumuksen riskejä että parantamaan työntekijöiden suorituskykyä. Inhimillisen kestävyyden lisäämisessä on myös selkeä yhteiskunnallinen vaikutus, sillä sen voidaan katsoa tukevan toimivaa ja oikeudenmukaista yhteiskuntaa tarjoamalla ihmisille pääsyn koulutukseen, terveydenhuoltoon ja hyvinvointiin samalla vahvistaen myös inhimillistä pääomaa. Tärkeää on muistaa, että loppujen lopuksi inhimillisen kestävyyden lisääminen on olennaista myös kestävälle liiketoiminnalle, sillä ihmisten toiminnan tulosten parantaminen johtaa lähes aina sekä organisaation suorituskyvyn parantumiseen että sen pitkän aikavälin elinkelpoisuuden lisääntymiseen.
”Inhimillisen kestävyyden neljä pilaria”
Inhimillinen kestävyys ei ole, eikä saa olla, vain yksi perinteinen ”työhyvinvointipäivä” kerran vuodessa, vaan se rakentuu useista toisiinsa kytkeytyvistä osa-alueista. Sen yhteydessä puhutaankin ”Inhimillisen kestävyyden neljästä pilarista”. Ensimmäinen pilari on fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi. Tällä tarkoitetaan sitä, että työ ei saa uuvuttaa tai rikkoa ihmistä. Tähän pilariin kuuluu ergonomian lisäksi psykologinen turvallisuus, riittävän palautumisen varmistaminen sekä mielenterveyden tukeminen. Toiseen pilariin kuuluu jatkuvaan oppimiseen ja kehittymiseen panostaminen. Tämä merkitsee sitä, että työntekijän markkina-arvon ja osaamisen tulisi kasvaa työsuhteen aikana. Näin kyetään ehkäisemään ammatillisen osaamisen vanheneminen sekä lisäämään merkityksellisyyden tunteen kokemista. Kolmannessa pilarissa keskitytään oikeudenmukaisuuteen ja monimuotoisuuteen. Tämän yhteydessä varmistetaan, että kaikilla on yhtäläiset mahdollisuudet menestyä riippumatta taustasta. Syrjinnän puutetta voidaankin pitää inhimillisen kestävyyden perusedellytyksenä. Neljännessä inhimillisen kestävyyden pilarissa keskitytään työn merkityksellisyyden ja yhteisöllisyyden lisäämiseen. Näiden toteutuessa ihminen kokee tekevänsä jotain arvokasta. Samalla hän tuntee kuuluvansa porukkaan. Edellä mainittuja pilareita tarkasteltaessa on tärkeää myös muistaa, että jos yksikin pilari ei toimi kunnolla tai jopa puuttuu kokonaan, inhimillinen kestävyys horjuu. Esimerkiksi erittäin merkityksellinen työ (pilari 4) voi johtaa työuupumukseen, jos palautumisesta (pilari 1) ei huolehdita. Samoin hyvä palkka ja edut eivät auta, jos työntekijä kokee, ettei hänen osaamisensa kehity (pilari 2).
”Inhimillinen kestävyys edellyttää hyvää johtajuutta”
Inhimillinen kestävyys edellyttää hyvää johtajuutta. Sen jälkeen, kun organisaatiolla on selkeä käsitys siitä, mitä inhimillinen kestävyys tarkoittaa, miten sitä käytännössä voidaan toteuttaa organisaation henkilöstön keskuudessa sekä millaisiin puutteisiin ja esteisiin on puututtava, ovat johtajat ja esihenkilöt tärkeässä roolissa inhimillisen kestävyyden tulosten edistämisessä. Tärkeää inhimillisessä kehityksessä on muistaa, että sen on oltava tärkeä osa organisaation ydinkulttuuria, jota jokaisen johtajan on omalla esimerkillään edistettävä ja voimaannutettava, ei ainoastaan johtajina, vaan myös ihmisinä. Inhimillisen kestävyyden ajatusten omaksuminen käytäntöihin voi luoda hyödyllisen kierteen, jossa inhimillisten tulosten parantuminen parantaa organisaatioiden tuottavuutta ja päinvastoin. Mutta jotta saavutettaisiin potentiaalisia hyötyjä sekä liiketoiminnalle että ihmisille, johtajien pitää toimia ennakoivasti ja ryhtyä toimiin sen varmistamiseksi, että inhimillinen kestävyys asetetaan organisaation strategiassa etusijalle ja sitä arvostetaan mahdollisimman korkealle. Johtajien pitää keskittyä luomaan omaan organisaatioonsa sellaista kulttuuria ja rakennetta, joka tarjoaa vertaistukea ja -kannustusta sekä tunnistaa ja tunnustaa saavutettuja tuloksia. Inhimillisen kestävyyden johtaminen edellyttää siirtymistä reaktiivisista hyvinvointiohjelmista työntekijöiden energian, taitojen ja terveyden ennakoivaan hallintaan ja kehittämiseen. Jotta tämä toteutuisi, johtajien tulisi harkita seuraavien vaiheiden toteuttamista kyetäkseen siirtämään organisaatiotaan kohti entistä suurempaa inhimillistä kestävyyttä.
- Proaktiivinen energianhallinta. Tämä tarkoittaa siirtymistä työuupumuksen reaktiivisesta korjaamisesta kohti niiden päivittäisten tapojen rakentamista, jotka estävät työuupumuksen syntymistä ja jotka edistävät pitkän aikavälin suorituskykyä.
- Voimaannuttava yrityskulttuuri. Johtajien on siirryttävä hyvinvoinnin ”ulkoistamisesta” työntekijöiden tukiohjelmiin ja voimaannutettava työntekijöitä ottamaan enemmän vastuuta omasta ja toistensa hyvinvoinnista.
- Selkeiden mittarien luominen. Yksilöiden tai tiimien on oltava aikaisempaa enemmän vastuussa suorituskyvystään objektiivisten, mitattavien tietojen pohjalta subjektiivisten arviointien sijaan. Tämän avulla on mahdollista sitoa johtajien ja työntekijöiden palkitseminen inhimillisen kestävyyden mittareihin.
- Strateginen painopiste. Tämän tarkoituksena on käsitellä inhimillistä pääomaa organisaation keskeisenä voimavarana keskittyen työntekijöiden henkilökohtaiseen kasvuun, taitojen kehittämiseen sekä työhyvinvointia tukevan ympäristön luomiseen, joka mahdollistaa heidän jaksamisensa ja tuottavuutensa.
- Holistinen lähestymistapa. Tämä merkitsee hyvinvoinnin sisällyttämisen kiinteänä osana organisaatiokulttuuria sekä tunnustaa työn, kodin ja yhteiskunnallisen hyvinvoinnin välisen keskinäisen yhteyden.
Organisaatioiden johtotehtävissä toimivien johtajien toimilla on suuri merkitys siihen, miten inhimillistä kestävyyttä on mahdollista lisätä organisaatioissa. Seuraavassa tuonkin esille muutamia strategioita tämän tärkeän asian edistämiseksi.
- Ymmärrä inhimillisen kehityksen merkitys ja muista sen tarkoituksenmukaisuus. Määrittele organisaatiollesi, mitä inhimillinen kestävyys oikein tarkoittaa ja varmista, että se on kiinteä osa organisaation missiota ja kulttuuria.
- Aseta mahdollisimman selkeät ja mitattavat tavoitteet. Inhimillisen kehityksen toteuttamiseksi käytäntöihin, on organisaation johdon asetettava yleisen hyvinvoinnin kannalta relevantteja KPI-mittareita, kuten esimerkiksi henkilöstön pysyvyys, poissaoloprosentti ja hyvinvointikyselyiden tulokset.
- Yhdistä inhimillisen kehityksen mittaustulokset liiketoiminnan tuloksiin. Tässä apuna johtajat voivat käyttää data-analytiikkaa yhdistäessään hyvinvointimittaukset tuottavuuteen, innovaatioihin ja talouteen.
- Sitouta ja valtuuta keski- ja lähijohdon esihenkilöt mukaan prosessiin. Organisaation johdon on delegoitava valtaa ja vastuuta sekä kohdennettava riittävästi resursseja keski- ja lähijohdolle hyvinvoinnin edistämiseksi tiimi- ja yksilötasolla.
- Hyödynnä teknologiaa inhimillisen kehityksen edistymisen seuraamisessa. Seuraa, keskustele ja raportoi hyvinvoinnin edistymisestä verkkokanavien kautta sekä käytä prosessissa apuna myös tekoälyn antamia mahdollisuuksia.
- Tarkista, analysoi ja mukauta tarvittaessa mittareita. Jotta inhimillisen kehityksen toteutuminen olisi reaaliaikaista ja totuudenmukaista, on tärkeää analysoida ja tarkastella KPI-mittareita säännöllisin väliajoin sekä ottaa myös työntekijät mahdollisimman aikaisessa vaiheessa mukaan tähän prosessiin.
”Kun ihmiset menestyvät, yritykset menestyvät”
Pohdittaessa johtajuuden tulevaisuutta, on hyvä tuoda esiin, että tulevaisuutta ei määritä se, kuinka hyvin hallitsemme teknologiaa, vaan se, kuinka hyvin kykenemme voimaannuttamaan ihmisiä. Tässä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa on tärkeää muistaa, että vanhat keinot eivät enää toimi. Organisaatiot eri puolilla maailmaa ovat investoineet miljardeja euroja erilaisiin toimintaa kehittäviin järjestelmiin, hyvinvointihankkeisiin ja lukuisiin ulkoisiin ratkaisuihin. Tästä huolimatta työstressi, jaksaminen, ihmisten loppuunpalaminen, osaajapula ja sitoutumisen puuttuminen lisääntyvät työelämässä jatkuvasti. Jotta tilanne menisi parempaan suuntaan, me emme enää voi pelkästään keskittyä lisäämään työkaluja ja ohjelmia, vaan meidän on tiedostettava, että kyse on enemmänkin ihmisen kapasiteetin vapauttamisesta. Kuten jo aikaisemmin toin esille, inhimillinen kehitys tarkoittaa jokaisen työpaikalla olevan yksilön eliniän, hyvinvoinnin ja kapasiteetin pidentämistä. Tämän ymmärtäminen mahdollistaa positiivisen kierteen syntymisen, minkä mukaan, kun ihmiset menestyvät, niin myös yritykset menestyvät. Jotta tämä toteutuisi, meidän on jatkettava ihmiskeskeisen kulttuurin rakentamista nykyisessä nopeiden muutosten ja innovaatioiden maailmassa.
Lopuksi on hyvä vielä todeta, että jos organisaatio kuluttaa lyhytnäköisesti työntekijänsä loppuun, toimii se samalla tavalla kuin jätöksillään ja saasteillaan lähiympäristönsä saastuttanut ”savupiippuaikakauden” tehdas. Tällainen organisaatio ulkoistaa yhteiskunnan maksettaviksi omat kustannuksensa, kuten terveydenhuollon menot ja työuupumuksen aiheuttamat kulut. Inhimillisen kestävyyden edistäminen pyrkii lopettamaan tämän ”inhimillisen saastuttamisen” kierteen. Mielestäni aika on ajanut tällaisen lyhytnäköisen ajattelun ohi. Sitä paitsi ihmiset ovat nykypäivänä yhä enenevässä määrin heränneet vaatimaan työnteossa myös sellaisia mahdollisuuksia, jotka eivät enää pistä heitä toimimaan vain pelkkinä rattaiden osina koneistossa. Tämän vuoksi heille pitää antaa mahdollisuus ajatella, tuntea ja suoriutua siten, että he kykenevät luomaan elämän, jota he todella haluavat elää sekä tehdä sellaista työtä, jossa he voivat inspiroitua ja kokevat saavansa arvostusta. Lisäksi inhimilliseen kestävyyteen panostaminen voi olla hyvin suuri kriittinen kilpailuetu organisaatioille, sillä tällä hetkellä arvioiden mukaan vain noin 10 % organisaatioista on ottanut inhimillisen kehityksen edistämisen riittävän vakavasti. Tilanteen parantamiseksi töitä siis on vielä tehtävä paljon.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi