Oletko joskus miettinyt, jopa ihmetellyt, oman esimiehesi johtamistyyliä? On tunnettu tosiasia, että ihmisten johtaminen on yksi tärkeimmistä johtajien osaamisalueista. Seuraavassa esittelen karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, josta ehkä löydät oman esimiehesi. On kuitenkin muistettava, että harva johtaja on selkeästi yhdessä ja ainoassa lokerossa, vaan ns. hybridejä esiintyy paljon. Lisäksi kaikissa tyyleissä on sekä hyviä että huonoja puolia riippuen tilanteista ja asioista, mutta jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen käsityksen johtamistyyleistä ja niiden eroista.
- Autoritäärinen johtaminen (”His Master’s voice”)
Tämä ns. ”management by perkele” -johtaminen ei ole hävinnyt mihinkään. Autoritäärinen johtaja pitää päämäärää tärkeämpänä kuin keinoja ja päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat hänen mielestään vain välikappaleina. Hän kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa ja hänellä onkin tapana korostaa monissa päätöksiä vaativissa tilanteissa omaa esimiesasemaansa. Määräilevä johtaja haluaa aina päättää siitä, mistä keskustellaan ja hän pitää omia ideoitaan sekä ajatuksiaan aina oikeampina kuin muiden. Hän odottaa, että hänen alaisensa myötäilevät esimiehensä mielipiteitä ja tottelevat hänen käskyjään tinkimättä. Näitä tottelevaisia alistujia hän kiittää liioitellun kohteliaasti. Jos joku uskaltaa arvostella jotakin hänen mielipidettään, käy hän arvostelijan kimppuun häikäilemättä ja armoa tuntematta. Muiden ehdottaessa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on määräilevä johtaja ehdoton mielipiteissään. Hän joko hyväksyy ne, usein vielä omiksi ajatuksikseen puettuina, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin kantaansa. Lisäksi hän vetää ehdotuksista ja ehdotuksia tehneistä henkilöistä itselleen sopivat johtopäätökset. Usein autoritäärisen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sekä ummehtunut henkinen tila. On kuitenkin hyvä muistaa, että vaikka ”management by perkele” –johtamista pidetään huonona johtamistyylinä, niin joissain nopeita päätöksiä vaativissa erityistilanteissa autoritäärinen johtaminen on tehokkain johtamistapa, mutta vain tilapäisesti käytettynä.
- Neuvova johtaminen (”Isä Aurinkoinen”)
Neuvova johtaja uskoo kokemuksellaan ja osaamisellaan olevan muita kykenevämpi työssään ja hänen missionaan on ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa muita Hänen suurin heikkoutensa on omien alaistensa jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä alaisten töiden jatkuva pikkutarkka valvominen. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka koittaa pitää kaikki työntekijänsä valvovan silmänsä alla. Hänen tapanaan on itse valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esittää ne muille sekä analysoida ja tehdä myös päätökset sen paremmin muita kuulematta. Tämän jälkeen hän odottaa muiden hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään. Itse asiassa hän usein jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja pettyy, jos niitä ei tulekaan. Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena ja tuntee itsensä ”marttyyriksi, jonka ansioita kukaan muu ei ymmärrä”.
- Neuvotteleva eli valmentava johtaminen (”The Coach”)
Neuvotteleva johtaja pitää ryhmän päämäärän selvästi esillä ja huolehtii myös siitä, että muut ymmärtävät sen. Hän hyväksyy kaikki alaisensa, pitää kaikkia yhtä tärkeinä sekä huolehtii hyvästä työilmapiiristä ja sen ylläpitämisestä. Neuvotteleva johtaja luottaa alaisiinsa, motivoi heitä sekä aktivoi ja ohjaa heidät tekemään omat työnsä itsenäisesti ilman kaikkiin pikkuyksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa. Neuvottelevan johtamisen tärkeänä työkaluna on taitava viestintä, kuten esimerkiksi tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyvät ja selkeät ohjeet sekä suora ja avoin kommunikaatio. Neuvotteleva johtaja innostaa alaisensa avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin, niin palautteiden antamisessa kuin myös niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan hän korostaa ryhmän saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. Hänen asemansa ryhmässä on vahva, sillä se perustuu paitsi hierarkiaan, niin myös ryhmän jäsenten hyväksymiseen.
- Osallistuva johtaminen (”Luutnantti Koskela”)
Osallistuvaa johtaja ei korosta ryhmässä johtajuuttaan. Kommunikoinnissaan hän pyrkii tasavertaisuuteen eikä välitä muotoseikoista. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija, joka pyrkii saamaan muista parhaat puolet esiin. Näin hän osoittaa arvostavansa muiden mielipiteitä. Muut eivät välttämättä huomaa hänen olevan esimies. Osallistuvalla johtajalla on alaistensa silmissä vahva auktoriteetti ja hänen alaisensa arvostavat häntä. Johtamisessaan hän luottaa oman esimerkkinsä voimaan. Osallistuva johtaja pyrkii epäsuorasti päämäärään ja luottaa ryhmän kykyyn saavuttaa se. Todellisessa tiimityössä esimiehen rooli parhaimmillaan on juuri tällainen. Tiimityössä hän keskittyy omaan vetäjän rooliinsa, osallistuu keskusteluun yhtenä tiimin jäsenenä muiden joukossa, pyytää ryhmää määrittelemään ryhmän haasteet ja ongelmat sekä osallistuu yhtenä ryhmän jäsenenä päätösten tekemiseen. Kaikessa toiminnassaan hän korostaa ryhmäsuoritusta (”me teimme sen”).
- Olematon johtaminen (”Laisser faire- johtaja”, ”Tuuliviiri”)
Olematon johtaminen kuvaa ryhmää, jolla on kyllä nimetty johtaja, mutta hän ei ole lunastanut paikkaansa ryhmässä. Tällaista johtajaa voidaan kutsua kiltiksi johtajaksi. Häntä voidaan kuvata työmyyräksi, jolla on vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. Hän voi olla asiantuntija työssään, mutta on usein pohjimmiltaan itsestään, osaamisestaan ja asemastaan epävarma ihminen. Kiltillä johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita ja hän ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisiä. Kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia muita ihmisiä ja hänellä on taipumuksena liikaa myötäillä alaistensa mielipiteitä. Päätösten tekeminen aiheuttaa hänelle ongelmia ja häneltä on usein vaikea saada suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita päätöksiä hänen on lähes mahdotonta tehdä. Tämä koskee erityisesti niitä päätöksiä, jotka hän tietää olevan ryhmän enemmistön mielipiteiden vastaisia. Hän on myös ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekemään työtehtäviään, tekee ne itse. Kiltin johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan. Toisinaan siellä voi toimia hyväkin yhteistyö, jos työntekijät kunnioittavat ja arvostavat toisiaan ja toistensa osaamista, toisaalta siellä voi vallita myös täysi anarkia. Pahimmillaan tilanne on silloin, jos ryhmässä työntekijätasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. Tällöin hän saa ryhmän sisälle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhmän jäsenet eivät tiedä kenen ”pillin” mukaan toimia, nimetyn johtajan vai ryhmän varsinaisen johtajan. Näin pahimmillaan ryhmän tulos ja tehokkuus laskee lähes olemattomiin.
On olemassa totuus: ”Johtajan auktoriteetti alaistensa keskuudessa ei muodostu hierarkkisen aseman kautta, vaan se pitää ensin ansaita”. Esimiestä voidaan pelätä, mutta häntä ei kuitenkaan tällöin arvosteta. Johtajuus on taitolaji ja sitä taitoa ei kaikille ole annettu. Johtajuutta voi kuitenkin myös kehittää ja opiskella. Mutta hyväksi johtajaksi ei kuitenkaan tule pelkästään koulutuksia ja erilaisia kursseja käymällä. Johtaja voi käydä lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yhtään parempi esimies kuin ennen näitä koulutuksia. Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta ja sen tiedostamisesta. Ensin pitää oppia tuntemaan itsensä ja hallita itsensä johtaminen. Kun sen oppii, vasta sen jälkeen kykenee johtamaan muita. Lisäksi pitää muistaa, että täysin valmista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa päättyä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi