Organisaatiot eivät nykymaailmassa ole staattisia, vaan toimintaympäristöissä tapahtuvat jatkuvat muutokset aiheuttavat sen, että niiden toiminta on yhä enemmän murroksessa, joka ei voi olla vaikuttamatta toimintaan ja johtamiseen. Käytännössä tämä murros tarkoittaa sitä, että organisaatiot ovat muuttumassa aikaisempaa monimutkaisemmiksi. Lisäksi ne ovat siirtymässä perinteisistä hierarkiamalleista kohti verkostomaisia, itseorganisoituvia malleja. Tätä muutosta voidaan kuvata hieman yleistäen siirtymäksi ”kiinteästä koneistosta” kohti ”elävää organismia”.
”Pääsyynä monimutkaisuuden lisääntymiseen on organisaatioiden keskinäisriippuvuuden lisääntyminen”
Monimutkainen, itseorganisoituva järjestelmä, jota voidaan kutsua myös kompleksiseksi adaptiiviseksi systeemiksi (CAS) on kokonaisuus, jolle on ominaista syvällinen dynaamisuus ja kyky muuttaa itseään autonomisesti ilman ulkopuolista tai keskitettyä ohjausta. Miksi sitten nykyiset organisaatiot yhä enemmän monimutkaistuvat ja kehittyvät itseorganisoituviksi? Ensinnäkin on hyvä muistaa, että monimutkaista järjestelmää voidaan pitää enemmän kuin osiensa summana. Monimutkaisuuden lisääntyminen ei johdu pelkästään yritysten koosta, vaan siihen on pääsyynä organisaatioiden keskinäisriippuvuuden lisääntyminen. Kehityksen perustana on se tosiasia, että organisaatiot eivät elä missään steriilissä kuplassa, vaan niiden toimintaan vaikuttaa suuresti organisaatioiden toimintaympäristöiissä tapahtuvat muutokset. Nykyään näissä toimintaympäristöissä tapahtuu paljon ja maailmaa voidaankin organisaatioiden näkökulmasta katsottuna kutsuakin neljällä luonnehdinnalla: korkea volatiliteetti, epävarmuus, monimutkaisuus ja epäselvyys. Ei siis ihmekään, että organisaatioiden johtamisessa on nykyään yhä enemmän haasteita. Tärkeimpinä syinä haasteiden lisääntymiseen voidaan pitää teknologista murrosta, globalisaatiokehitystä ja yksilöllisten asiakasvaatimusten lisääntymistä. Teknologisessa murroksessa tärkein tekijä on se, että digitalisaatio ja tekoäly mahdollistavat valtavat tietovirrat. Tieto ei enää kulje vain ylhäältä alas, vaan se risteilee reaaliajassa kaikkialla, mikä tekee yksittäiselle johtajalle kokonaisuuden hallinnasta aikaisempaa vaikeampaa. Globalisaatiokehitys taas aiheuttaa sen, että yritysten markkinat, toimitusketjut ja sidosryhmät ovat kietoutuneet yhä kiinteämmin toisiinsa. Paikallinen häiriö tässä verkostossa, kuten esimerkiksi Ever Given -konttilaivan jumiutuminen Suezin kanavassa muutama vuosi sitten, voi heilauttaa pahimmillaan koko maailman taloutta. Kolmantena tekijänä voidaan vielä mainita yksilöllisten asiakasvaatimusten lisääntyminen. Tämä kehitys tarkoittaa sitä, että massatuotannosta on vähitellen yhä enemmän siirryttävä räätälöityihin palveluihin. Tämä vaatii organisaatioilta vahvaa kykyä reagoida nopeasti ja monipuolisesti asiakastarpeiden muutoksiin, mikä lisää niiden toiminnassa jatkuvaa sisäistä säätämistä ja lisääntyvää viestinnän tarvetta.
”Itseorganisoituminen ei saa tarkoittaa anarkiaa tai johtajuuden puutetta”
Itseorganisoitumisen lisääntyminen perustuu pitkälle siihen, että organisaatioiden toimintaympäristöjen muuttuessa yhä monimutkaisemmaksi, perinteinen jäykkä johtamismalli ”suunnittele ja kontrolloi” -malli eli hierarkioihin tukeutuminen ei enää toimi tehokkaasti. Se on yksinkertaisesti liian hidas ja kankea reagoimaan näihin nopeisiin muutoksiin reaaliaikaisesti. Tämän takia itseorganisoitumista voidaan pitää vastauksena tähän nopeuden tarpeeseen. Organisaatioita ajaa itseorganisoitumiseen ainakin neljä tekijää. Ensimmäinen asia liittyy päätöksenteon nopeuttamiseen. Jos jokainen pienikin päätös pitää hyväksyttää omalla esihenkilöllä, organisaation toiminta hidastuu ja lopulta se jopa halvaantuu. Sen sijaan itseorganisoituvissa tiimeissä päätökset tehdään juuri siellä, missä paras asiantuntemus on. Toinen tekijä itseorganisoitumisen lisääntymiseen liittyy työn merkityksellisyyteen. Nykypäivän tietotyöläiset, etenkin nuorimmat sukupolvet, odottavat lisää autonomiaa ja vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä ja sen kehittämiseen. Lisäksi itseorganisoituminen lisää heidän sitoutumistaan ja työhyvinvointia. Kolmantena tekijänä voidaan pitää resilienssiä eli muutosjoustavuutta. Kuten lintu- tai kalaparvi, itseorganisoituva järjestelmä osaa tarvittaessa nopeasti muuttaa muotoaan esteen sattuessa ilman, että organisaation ylimmän johdon tarvitsee antaa siihen erillistä käskyä. Tämä tekee organisaatiosta selviytymiskykyisemmän ja entistä paremmin menestyvän. Neljäntenä itseorganisoitumisen hyötynä voidaan vielä mainita tiedon lisääntymisen ja sen hajautumisen. Kenenkään yksittäisen ihmisen ei voi enää olettaa tietävän kaikesta kaikkea. Tämän takia on paljon järkevämpää antaa asiantuntijoiden verkostoitua vapaasti ja ratkaista ongelmia yhdessä. Tässä itseorganisoitumiskehityksessä on kuitenkin tärkeää muistaa se, että itseorganisoituminen ei saa tarkoittaa anarkiaa tai johtajuuden puutetta. Ennemminkin se tarkoittaa rakenteellista vapautta, jossa toiminnan raamit on asetettu selkeästi, mutta niiden sisällä on mahdollista toimia itsenäisesti.
”Monimutkaisissa, itseorganisoituvissa järjestelmissä pitää kiinnittää erityistä huomiota johtamiseen ja sen laatuun”
Johtaminen monimutkaisissa, itseorganisoituvissa järjestelmissä eroaa merkittävästi perinteisestä, hierarkkisesta johtamisesta. Monimutkaisissa, itseorganisoituvissa järjestelmissä pitää kiinnittää erityistä huomiota johtamiseen ja sen laatuun. Tämä siksi, koska perinteiset johtamismallit ovat usein riittämättömiä organisaatioissa, jotka toimivat verkostomaisesti ja joissa valta on hajautuneempaa. Suurin ero perinteisten ja itseorganisoituvien järjestelmien välillä on siinä, että johtajuus monimutkaisissa, itseorganisoituvissa järjestelmissä siirtyy ylhäältä alas suuntautuvasta kontrollista ja ohjauksesta valmentavaan ja mahdollistavaan toimintaan. Tällöin johtamisessa keskitytään sellaisten organisaation toiminnan perusasioiden, kuten vision, toiminnan rajojen sekä riittävän psyykkisen ja psykologisen turvallisuuden luomiseen. Näin yksilöt ja tiimit rohkaistuvat löytämään itsenäisesti ratkaisuja sekä pyrkivät sopeutumaan ja luomaan järjestystä vuorovaikutuksen kautta sen sijaan, että heidän johtajansa ja esihenkilönsä sanelisivat jokaista toimenpidettä. Tällöin kyse on enemmänkin kokeilu-, viestintä- ja kasvuympäristöjen edistämisestä, jolloin ratkaisut voivat singahtaa esiin järjestelmästä itsestään aivan kuten ketterissä tiimeissä tai toimittaessa nopeiden muutosten ja kriisitilanteiden aikana.
”Siirtyminen kohti itseorganisoitumista on perinteiselle johtajalle usein hyvin suuri henkinen ja ammatillinen haaste”
Monimutkaisissa toimintaympäristöissä syy-seuraussuhteet eivät ole lineaarisia tai helposti ennustettavissa. Jo pienetkin muutokset alkuarvoissa voivat johtaa suuriin ja ennakoimattomiin lopputuloksiin Tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että siirtyminen kohti itseorganisoitumista on perinteiselle johtajalle usein hyvin suuri henkinen ja ammatillinen haaste, sillä se vaatii häneltä luopumista perinteisestä kontrollin tarpeesta hänen siirtyessään käskyttäjästä mahdollistajaksi. Tätä asenne- ja roolimuutosta voidaan kuvata termillä palveleva johtajuus. Pohjimmiltaan johtajan roolia monimutkaisessa ja itseorganisoituvassa järjestelmässä voidaankin kuvata siirtymiseksi ”masterista” ”palvelijaksi” tai miksei myös ”arkkitehdista” ”puutarhuriksi”. Johtajana hän suunnittelee ja hoitaa ympäristöä antaen samalla itse järjestelmän tehdä varsinaisen kasvun ja kehityksen. Tässä seuraavassa tuon esille keskeisiä keinoja, joilla perinteinen johtaja voi tukea tätä muutosta.
- Siirtyminen kontrollista luottamukseen. Perinteisissä organisaatioissa johtaja on tottunut hallitsemaan yksityiskohtia, mikä taas pahimmillaan voi johtaa kaiken aloitteellisuuden tukahduttavaan mikromanageeraukseen. Sen sijaan itseorganisoituvissa organisaatioissa johtajan on panostettava avoimuuteen ja luottamukseen. Johtajan pitää työskennellä aktiivisesti siirtääkseen päätöksentekovaltaa itseltään tiimeille, joissa päätökset tehdään mahdollisimman lähellä asiakasta entistä nopeammin hyödyntäen parasta asiaan liittyvää tietoa. Hänen on myös opittava luottamaan siihen, että työntekijät, jotka ovat oman työnsä asiantuntijoita ja ammattilaisia, osaavat tehdä työnsä hyvin. Tämän takia johtajan on lopetettava yksityiskohtaisten ohjeiden ja vastausten antaminen. Esimerkiksi kun tiimi kysyy häneltä neuvoa, hän ei saa antaa heille valmiiksi pureskeltua ratkaisua. Sen sijaan hän voisi kysyä heiltä vaikkapa: ”Mitä te itse suosittelisitte?” tai ”Mitä tietoa tarvitsette kyetäksenne päättämään itse?” Lisäksi itseorganisoituvissa organisaatioissa on hyväksyttävä tietynlainen epävarmuus. Tämän hyväksyminen on tärkeää siksi, koska itseohjautuvuus on kokeilevaa ja edellyttää toisinaan muutosten tekemistä toimintaan. Johtajan onkin luotava työyhteisöönsä riittävän turvallinen ilmapiiri, jossa virheet nähdään oppimismahdollisuuksina eikä rangaistavina epäonnistumisina.
- Toiminnan puitteiden ja suunnan asettaminen. Vaikka johtaja ei enää puutu työn yksityiskohtiin eikä kerro miten työ tehdään, hänellä on oltava kristallinkirkas käsitys siitä, miksi työtä tehdään ja mitä arvoa se tuottaa, mikä on toiminnan päämäärä sekä mitkä ovat toimintaa ohjaavat pelisäännöt. Ensinnäkin hänen pitää jatkuvasti pitää kirkkaana organisaation missio. Itseorganisoituvat tiimit tarvitsevat kirkkaan kiintopisteen, joka ohjaa niiden toimintaa. Selkeän vision luominen on myös hyvin tärkeää. Kun kaikki tietävät yhteisen päämäärän, osaavat he tehdä itsenäisiä päätöksiä, jotka vievät kohti yhteisiä tavoitteita. Lisäksi on tärkeää, että itseorganisoituvissa organisaatioissa johtaja määrittelee toiminnan raamit. Tämä tarkoittaa sitä, että johtaja asettaa tiimeille turvalliset toimintarajat, joiden sisällä tiimi saa vapaasti kokeilla ja tehdä päätöksiä. Tämä on tärkeää siksi, koska itseorganisoituminen vaatii vahvan perustan itseohjautuvuuden toteuttamiselle. Nämä rajat liittyvät tiimien valta- ja vastuusuhteisiin, budjettiin, laatuvaatimuksiin, lainsäädäntöön sekä toiminnan etiikkaan. Tämä mahdollistaa itseohjautuvuuden liikkumavaran ilman, että koko järjestelmä ajautuisi kaaokseen.
- Toiminnan esteiden raivaaminen. Kuten jo aikaisemin toin esille, niin itseorganisoituvassa järjestelmässä johtaja toimii enemmänkin taitavana puutarhurina kuin yksityiskohtiin keskittyvänä kelloseppänä. Puutarhurina hän ei itse ”kasvata” kukkia, vaan hän keskittyy varmistamaan, että niillä on oikeat olosuhteet kasvamiseen ja kukoistamiseen. Organisaatioissa johtajan ”kukkina” toimivat itseohjautuvat tiimit. Saadakseen tiimien toiminnan kukoistamaan hän ensinnäkin pyrkii poistamaan tiimien tehokasta toimintaa haittaavan ”rikkaruohon” eli turhan byrokratian. Hänen tehtävänään on tunnistaa prosessit, jotka hidastavat tiimiä, esimerkkinä vaikkapa turhat raportoinnit, ja karsittava ne. Lisäksi hänen on pidettävä huolta riittävistä resursseista. Tässä yhteydessä johtajan tehtävänä on varmistaa, että tiimeillä on niiden tehtävien suorittamiseksi tarvittava koulutus ja osaaminen, riittävät työkalut ja sopivasti aikaa onnistua tehtävissään.
- Valmentava työote johtamisessa. Itseorganisoituvissa organisaatioissa johtamisen tehtävät muuttuvat yksilöiden ja tiimien suoritusten valvonnasta yksilöiden ja tiimien kasvun tukemiseen. Tärkeää tässä on se, että johtaja toimii tehokkaan tiimidynamiikan tukena. Koska itseohjautuvien tiimien luominen edellyttää tiimien jäseniltä hyviä vuorovaikutustaitoja, johtajan pitää usein, ei toki aina, toimia fasilitaattorina ja auttaa tarvittaessa mahdollisten konfliktien ratkaisemisessa. Fasilitaattorina toimiminen on tärkeää. Tässä yhteydessä johtajan on tuettava kokeilukulttuuria ja kannustettava tiimejä jatkuviin kokeiluihin ja pieniin, nopeisiin iteraatioihin eli prosesseihin, joissa samoja työvaiheita tai toimintoja suoritetaan uudelleen ja uudelleen, kunnes haluttu tulos saavutetaan tai asetetut tavoitteet täyttyvät. Näissä tilanteissa mahdolliset virheet nähdään oppimisena, ei syyllistämisen kohteina. Lisäksi johtajan pitää panostaa hyvän palautekulttuurin luomiseen. Hänen pitää muistaa jatkuvan palautteen periaate, mikä tarkoittaa sitä, että sen sijaan, että palautetta annettaisiin ainoastaan kerran vuodessa kehityskeskustelussa, johtajan tulee tukea jatkuvaa oppimista arjen pienillä havainnoilla. Tämä on tärkeää, sillä monimutkaisessa toimintaympäristössä juuri oppiminen on keskeinen selviytymismekanismi.
”Strateginen johtaminen on muuttunut aikaisemmasta”
Strategisessa johtamisessa on myös suuria eroja verrattaessa monimutkaisia, itseorganisoituvia järjestelmiä perinteisiin, hierarkkisiin järjestelmiin. Epälineaarisuuden takia strategisessa ohjaamisessa käytetyn perinteisen ennustavan suunnittelun, kuten 5 vuoden budjettien ja kiinteiden projektisuunnitelmien, hyödyntäminen on mahdotonta kompleksisissa järjestelmissä. Onneksi ennustavan suunnittelun sijaan on kehitetty muita työkaluja, joita hyödyntämällä organisaatio kykenee mukautumaan ja valmistautumaan useisiin mahdollisiin tulevaisuuskuviin. Tässä tarkoituksessa kolme yleisimmin käytettyä työkalua ovat skenaariosuunnittelu, Takaa-projektio (backcasting) sekä järjestelmädynamiikka. Seuraavassa tarkastelen lyhyesti näitä työkaluja.
Skenaariosuunnittelua voidaan pitää yhtenä tehokkaimmista työkaluista käsitellä fundamentaalista epävarmuutta. Se toimii siten, että siinä ei pyritä ennustamaan yhtä ainoaa tulevaisuutta, vaan luodaan 3–5 uskottavaa, mutta keskenään erilaista tulevaisuuden skenaariota. Nämä skenaariot perustuvat kahteen tai kolmeen kriittisimpään ja epävarmimpaan ajuriin. Skenaarioiden luomisen avulla organisaatio pyrkii testaamaan nykyisen strategiansa kestävyyttä. Näin järjestelmä kykenee oppimaan, mitkä ovat sen haavoittuvuudet ja vahvuudet kussakin skenaariossa.
Takaa-projektiossa käännetään perinteinen ennustaminen päälaelleen. Siinä ei kysytä ”Mihin nykyiset trendit meidät vievät?”, vaan sen sijaa kysymyksenä on ”Millaisen toivotun tulevaisuuden haluamme 10 tai 20 vuoden kuluttua?” Sen jälkeen, kun tämä haluttu tila on määritelty, työskennellään taaksepäin kohti nykypäivää pyrkimyksenä tunnistaa ne välttämättömät välivaiheet, toimenpiteet ja läpimurrot, jotka on saavutettava matkan varrella. Takaa-projektion etuna on se, että se tarjoaa toivotun päämäärän organisaation toiminnalle. Näin sen avulla kyetään linjaamaan itseorganisoituvien tiimien tavoitteet kohti yhtä, inspiroivaa maalia.
Järjestelmädynamiikka on mallinnustyökalu, jonka avulla ymmärretään syy-seuraussuhteiden monimutkaisuutta, kuten palautesilmukat, viiveet ja varannot, sekä niiden vaikutusta järjestelmän käyttäytymiseen ajan kuluessa. Järjestelmädynamiikka hyödyntää erilaisia kaavioita kuvaamaan järjestelmän osien välisiä riippuvuussuhteita käyttäen tässä yhteydessä erityisesti vahvistavia ja tasapainottavia palautesilmukoita. Johtaja voi näiden mallien avulla tunnistaa ns. vipuvarsi-kohdat eli ne paikat, joissa pieni muutos johtaa suuriin ja positiivisiin muutoksiin koko järjestelmässä. Estääkseen negatiivisten muutosten vaikutukset johtaja tekee kontrollin sijaan pieniä ja kohdennettuja interventioita kriittisiin palautesilmukoihin, jolloin itseorganisoituva järjestelmä muuttaa itsestään käyttäytymistään ajan myötä.
”Maailman muuttuminen monimutkaisemmaksi ei ole vähentänyt johtamisen merkitystä”
Kirjoitukseni lopuksi on vielä hyvä todeta, että maailman muuttuminen monimutkaisemmaksi ei todellakaan ole vähentänyt johtamisen merkitystä. Pikemminkin päinvastoin! Voidaan kuitenkin sanoa, että johtamisen luonne on muuttunut radikaalisti aikaisemmasta. Muutokset organisaatioiden toimintaympäristöissä ovat selvästi osoittaneet, että perinteinen ”käske ja valvo” -johtamismalli yksinkertaisesti ei enää vain toimi, koska yksikään johtaja ei voi yksin hallita kaikkea tietoa tai ennustaa nopeita muutoksia. Lisäksi pitää muistaa, että perinteisten johtajuusmallien, joissa vannotaan hierarkian, kontrollin ja ennustettavuuden nimiin, juuret ovat teollisessa vallankumouksessa, jossa työ oli suoraviivaista ja toistuvaa. Nykyisessä monimutkaistuvassa ja itseorganisoitumista korostavissa toimintaympäristöissä nämä mallit eivät ole ainoastaan tehottomia, vaan ne voivat olla jopa erittäin haitallisia organisaation selviytymiselle. Ymmärrän hyvin, että nämä muutokset voivat olla monille johtajille pelottavia, koska ne vaativat heiltä luopumista vallan tunteesta ja kontrollin tarpeesta. Uusien johtamismallien oppiminen ja niiden omaksuminen omaan johtamiseen on kuitenkin ainoa tapa rakentaa organisaatioita, jotka eivät ainoastaan selviydy monimutkaisuuden lisääntyessä, vaan pystyvät myös kukoistamaan siinä. Tähän loppuun sopii hyvin muistutukseksi myös nykyjohtajille Yhdysvaltain presidentti Theodore Rooseveltin jo 1900-luvun alussa esille nostama ajatus hyvästä johtamisesta: “The best executive is the one who has sense enough to pick good people to do what he wants done, and self-restraint enough to keep from meddling with them while they do it.”
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi