Vanhan vuoden hiivuttua ja uuden vuoden juuri alettua on hyvä pohtia, mitä johtamisessa tämän vuoden aikana on tapahtumassa ja millaisia johtamisen trendejä on havaittavissa. Tosiasiahan on se, että yhteiskunnissa tapahtuu muutoksia, työelämä on jatkuvassa murroksessa ja talouskin asettaa monia paineita. Nämä yhteiskunnalliset tekijät eivät voi olla vaikuttamatta myös johtamiseen erilaisissa organisaatioissa. Varmaankin yksi tämän hetken suurimpia johtamiseenkin vaikuttavia asioita on tekoäly ja sen nopea kehitys. Voidaankin sanoa, että vuonna 2026 johtaminen on nopeasti siirtymässä tekoälyn kokeilu- ja uudenviehätysvaiheesta syvään integraatioon. Tekoälyä ei enää voi pitää vain uutena työkaluna ja apuvälineenä, vaan sitä on pidettävä osana organisaation perusrakennetta ja johtamisen kumppanuutta. Näin tekoälyn aikaisempaa suurempi integraatio asettaa uusia vaatimuksia inhimilliselle pääomalle ja strategiselle ketteryydelle.
”Vuonna 2026 tekoäly ei ole enää pelkkä työkalu, vaan se on enemmänkin työkaveri ja kumppani”
Seuraavaksi ajattelin toimia hieman oraakkelina ja tuoda esille joitakin keskeisimpiä teemoja, jotka mielestäni määrittelevät johtamista ja sen roolia vuonna 2026:
- Tekoälylukutaito ja ”laajennettu ja tekoälyavusteinen (Augmented) johtajuus”. Vuonna 2026 johtajilta ei odoteta pelkästään tekoälyn teknistä ymmärrystä tai toisaalta ei myöskään pelkkää ihmisten johtamisen taitoa, vaan heiltä odotetaan molempia taitoja eli kykyä johtaa ihmisten ja koneiden yhteispeliä. Vuonna 2026 johtaja ei enää kysy ”voiko tekoälyä käyttää”, vaan hänen kysymyksensä on enemmänkin ”miten optimoin tiimini kognitiivisen ja inhimillisen kuorman tekoälyn avulla”. Johtajan tehtävänä on suunnitella työnkulkuja, joissa rutiinit kyetään mahdollisimman pitkään automatisoimaan ja toisaalta ihmisen luovuus on mahdollista maksimoida. Tekoäly ei ole siis enää pelkkä työkalu, vaan se on enemmänkin työkaveri ja kumppani. Käytännössä tämä näkyy mm. siten, että päätöksentekoa varten tekoäly analysoi valtavia määriä dataa, kun taas johtajan roolina on tuoda päätöksentekoon mukaan eettinen harkinta ja strateginen intuitio. Voidaan sanoa, että päätöksentekoon syntyy uusi hierarkia, missä rutiininomaiset, dataan pohjautuvat päätökset, kuten varastotasot, perusresursointi tai hinnoitteluoptimointi, on ulkoistettu algoritmeille. Voidaan jopa sanoa, että johtajan arvon voidaan sanoa määriteltävän hänen kyvystään hallita poikkeuksia ja hänen omaamastaan eettisestä kompassista. Esimerkiksi tekoälyn ehdottaessa säästöjä, johtajan tehtävänä on arvioida niiden vaikutukset organisaation brändiin ja työntekijäkokemukseen. Lisäksi muutoksena aikaisemmasta voidaan myös sanoa, että vuonna 2026 johtajan kyky kommunikoida selkeästi ja tavoitteellisesti on siirtynyt koodareilta johtajille itselleen. Tämä merkitsee sitä, että johtajan on osattava muotoilla strategiset tavoitteet niin selkeään muotoon, että sekä ihmiset että koneet voivat toteuttaa niitä saumattomasti.
- Ihmiskeskeinen johtajuus. Vuonna 2026 inhimillisyys nousee organisaatioissa yhä tärkeämmäksi kilpailueduksi. Mitä enemmän työ automatisoituu, sitä tärkeämmäksi muuttuu aito inhimillinen kontakti. Teknologian keskittyessä hoitamaan ns. ”kovia” asioita, johtamisen painopiste siirtyy entistä tukevammin tunneälyyn ja empatiaan. Empatian merkitys korostuu erityisesti siten, että empatiaa voidaan pitää suorituskyvyn moottorina. Näin empatia ei ole ns. pehmeä arvo, vaan enemmänkin sitä on pidettävä kovaa tulosta tekevänä taitona. Empatian merkitys korostuu myös työhyvinvoinnissa, sillä sen avulla on myös mahdollista tunnistaa uupumuksen ensioireet nykyisenä digitaalisen uupumuksen aikakautena sekä rakentaa luottamusta myös niissä tilanteissa, joissa kasvokkain tapaamiset ovat harvassa. Johtamisessa tärkeää onkin tiedostaa, että henkilöstön mielenterveyden ja työhyvinvoinnin johtaminen ei enää ole pelkkä HR-projekti, vaan se on kiinteä osa suorituskyvyn johtamista ja yritys- ja työkulttuurin vahvistamista. Työhyvinvoinnissa organisaation ylimmän johdon tärkeänä tehtävänä on myös luoda koko organisaatiosta aivoystävällinen työpaikka, jossa johtajat kantavat vastuun siitä, että ns. kognitiivinen ergonomia toteutuu. Tämä tarkoittaa jatkuvan tiedonvirran hallintaa ja ”syvän työn” (Deep Work), joka siis kuvaa kykyä keskittyä häiriöttä kognitiivisesti vaativaan tehtävään syvällisesti ja intensiivisesti, mahdollistamista. Lisäksi vuonna 2026 johtajan tärkeänä roolina on toimia työpaikallaan psykologisen pääoman kasvattajana. Psykologisen turvallisuuden merkitys korostuukin yhä enemmän tämän ajan hektisessä työelämässä. Nykyjohtajan tärkein tehtävä on luoda omassa työyhteisössään sellainen työympäristö, jossa ihmiset uskaltavat jatkuvan muutoksen paineissa myös epäonnistua ja kokeilla rohkeasti uutta.
- Pirstaloituvan työn johtaminen. Vuonna 2026 jatkuu jo aikaisemmin alkanut kehitys perinteisten työsuhteiden muuttuminen aikaisempaa joustavimmiksi työsopimuksiksi. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatiot eivät enää pyri omistamaan kaikkea tarvitsemaansa osaamista itse, vaan keskittyvät enemmänkin ydinpalveluihinsa ulkoistaen muut palvelunsa. Nykyorganisaatiot koostuvatkin yhä enemmän sekä vakituisista työntekijöistä, satunnaisista ja osa-aikaisista keikkatyöläisistä että erikoistuneista asiantuntijakumppaneista. Näin perinteinen ”meidän työntekijämme – muut” -ajattelu on vanhentunut. Organisaatioiden voidaankin katsoa toimivan sykkivinä verkostoina. joiden johtamista voidaan hyvinkin verrata ekosysteemien johtamiseen. Tärkeää tällaisessa tilanteessa on osaamisen hallinta, jossa johtaja johtaa nimenomaan osaamista, eikä niinkään yksittäisiä ihmisiä. Johtajan on yhä enemmän osattava johtaa tiimejä, joiden jäsenet eivät, ainakaan jokainen heistä, ole välttämättä vakituisia työntekijöitä yrityksen palkkalistoilla. Tiimiin voi esimerkiksi kuulua kaksi vakituista, kolme freelancer-konsulttia ja yksi ulkoistettu asiantuntijayksikkö. Strateginen painopiste organisaatioiden toiminnan johtamisessa vuonna 2026 on ”now -next” -osaamisstrategiassa. Työ on yhä enemmän projektimaista ja tällöin kyky tarvittaessa integroida ulkopuolinen asiantuntija projektiin muutamassa tunnissa on elintärkeä kilpailuetu. Tämä vaatii standardoituja prosesseja ja erinomaista dokumentaatiota, jota tekoälyn tehtävänä on ylläpitää. Johtajan työnä on tällöin kyettävä varmistamaan, että oikeat taidot ovat käytössä sekä nyt että myös seuraavien 12 kuukauden aikana.
- Yrityskulttuurin ” puolustaminen ja suojelu” hybridiajassa sekä merkityksellisyyden ankkurointi. Usean viime vuoden aikana tapahtuneen etä- ja hybridityön yleistymisen jälkeen moni organisaatio on joutunut kohtaamaan oman organisaationsa yrityskulttuurin ”ohentumisen ja rapautumisen”. Sinänsä tällainen kehitys on luonnollista, koska työn ollessa aikaisempaa pirstaloituneempaa ja hybridityön toimiessa eräänlaisena käytännön normina, niin organisaation yhtenäisyyttä ylläpitävää ”liimaa” eli yrityskulttuuria uhkaa hiipuminen. Tämän takia vuonna 2026 organisaatioisen johtamisessa korostuukin yhä enemmän merkityksellisyyden johtaminen. Merkityksellisyyden johtamisessa haetaan erityisesti vastauksia seuraaviin kysymyksiin: miksi toimimme näin ja miksi oikein teemme tätä? Näihin kysymyksiin mahdollisimman yhtenäisten vastausten löytäminen on tärkeää, sillä arvojen ja tarkoituksen on oltava läsnä henkilöstön päivittäisessä arjessa, eikä ainoastaan johdon laatimissa strategiapapereissa. Tarkoituksen kirkastamisessa vuonna 2026 on erityisesti kiinnitettävä huomiota nuorempiin, z- ja alfasukupolvien, työntekijöihin, sillä he usein ajattelevat työn merkityksen olevan laajempaa kuin mitä vanhemmat sukupolvet kokevat. Heidän mielestään yrityksen olemassaololla ja sen toiminnalla on oltava syvempi syy kuin vain pelkkä taloudellinen voitto. Tämän uskottavan syvemmän merkityksen kertomisessa johtajan on kyettävä sanoittamaan yrityksen vaikutusta yhteiskuntaan ja ympäristöön mahdollisimman uskottavasti. Lisäksi merkityksellisyyden johtamisessa on tärkeää se, että organisaatiossa panostetaan sekä fyysisten että virtuaalisten kohtaamisten laatuun, jotta yhteisöllisyys ja toiminnan yhtenäisyys säilyisivät sirpaleisessa työympäristössä. Koska perinteiset kahvihuone- ja lounastilakohtaamiset ovat etä- ja hybridityön lisääntyessä vähentyneet, johtajan on ankkuroidakseen merkityksellisyyttä luotava erityisiä ”tahallisia kohtaamisia”. Nämä voivat olla esimerkiksi korkealaatuisia hybriditapahtumia tai intensiivisiä lähityöjaksoja, joissa keskitytään vain suhteiden rakentamiseen ja ylläpitämiseen.
- Organisaatioiden toimintaympäristössä tapahtuneet muutokset Suomessa. Jos organisaatioiden toimintaympäristöjen muutoksia tarkastellaan suomalaisessa kontekstissa, niin vuoden 2026 johtamista raamittaa erityisesti väestörakenteen epäsuotuisa kehitys ja lainsäädäntöön tehdyt viimeaikaiset muutokset. Tämänhetkisestä huippukorkeista työttömyysluvuista huolimatta osa organisaatioista kärsii samaan aikaan myös kroonisesta työvoimapulasta. Tämä työvoiman polarisaatio on synnyttänyt erityisen ”kohtaanto-ongelman”, jossa työ ja työntekijät eivät kohtaa toisiaan. Työvoimapulaa on pyritty hallitsemaan siten, että työntekijöiden rekrytointi on yhä enemmän muuttumassa ”myyntityöksi”, jossa johtajat joutuvat myymään organisaationsa mission ja vision ”kilpalaulannassa” muiden saman alan organisaatioiden kanssa potentiaalisille työntekijöille. Työelämän jatkuvat muutokset ja organisaatioiden työvoimatilanteen haasteet ovat lisäksi vaikuttaneet siten, että elinikäinen oppiminen näiden muutosten paineissa on tullut yhä tärkeämmäksi. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajien on rakennettava organisaatioihinsa jatkuvan oppimisen mahdollistavat rakenteet joko itsenäisesti tai koulutusorganisaatioiden kanssa yhteistyössä, sillä tutkintojen vanhenemisaika on lyhentynyt entisestään. Organisaatioita kohdanneet lainsäädännölliset muutokset kohdistuvat erityisesti työvoimaan ja tekoälyyn. Työvoimaa koskevissa muutoksista voidaan esimerkiksi mainita muutokset työttömyysturvassa ja alkuhaastatteluissa, jotka vaikuttavat organisaatioiden rekrytointiprosesseihin ja työllistymissuunnitelmien seurantaan. Tekoälyn integrointi organisaatioiden toimintaan aiheuttaa taas omia paineita ja vaatimuksia, sillä tekoälysääntely, kuten esimerkiksi erityisesti korkean riskin tekoälyjärjestelmien käyttäjille laadittu.EU AI Act, ovat arkipäivää. Tämä tarkoittaa sitä, että organisaatioiden johdon on varmistettava, että niiden käyttämät algoritmit ovat läpinäkyviä ja vastaavat näitä uusia säännöksiä.
”Mitä ovat johtajan keskeisiä taitoja vuonna 2026?”
Tässä yhteydessä voisin vielä lyhyesti kiteyttää ne taidot, jotka mielestäni ovat keskeisiä johtajalle vuonna 2026. Ensimmäiseksi tulee mieleeni resilienssi. Tänä vuonna se tarkoittaa erityisesti johtajan kykyä säilyttää oma toimintakykynsä geopoliittisen, yhteiskunnallisen ja taloudellisen epävarmuuden keskellä. Toisena tärkeänä johtamisen taitona korostuu mielestäni valmentavan otteen merkitys hyvässä johtamisessa. Tällä tarkoitan johtajan kykyä siirtyä antiikkisesta kontrolloivasta pomottamisesta yhä enemmän mahdollistamiseen ja sparraukseen. Kolmanneksi nostan vuoden 2026 keskeisiin taitoihin tekoälyn käytön yleistymiseen liittyen datalukutaidon. Tällä lyhyesti tarkoitan sitä, että jokaisella johtajalla on oltava kyky kysyä tekoälyltä oikeita kysymyksiä, mutta tarvittaessa myös kyseenalaistaa tekoälyn antamia vastauksia. Neljäntenä taitona korostaisin vielä johtamisen transparenssia eli läpinäkyvyyttä. Tämän saavuttaminen edellyttää johtajalta luottamuksen rakentamista työntekijöihinsä mahdollisimman avoimella viestinnällä, osallistavalla päätösten valmistelulla sekä tehtyjen päätösten selkeällä perustelemisella.
”Vuonna 2026 digitalisaation ”hypetys” on vaihtumassa toiminnan arkipäiväiseksi tehokkuudeksi”
Lopuksi totean vielä sen, että mielestäni vuosi 2026 merkitsee suurta murrosta, jossa digitalisaation ”hypetys” on vaihtumassa toiminnan arkipäiväiseksi tehokkuudeksi huomion palautuessa takaisin johtamisen ytimeen eli niihin asioihin, jotka tekevät meistä ihmisiä. Tätä korostaakseni on hyvä lopettaa kirjoitukseni amerikkalaisen kirjailijan, konsultin ja tutkijan Jim Collinsin sanoihin: ”Great vision, great strategy, or great opportunity without great people is irrelevant. The first priority, worry, and obsession, if you are building a great company, is around people.”
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi