Eettisyys ja johtajuus? Kaksi asiaa, jotka ainakin median kautta seurattuna eivät usein kovin helposti kohtaa toisiaan. Näin erityisesti silloin, kun tarkastelee monien poliittisten johtajien toimintaa eri puolilla maailmaa. Usein tuntuu siltä, että näiden johtajien päätökset perustuvat kaikkeen muuhun paitsi ei eettisyyteen. Mietin usein sitä, että mitkä oikein ovat heidän eettiset periaatteensa ja jos niitä on, niin onko ne väännetty tukemaan heidän omia itsekkäitä etujaan ja kieroutuneita ajatusmallejaan? Bisnespuolella tilanne ei välttämättä ole yhtään sen parempi, tosin on myönnettävä, että oman lähes 30 vuotta kestäneen konsultti- ja yritysvalmentajauran aikana omat kokemukseni johtajista ovat tässä asiassa onneksi paljon valoisammat. Useimmilla kohtaamistani johtajista eettiset periaatteet ja elämän arvot yleensäkin ovat olleet varsin hyvässä kunnossa.
”Eettiset arvot ja periaatteet ovat universaalisia”
Mitä eettinen johtajuus oikein tarkoittaa? Ehkä on hyvä lähteä liikkeelle avaamalla käsitettä ”etiikka”. Lyhyesti sanottuna etiikassa tarkastellaan niitä arvoja ja moraalia, jotka yksilö ja yhteisö pitävät sopivina tai haluttavina. Näistä moraalin voidaan katsoa koskevan oikeaa ja väärää. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että näkemyksemme niiden erottelusta pysyy suhteellisen staattisena läpi elämämme. Eettinen konteksti puolestaan määrittelee sitä, mitä kollektiivisesti pidämme avuliaana, haitallisena, hyödyllisenä tai vahingollisena toimiessamme jossakin tietyssä organisaatiossa, toimintaympäristössä tai yhteiskunnassa. Eettinen konteksti on aina dynaaminen, mutta tällä hetkellä on helppo havaita, että viime vuosien aikana eettisen kontekstin muutos on ollut jyrkempi kuin pitkään aikaan tekoälyn kehityksen, etätyön lisääntymisen, koronapandemian, työntekijöiden ja työpaikkojen välisten uusien psykologisten sopimusten sekä suursodan uhan vuoksi. Arvojen ja moraalin tarkastelun lisäksi etiikassa seurataan yksilöiden hyveellisyyttä sekä heidän motiivejaan. Hieman kärjistäen tässä voisi tietenkin kysyä, että jos esimerkiksi jonkin yhteiskunnan normit ”sallivat” johdon ja eliitin korruption, huijauksen ja yhteiskunnalta varastamisen omaan käyttöönsä, niin onko tällainen kleptokratia institutionalisoitu, hyväksytty ja siten eettisesti oikein? Mielestäni ei, koska eettiset arvot ja periaatteet ovat universaalisia. Tämän vuoksi niistä poikkeaminen ei saa olla ”maan tapa” ja ”hyväksytty käytäntö”, mikä voisi johtaa siihen, että niistä helposti voisi vähitellen tulla monille ihmisille kuvitelma, että ne olisivat eettisesti oikein.
”Eettisessä johtajuudessa tärkeää on toisten ihmisten kunnioitus ja heidän oikeutensa”
Eettinen johtajuus kumpuaa yhteisön ja yksilön universaalisista eettisistä periaatteista ja arvoista. Näissä periaatteissa tärkeää on toisten ihmisten kunnioitus ja heidän oikeutensa hyväksyminen. Eettiseen johtajuuteen liitetään mukaan käsitteet luottamus, rehellisyys, harkinta, karisma ja oikeudenmukaisuus. Lisäksi siihen kuuluu oleellisena osana johtajan toimiminen roolimallina. Tämä tarkoittaa sitä, että seuraajat huomioivat tarkkaan johtajan päätösten ja käytäntöjen eettisyyttä. Johtajan antamat palkkiot ja rangaistukset määrittelevät sen, minkälainen käyttäytyminen on hyväksyttävää ja minkälainen taas ei ole. Tärkeää eettisessä johtajuudessa on, että johtajan oikeudenmukaisuus ja välittäminen, tai vaihtoehtoisesti niiden puuttuminen, aktivoivat seuraajissa vastavuoroisen prosessin. He käyttäytyvät johtajaansa ja toisiaan kohti aivan samalla tavalla. Tässä voidaan aivan hyvin sanoa se vanha totuus eli ”niin metsä vastaa kuin sinne huudetaan”.
”Eettinen johtajuus ei aina ole kovin helppoa”
Eettinen johtajuus ei aina ole kovin helppoa, sillä työssään johtajat lähes päivittäin kohtaavat monimutkaisia haasteita ja johtajana toimimiseen liittyviä ongelmia ja häiriötekijöitä. Tämä aiheuttaa sen, että näissä tilanteissa johtajat joutuvat kohtaamaan monimutkaisia johtamis- ja käyttäytymishaasteita samanaikaisesti toimiessaan hyvin erilaisten odotusten keskellä. Vaikeat valinnat edellyttävätkin johtajilta rohkeutta, kykyä sietää epävarmuutta sekä kirkkaita yrityksen strategiaan, visioon ja arvoihin nojaavia periaatteita. Seuraavassa ajattelinkin tuoda esille, millaisia todellisia ja monimutkaisia tilanteita johtaja voi joutua kohtaamaan omassa työssään. Nämä ovat tilanteita, joissa johtajan on tehtävä vaikeita eettisiä valintoja. Lisäksi tuon esille, miten hän kykenee henkilökohtaisesti prosessoimaan näihin valintoihin liittyviä ristiriitoja.
Johtaja joutuu tekemään vaikeita eettisiä valintoja päätöksenteossaan erityisesti tilanteissa, joissa
- on ristiriitaisia tavoitteita tai arvoja. Näissä tilanteissa päätös hyödyttää yhtä osaa organisaatiota tai organisaation sidosryhmää, mutta tuottaa haittoja jollekin toiselle. Esimerkiksi monet kunnat ja kuntayhtymät kärvistelevät tälläkin hetkellä lyhyen tähtäimen (usein vaalikausi eli neljä vuotta) taloudellisten hyötyjen versus pitkän aikavälin kestävyystekijöiden sekä erilaisten eettisten kysymysten välillä. Dilemmana näissä tilanteissa on se, että riittääkö luottamuspäättäjien kaukonäköisyys ja heidän äänestäjiensä kärsivällisyys pitkäaikaisten ja eettisesti kestävien päätösten aikaansaamiseen.
- tietoa on rajallisesti tai aikaa on vähän. Kyseessä on usein liian tiukoiksi asetetut tavoitteet tai aikataulut sekä organisaatioiden kohtaamat yllättävät kriisitilanteet, Esimerkiksi organisaatioiden kohtaamissa kriisitilanteissa, kuten talousongelmissa tai äkillisissä markkinamuutoksissa, johtajien on pakko uskaltaa ottaa riskejä ja tehdä nopeita päätöksiä puutteellisin tiedoin ja suurella epävarmuudella. Tällöin johtajien on yhä enemmän tukeuduttava intuitioon ja oman kokemuksensa antamaan varmuuteen. Pahinta näissä tilanteissa on käpertyä kuoreen ja olla tekemättä mitään tai vedota vanhoihin kliseisisiin perinteisiin.
- päätökset koskevat ihmisiä. Nämä tilanteet usein liittyvät henkilöstövalintoihin. Esimerkiksi vaikeimpia johtajan tekemiä valintoja ovat ne, jotka liittyvät suoraan henkilöstöön, kuten irtisanomiset, lomautukset tai muiden henkilöstön hyvinvointiin tai työviihtyvyyteen vaikuttavien ikävien uutisten kertominen. Nämä päätökset ovat sellaisia, joissa johtajan yksinäisyys päätöksenteossa korostuu. Monet johtajat kokevatkin juuri nämä tilanteet työuransa haasteellisimmiksi, vaikka ymmärtävätkin niiden kuuluvan oleellisena osana heidän vastuualueitaan.
- ollaan tekemisissä ns. ”ennakolta ohjelmoimattomien” päätösten kanssa. Tämänkaltaisissa tilanteissa kyseenä ovat täysin uudentyyppiset, normaalista poikkeavat tai hyvin kompleksiset ongelmat, joihin ei ole olemassa etukäteen harjoitettuja ja valmiita ratkaisumalleja. Näistä hyvinä esimerkkeinä voisin mainita vaikkapa uuden liiketoimintayksikön tai toimiston perustamista uuteen maahan ja kulttuuriin tai suurten investointien sijoittamista uuteen teknologiaan. Nämä vaativat päätöksentekijöiltä riittävää rohkeutta, haastavia visioita ja selkeiden tavoitteiden asettamista. Tällaiset usein hyvinkin kauaskantoiset päätökset edellyttävät johtajilta paljon etukäteistiedon hankintaa ja tarkkoja riskianalyysejä.
- tehtävät päätökset aiheuttavat organisaatiossa suuria muutoksia ja kohtaavat tällöin suurta muutosvastarintaa. Tällaisissa tilanteissa päätökset usein vaativat nykyisten toimintamallien ja -tapojen radikaalia muuttamista tai ne merkitsevät sellaisen suunnan valintaa, jotka voivat aiheuttaa turhautumista tai muutosvastarintaa henkilöstössä, vaikka tehdyt päätökset olisivatkin organisaation kannalta täysin oikeita. Esimerkkeinä tällaisista valintatilanteista voisivat olla kustannusleikkaukset toiminnassa, joidenkin osastojen ja yksiköiden toiminnan lopettaminen tai toiminnan keskittäminen organisaation toiminnan kannalta tärkeimpiin tuotteisiin tai palveluihin.
- johtajat pelkäävät epäonnistuvansa ja tekevänsä virheitä. Kuten olen jo aikaisemmin kirjoittanutkin artikkelissani epäonnistuminen ja sen johtaminen, pelot epäonnistumisesta ja virheiden tekemisestä eivät saisi estää tehokasta päätöksentekoa. Käytännön tilanteissa kuitenkin olen monesti nähnyt, miten pelko tekee valinnoista hyvinkin vaikeita. Näin tapahtuu erityisesti silloin, jos päätöksellä on suuri riski epäonnistua ja sillä on vaikutus koko organisaatioon ja jopa sen tulevaisuuteen. Kuten olen jo aikaisemmin tuonut esille, pelkojen voittaminen edellyttää psykologisesti turvallista ilmapiiriä, luottamuksen kulttuurin syntymistä sekä tehokasta epäonnistumisen johtamista. Pelon kulttuurin olemassaolo estää tehokkaasti innovaatioiden syntymistä, rohkeiden päätösten tekemistä sekä jopa organisaation toiminnalle tärkeiden muutosten aikaansaamista.
Miten sitten eettiset johtajat lähestyvät kohtaamiaan valintoja päätöksenteossa? Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että johtajan eettiset valinnat liittyvät usein siihen, miten hän onnistuu tasapainottamaan organisaation tehokkuuden ja tuloksellisuuden sekä oikeudenmukaisuuden ja työhyvinvoinnin välillä. Seuraavassa kerron muutaman esimerkin kautta konkreettisista päätöstilanteista, joissa johtajat ovat tehneet valintoja päätöksenteossaan, toisten valintojen ollessa eettisesti oikeita, toisten taas vääriä. Kaikki seuraavat esimerkit perustuvat todellisiin tilanteisiin.
Valintatilanne 1: Henkilöstöön liittyvät leikkauspäätökset. ”Organisaation talous on heikentynyt, ja johdon on pakko tehdä säästöjä. Johtajan on päätettävä, tehdäänkö kalliita ja vaikeita irtisanomisia vai pyritäänkö löytämään vaihtoehtoisia ratkaisuja.”
Eettisesti oikea valinta. Organisaation johto päätti, että päätöksenteon pitää olla mahdollisimman läpinäkyvää ja rehellistä. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että johto viesti avoimesti henkilöstölleen yrityksen senhetkisen tilanteen vakavuudesta. Samalla he ensi tilassa pyrkivät etsimään tilanteeseen vaihtoehtoisia säästötoimia, kuten henkilöstön matkakulujen karsimista, vapaaehtoisesti lyhennettyjä työaikoja ja kiertäviä lomautuksia ennen kuin vasta viimeisenä keinona turvauduttaisiin irtisanomisiin. Vaihtoehtoiset ratkaisut toimivat varsin hyvin, mutta varsinaisia irtisanomisia jouduttiin siitä huolimatta tekemään jonkin verran. Ne pyrittiin perustelemaan mahdollisimman oikeudenmukaisesti ja selkeästi sekä irtisanottaville itselleen että koko henkilöstölle. Lopputuloksena oli se, että vaikka tilanne oli hankala ja ikävä, henkilöstön yhteishenki ja luottamus johtoon säilyi kohtuullisen hyvänä.
Eettisesti väärä valinta. Yrityksen johtaja toimi aivan päinvastoin kuin edellisessä tapauksessa eli hän lykkäsi tärkeiden päätösten tekemistä (liian) pitkään ja päätöksiä viimein tehtyään salasi niitä henkilöstöltään. Käytännössä hän siis pimitti tietoja yrityksen taloudellisen tilanteen todellisesta vakavuudesta ja lykkäsi ikävien päätösten tekemistä niin rohkeuden puutteesta kuin myös pelätessään oman suosionsa laskua henkilöstön keskuudessa. Lopulta tilanne johti siihen, että kellon tikitettyä kohti ajan loppumista yrityksessä jouduttiin pakon edessä tekemään hätiköityjä ja osin myös epäoikeudenmukaisia päätöksiä. Ne johtivat runsaslukuisiin irtisanomisiin, joita ei henkilöstölle perusteltu riittävästi puhumattakaan siitä, että irtisanottujen ja jäljelle jääneiden työntekijöiden tukitoimia olisi mitenkään järjestetty. Seurauksena oli työpaikkansa säilyttäneiden keskuudessa työhyvinvoinnin huonontuminen, sairauspoissaolojen lisääntyminen sekä suuri epäluottamus yrityksen omistajajohtajia kohtaan.
Valintatilanne 2: Päätöstilanteet, joissa on vastakkain johtajan oma etu versus organisaation etu. ”Johtajalla on asemansa puolesta mahdollisuus vaikuttaa organisaation hankintoihin tai rekrytointeihin.”
Eettisesti oikea valinta. Johtaja priorisoi organisaation edut päätöstensä perustaksi.
- A) Organisaatioon rekrytoitiin uusi asiantuntija. Työtä haki lukuisia hakijoita, joista yksi oli johtajan lähisukulainen. Hän oli kyllä hyvä asiantuntija, mutta rekrytointiprosessissa löytyi myös häntä parempia hakijoita. Johtaja jääväsi itsensä valintaprosessista eikä halunnut puuttua millään tavoin rekrytointiin, vaan antoi rekrytoijien tehdä päätöksensä itsenäisesti. Näin organisaatioon pystyttiin palkkaamaan kaikkein pätevin ja sopivin hakija ilman, että johtajan ja yhden hakijan läheinen sukulaissuhde pääsi millään tavoin vaikuttamaan päätökseen. Jälkeenpäin johtaja oli kertonut päätösperusteet tarkemmin myös lähisukulaiselleen.
- B) Yrityksen henkilöstökoulutusta varten halutiin hankkia tarjouskilpailun kautta yhteistyökumppaniksi koulutuspalveluja tarjoava yritys. Yhtä tarjouksen tehneistä yrityksestä johti toimitusjohtajan hyvä ystävä. Tehdessään päätöstä sopivan yhteistyöyrityksen valinnassa johtaja otti huomioon oman yrityksensä kokonaistaloudelliset edut ja valitsi voittajaksi yrityksen, joka teki hänen ystävänsä yritystä kalliimman, mutta samalla myös laadukkaamman tarjouksen koulutuksesta. Tärkeänä päätöskriteerinä hän piti sitä, että näin hän kykeni varmistamaan koulutusprosessin jatkuvuuden ja riittävän vaikuttavuuden pitkällä aikavälillä. Samalla hän pystyi välttämään eturistiriidat henkilökohtaisten ja yrityksen etujen välillä.
Eettisesti väärä valinta. Johtaja priorisoi päätöksiä tehdessään oman ja oman lähipiirinsä edun organisaation etujen edelle.
- A) Rekrytointitilanteessa johtaja painosti rekrytoijia asettamaan valinnassa etusijalle hänen sukulaisensa, vaikka hän ei ollutkaan kaikkein parhain ja sopivin hakija ko. tehtävään. Rekrytoijat toimivat hänen tahtonsa mukaisesti ja johtajan suosikki valittiin tehtävään hänen näin ohittaessaan useita parempia vaihtoehtoja. Jälkeenpäin todettiin, että nepotismista oli enemmän kuin haittaa, sillä muutaman kuukauden päästä myös johtaja itse joutui myöntämään valinnan olleen väärä. Koeajan jälkeen johtajan sukulaisen työsuhde purettiin.
- B) Organisaation toiminnan laajentuessa, haettiin organisaatiolle kilpailutuksen kautta sopivaa yhteistyökumppania. Yhden kilpailutuksessa mukana olleen yrityksen omisti toiminnanjohtajan lapsuudenystävä. Tämä yritys myös voitti tarjouskilpailun, vaikka päätöstä tehdessä oli herännyt epäilys, että tietoja muiden kilpailijoiden tarjouksista oli vuotanut tälle yritykselle. Lisäksi jälkeenpäin saatiin selville myös se, että valintaprosessin aikana toiminnanjohtaja oli miehensä kanssa tehnyt matkan alan messuille Pariisiin ystävänsä yrityksen laskuun. Tämä tietenkin herätti epäilykset lahjonnasta sekä toiminnanjohtajan omassa organisaatiossa että muiden tarjouskilpailuun osallistuneiden yritysten keskuudessa. Lopputuloksena oli se, että tarjouskilpailun tulokset mitätöitiin ja päätettiin järjestää uusi kilpailu. Lisäksi korruptoitunut toiminnanjohtaja erotettiin työstään.
Valintatilanne 3: vastuunkantaminen organisaatiossa tapahtuneista virheistä. ”Organisaatiossa on tehty merkittävä virhe, joka aiheuttaa taloudellisia tappioita ja mainehaittoja.”
Eettisesti oikea valinta: Yrityksen tuotantoprosessissa tehtiin iso virhe, mikä aiheutti ongelmia paitsi yritykselle itselleen niin myös yrityksen ulkopuolelle. Yrityksen johto päätti välittömästi suoraselkäisesti kantaa vastuun tapahtuneesta virheestä. Johtajat eivät myöskään syyllistäneet virheen tekijöitä, vaan aloittivat mahdollisimman nopeasti tehokkaat toimenpiteet tilanteen korjaamiseksi. He myös huolehtivat tiedottamisesta yrityksen sidosryhmille, kuten työntekijöille, asiakkaille, osakkeenomistajille ja medialle, mahdollisimman nopeasti, rehellisesti ja avoimesti. Lisäksi he analysoivat tapahtuneen virheen mahdollisimman hyvin pyrkien ottamaan oppia siitä tulevaisuuden varalta. Lopputuloksena oli se, että tilanne saatiin hallintaan nopeasti ja yrityksen mainehaitta jäi vähäiseksi.
Eettisesti väärä valinta: Organisaation palveluprosessissa oli ongelmia, jotka johtivat monien virheiden ilmenemiseen. Nämä virheet aiheuttivat useille organisaation asiakkaille ongelmatilanteita. Asiakkaat tekivät kohtaamistaan virheistä valituksia, mutta organisaation johtaja päätti vaieta ne kuoliaaksi. Tämä ei kuitenkaan pitkän päälle onnistunut, vaan tieto virheistä levisi myös organisaation ulkopuolelle. Pahin virhe tilanteen hoitamisessa oli siinä, että organisaation johtaja ei keskittynyt virheiden korjaamiseen, vaan sen sijaan hän aloitti noitajahdin sopivien syyllisten löytämiseksi. Samalla johtaja teki kaikkensa yrittäessään peitellä tai vähätellä virheitä omille esihenkilöilleen samalla, kun hän pyrki vierittämään syyn alemmalle tasolle. Lisäksi hän ei ollut rehellinen virheiden todellisesta laajuudesta ja haitallisuudesta. Lopputuloksena oli se, että hän tuhosi organisaatiossaan kaiken keskinäisen luottamuksen estäen samalla tehokkaasti myös virheistä oppimisen.
”Eettinen johtaminen kiteytyy usein siihen, että johtaja toimii roolimallina muille”
Kuten jo edellä olevista esimerkeistä tuli esille, niin voidaan sanoa, että eettinen johtaminen kiteytyy siihen, että johtaja toimii hyvänä, tai miksei myös huonona, roolimallina. Päätöksenteossa tärkeää on se, että hän tekee omat päätöksensä arvojen, joista tärkeimpinä mainittakoon rehellisyys, oikeudenmukaisuus ja vastuullisuus, mukaisesti silloinkin, kun ne ovat lyhyellä aikavälillä vaikeampia tai jopa taloudellisesti epäedullisempia. Usein vasta pitkällä tähtäimellä tarkasteltuina ne havaitaan järkeviksi päätöksiksi. Lisäksi voidaan sanoa, että eettisesti oikeat valinnat edistävät samanaikaisesti sekä organisaation tuottavuutta että työhyvinvointia.
”Eettinen johtaja nostaa esimerkillään työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja työmoraalia”
Eettistä johtajuutta voidaan pitää johtamistyylinä, mikä sopii hyvin kaikkiin organisaatioihin. Sen voidaan sanoa tuovan mukanaan monia hyötyjä organisaation toimintaan. Yksi näistä hyödyistä on positiivisen yritys- ja johtamiskulttuurin syntyminen. Eettinen johtaja nostaa esimerkillään työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja työmoraalia. Lisäksi hän luo organisaatioon innostavan ilmapiirin, mikä inspiroi työntekijöitä tekemään huipputulosta. Toinen eettisen johtamisen hyöty liittyy organisaation mainekuvaan. Eettisesti johdetun organisaation imago kohoaa paitsi henkilöstön niin myös muiden sidosryhmien, kilpailijoiden sekä jopa tavallisten ihmisten silmissä. Kolmas hyöty eettisessä johtamisessa on organisaatiosta leviävän negatiivisen tiedon väheneminen. Eettiset johtajat eivät omalla toiminnallaan luo huonoa PR:ää yritykselleen. Näin he estävät negatiivisen tiedon syntymisen sekä estävät organisaation imagon heikkenemisen ja siitä johtuvan asiakaspaon syntymisen. Neljäntenä hyötynä voidaan pitää sitä, että eettinen johtajuus luo ympärilleen uskollisuutta ja sitoutumista. Sekä asiakkaat että työntekijät pysyvät mitä todennäköisemmin uskollisina niille yrityksille, joita johdetaan eettisen johtamisen keinoin. Viidenneksi hyödyksi eettisessä johtamisessa voidaan nostaa organisaatiossa entistä paremman henkisen ja emotionaalisen hyvinvoinnin syntyminen. Eettinen johtajuus vähentää työstressiä ja luo näin parempaa työssä jaksamista ja työviihtyvyyttä. Tällöin työntekijöiden stressitasot eivät nouse liian korkealle, mitkä taas pahimmillaan voisivat johtaa työntekijöiden suuriin sairauspoissaoloihin, avaintyöntekijöiden vaihtuvuuteen sekä lukuisiin täysin turhiin työuupumustapauksiin.
”Kaikilla eettisillä johtajilla on toiminnassaan ja johtajuudessaan vahva visio”
Lopuksi on vielä hyvä tuoda esille se, että eettisillä johtajilla voidaan katsoa olevan kyky nähdä, mitä ja miten pitää tehdä oikein. Tietenkin joskus voi olla vaikeaa määritellä, mitä tuo ”oikein tekeminen” tarkoittaa, mutta siitä huolimatta eettiset johtajat eivät pelkää tehdä juuri niitä asioita, joihin he todella itse uskovat, vaikka se olisi epäsuosittua, epäedullista heille itselleen tai tuntuisi epämukavalta. Heille erityisen tärkeää on inhimillisyys, oikeudenmukaisuus, toisten ihmisten kunnioittaminen, rehellisyys sekä omien arvojen mukaan toimiminen. Kaikilla eettisillä johtajilla on toiminnassaan ja johtajuudessaan vahva visio, jota kohti he pyrkivät päivittäin kulkemaan. Heidän päämääränsä on luoda sellainen maailma, missä tulevaisuus olisi mahdollisimman positiivinen ja kaikkia ihmisiä olisi mahdollista huomioida oikeudenmukaisesti ja heitä arvostaen. Heidän tavoitteenaan on sallia kaikkien yksilöiden tavoitella omien tarpeittensa täyttymistä sekä saada heidän täyden potentiaalinsa kukoistamaan.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi