Nyt kun yhä enemmän puhutaan johtajan rohkeudesta ja kyvystä ottaa riskejä, tarkoittaa se sitä, että vaikka riskinotto ja rohkeat päätökset tuottavat usein tulosta, tapahtuu luonnollisesti myös paljon epäonnistumisia. Epäonnistumiset, tai kuten kansankielessä sanotaan, mokat ja niihin suhtautuminen ovat hyvin mielenkiintoisia asioita. Olen toiminut konsulttina ja yritysvalmentajana kohta kolmenkymmenen vuoden ajan. Olen pitkän urani aikana kohdannut lukuisia rohkeita menestyjiä, mutta samoin olen nähnyt läheltä myös monia epäonnistujia. Olen vuosien aikana havainnut, että menestyjiä aina arvostetaan ja kunnioitetaan. Lisäksi he saavat gloriaa ja heistä monet jopa nostetaan korkealle jalustalle muiden kumarrettavaksi. Sen sijaan epäonnistujista enimmäkseen vaietaan tai sitten heistä kirjoitetaan negatiivisesti varoittavina esimerkkeinä. Meille suomalaisille tuttu ja läheinen esimerkki tästä jälkimmäisestä on 2000-luvun alussa alkanut Nokian puhelintekniikan ja menestymisen tuhoprosessi, mikä kulminoitui vuonna 2014 Microsoftin ostaessa Nokian puhelinliiketoiminnan.
Kokemiemme epäonnistumisten yhteydessä me usein kuulemme ja keskustelemme tehdyistä virheistä, kuten markkinoiden seuraamisen laiminlyönneistä, epäonnistuneista investoinneista tai taloudellisen kurin puutteesta. Totta kai nämä ovat tärkeitä asioita tuoda esille, mutta joskus tuntuu siltä, että käytämmekö riittävästi aikaa näiden epäonnistumisten taustalla olevien johtajuusoppien ja päätösprosessien analysointeihin ja niistä oppimiseen? Tämän kysymyksen esitän siksi, että epäonnistumisista opittavaa voisi olla paljon enemmänkin kuin mitä niistä yleensä saadaan irti. Ainakin omien näkemieni esimerkkien pohjalta voin sanoa, että epäonnistuminen voi usein olla myös usein portti menestykseen. Tähän viittasi aikoinaan hyvin myös Virgin Groupin perustaja Sir Richard Branson sanoessaan: ”Kukaan yrittäjä ei voi menestyä yrittäjänä ennen kuin hän on kokenut vähintään yhden konkurssin.” No, tässä hän kahden konkurssin kokeneena on varmasti oikea henkilö puhumaan näin.
”Usein vaikeina aikoina tapahtuu eniten oppimista”
Itse en ole kokenut omalla urallani konkurssia, vaikka kieltämättä monenlaisia turbulensseja urani aikana olen toisinaan kohdannutkin, mutta työskenneltyäni lukuisien menestyjien kanssa olen heidän kokemuksiensa kautta ymmärtänyt, että epäonnistuminen, vaikka sitä kaikki pelkäävätkin, on ollut heidän työurillaan vertaansa vailla oleva opettaja. Itse asiassa itsekin henkilökohtaisesti koen oppineeni enemmän omista vastoinkäymisistäni kuin onnistumisista. Sama totuus pätee parhaimmillaan myös organisaatioihin, sillä vaikka kaikilla organisaatioilla tietenkin on pyrkimys menestyä toiminnassaan, niin usein vaikeina aikoina tapahtuu niissä eniten oppimista. Epäonnistumiset parhaimmillaan edistävät resilienssiä, yhteishenkeä ja innovaatioiden syntymistä, mutta sitä tapahtuu vain silloin, jos epäonnistumisen kokeneet johtajat ovat valmiita pysähtymään ja pohtimaan syitä omiin epäonnistumisiinsa.
Valitettavasti olen kuitenkin monesti havainnut, että epäkypsät johtajat usein sivuuttavat, puolustelevat tai kiirehtivät tiimiensä tai omien epäonnistumistensa ohi. Tällöin olisikin tärkeää kysyä heiltä, että miten oppimista voi tapahtua, jos he eivät halua tai malta pysähtyä? Toiseksi olisi hyvä kysyä, että käyttävätkö he oman tiiminsä epäonnistumisen jälkeen aikaa analyyttiseen jälkipuintiin vai osoittavatko he vain sormella muita syyllistämällä heitä virheistä jatkamalla itse ”syyttömyyttä puhkuen” eteenpäin? Vielä kolmanneksi heidän olisi tärkeää pohtia, että pysähtyvätkö he todella aktiivisesti kuuntelemaan, kun heille kerrotaan organisaatiolle tärkeän projektin epäonnistumisesta vai alkavatko he heti etsimään syyllisiä ja virheitä muissa? Näitä kysymyksiä soisi yhä useamman johtajan pohtivan enemmän omassa toiminnassaan.
”Harvoin käytämme epäonnistumisen tapahtuessa riittävästi aikaa oman häpeän tunteemme tutkimiseen”
Epäonnistumisiin liitetään usein syyllistämisen lisäksi kiinteästi mukaan myös epäonnistumiseen liitettävä häpeä. Itse asiassa nuo kaksi asiaa, syyllistäminen ja häpeä, olisivat todella mielenkiintoisia tutkimuskohteita organisaatioiden sisällä. Tämä jo sen takia, että loppujen lopuksi me harvoin käytämme epäonnistumisen tapahtuessa riittävästi aikaa oman häpeän tunteemme tutkimiseen puhumattakaan siitä, että tiedostaisimme tämän tunteen itsessämme. Häpeän ja syyllisyyden ero on siinä, että häpeä on keskittymistä omaan itseensä, kun taas syyllisyys keskittyy enemmänkin käyttäytymiseen. Tämä ei ole pelkkää sanoilla leikkimistä, sillä on olemassa valtava ero sanojen ”minä mokasin”, mikä tuo esille syyllisyyden, ja sanojen ”olen mokaaja”, mikä taas nostaa esille häpeän tunteen, välillä. Kun sanomme ”minä mokasin”, voidaan sitä pitää epätäydellisyytemme hyväksymisenä. Sen sijaan sanoja ”olen mokaaja” voidaan pohjimmiltaan pitää vakavana syytöksenä jopa koko olemassaoloamme kohtaan.
”Organisaatioissa pitää paneutua enemmän epäonnistumisten johtamiseen”
Jotta epäonnistumisen kokemiset eivät keskittyisi liikaa häpeän kokemisiin tai syyllistämiseen, vaan enemmänkin tärkeiden oppimiskokemusten saamiseen, pitää organisaatioissa paneutua yhä enemmän epäonnistumisten johtamiseen. Tämä on tärkeää, sillä epäonnistumisen johtamisella organisaatioissa on ratkaisevan tärkeä rooli oppimisen, innovaatioiden syntymisen ja psykologisen turvallisuuden rakentamisen kannalta. Edellytyksenä epäonnistumisen johtamisen toteutumisessa organisaatioissa on niissä yleisesti vallitsevien asenteiden muuttamista sellaiseksi, jossa virheitä ei nähdä negatiivisena leimana ja häpeänä, vaan tärkeinä ja arvokkaina oppimiskokemuksina.
”Epäonnistumiset ovat osa organisaation luonnollista toimintaa”
Epäonnistumisen johtamisen perustana pitää olla ajatus siitä, että epäonnistumiset ovat osa organisaation luonnollista toimintaa – ja loppujen lopuksi osa meidän elämäämme! Kukaan ihminenhän ei voi olla erehtymätön, vaikka monet niin kuvittelevatkin itsestään. Tärkeää on tietysti myös tiedostaa, että kaikilla epäonnistumisilla on seurauksia, joiden suuruus ja vaikutukset tietenkin voivat vaihdella suuresti. Esimerkkinä nyt vaikkapa se, että jos ict-yritys julkaisee uuden verkkoalustan, jota kukaan ei ota käyttöön, ainoa todellinen seuraus voi olla negatiivinen vaikutus yrityksen tulokseen ja sen kykyyn jatkaa toimintaansa. Tietysti tämäkin on ikävää, mutta seuraukset ovat karumpia silloin, jos esimerkiksi lääkealan yritys julkaisee uuden lääkkeen, joka lopulta vahingoittaa potilaita. Tällöin yritys ei ehkä suoraan kärsi, mutta asiakkaille tästä tuotteesta on todellista haittaa.
Johtamisen kannalta terveellisin lähestymistapa epäonnistumisiin sijoittuu johonkin ”epäonnistu usein ja nopeasti” -filosofian sekä jäykän ja täydellisyyttä korostavan ”epäonnistuminen ei ole vaihtoehto” -filosofian välimaastoon. Seuraavassa ajattelin nostaa esille viisi tapaa edistää tervettä epäonnistumisen sallivaa kulttuuria organisaatiossa. Kun seuraavat kertomani asiat toimivat ja ovat tasapainossa, johtajat ja tiimit voivat kohdata väistämättömät virheet ja epäonnistumiset luottavaisin mielin, niin että ne eivät aiheuta tiimien ja organisaatioiden toimintaan liika turbulenssia. Näin organisaatiot kykenevät menestymään pitkällä tähtäimellä.
- Ymmärrä, että on olemassa erilaisia epäonnistumisen tyyppejä. Amerikkalainen johtamisen professori Amy Edmondson nostaa esille erityyppisiä epäonnistumisia ja niiden konteksteja kirjassaan ”Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well”. Lyhyesti kerrottuna hänen mukaansa epäonnistumiset voivat olla joko yksinkertaisia, monimutkaisia tai älykkäitä. Lisäksi ne voivat esiintyä johdonmukaisissa, muuttuvissa tai uusissa konteksteissa. Edmonsonin mukaan oikea konteksti ja epäonnistumisen tyyppi ovat usein hyvin linjassa keskenään. Johdonmukaiset kontekstit ovat ennustettavia ja helposti tunnistettavia, kuten esimerkiksi epäonnistumiset, jotka liittyvät autojen kokoonpanolinjojen toimintaan autotehtaissa. Niissä yleisimmät epäonnistumiset liittyvät helposti selvitettäviin perusvirheisiin. Muuttuva konteksti taas on sellainen, jossa on mukana pitkälle kehittynyttä tietoa. Esimerkkinä tästä on vaikkapa leikkaussali, jossa leikkausten aikana voi tapahtua jotain yllättävää ja odottamatonta. Pahimmillaan tämä voi johtaa hyvinkin monimutkaisiin ja hankaliin epäonnistumisiin. Sen sijaan esimerkiksi laboratoriotyöskentelyn voidaan katsoa toimivan uudessa kontekstissa. Tämänkaltaisessa kontekstissa toimittaessa, missä tieto on tiukan spesifistä ollen samalla myös jatkuvasti muuttuvaa ja kehittyvää, saaduilla tuloksilla voi suurella epävarmuudella olla suurikin mahdollisuus ns. älykkään eli luovan epäonnistumisen kohtaamiseen. Näiden edellä mainittujen erilaisten epäonnistumistyyppien ja niiden kontekstien ymmärtäminen voi auttaa johtajia ja tiimejä pienentämään mahdollisuuksia epäonnistumisiin tai epäonnistumisen jo tapahduttua lieventämään niiden vaikutuksia. Lisäksi se tarvittaessa mahdollistaa ja rohkaisee johtajia ottamaan enemmän hallittuja riskejä sellaisissa tilanteissa, joissa epäonnistumista ei loppujen lopuksi voida pitää tappiona, vaan sillä voi olla suuri merkitys uusien innovaatioiden syntymiseen tai sitten sen avulla on mahdollista edistää uuden tiedon aikaansaamista.
- Kehitä työyhteisössäsi psykologista turvallisuutta. Sellaisessa ympäristössä, jossa psykologisen turvallisuuden kokeminen on korkea, ihmiset eivät pelkää joutuvansa muiden hylkäämiksi väärässä olemisen tai virheiden tekemisen vuoksi. Monissa tutkimuksissa on osoitettu, että psykologisesti turvalliset ympäristöt auttavat johtajia ja tiimejä ehkäisemään etukäteen ennustettavia epäonnistumisia. Sen sijaan ne rohkaisevat heitä tekemään päätöksiä, joiden tuloksena voi olla ns. älykkäitä epäonnistumisia. Liian monissa organisaatioissa liian monet johtajat vielä liittävät psykologisen turvallisuuden keskinkertaisiin työsuorituksiin ja tehottomuuteen, vaikka tämän kaltaisessa ajatusmallissa ei todellisuudessa ole mitään perää. Lukuisat asiantuntijat ja tutkimukset ovat jo pitkään osoittaneet, että sellainen työkulttuuri, joka mahdollistaa avoimen ja turvallisen puhumisen myös epäonnistumisista ja virheistä, antaa hyvän kasvualustan myös korkeille laatustandardeille sekä työn tehokkaalle tekemiselle, mitkä taas lisäävät tuottavuutta. Sen sijaan sellainen ympäristö, jossa psykologinen turvallisuus ei toteudu, voi itse asiassa johtaa suurten ja todella haitallisten virheiden esiintymiseen. Lisäksi ihmisten pelätessä epäonnistuvansa, aiheuttaa tämän pelko sen, että he tästä huolimatta tekevät runsaasti virheitä ja niiden tapahduttua yrittävät epätoivoisesti peitellä niitä syyllistämisen, hylkäämisen tai koston pelossa. Jos taas psykologinen turvallisuus toteutuisi heidän työpaikoissaan, kannustaisi se heitä tekemään entistä parempia työsuorituksia ja asioiden mennessä pieleen tarvittaessa ottamaan myös enemmän vastuuta.
- Luo organisaatioosi järjestelmiä tai prosesseja, jotka lieventävät tai hallitsevat epäonnistumisia. Kun johtajat oppivat ymmärtämään epäonnistumistyyppien erot ja niiden kontekstit, kykenevät he luomaan järjestelmiä tai prosesseja, jotka auttavat lieventämään, välttämään ja tarvittaessa jopa hallitsemaan epäonnistumisia. Johdonmukaisessa kontekstissa, kuten esimerkiksi sairaalassa lääkkeitä jaettaessa, järjestelmät voivat auttaa minimoimaan virheitten esiintymismahdollisuuksia. Tässä esimerkkinä voisin käyttää erään ison keskussairaalan osastonhoitajan kertomaa ajatusta. Hän ehdotti, että lääkkeiden jakamisesta vastuussa olevat sairaanhoitajat voisivat käyttää asiaan sopivia visuaalisia vihjeitä, kuten huomioliivejä, osoittaakseen muille keskittyvänsä sillä hetkellä lääkkeiden keräämiseen. Lisäksi osastonhoitaja voisi pyytää sairaanhoitajia tarkistamaan lääkkeet, annostuksen ja potilaan kunnon ennen riskialttiimpien lääkkeiden antamista. Ammattilaisia on mahdollista auttaa ymmärtämään vaihtelevien tilanteiden edellyttämiä reaktioita myös simulaatioiden avulla. Simulaatioita käytetäänkin ahkerasti monien ammattien perus- ja jatkokoulutuksissa peilaamaan käytännön tilanteita. Esimerkiksi lentäjien koulutuksessa on jo pitkään tehty simulointiharjoituksia, joissa mallinnetaan mahdollisia epäonnistumistilanteita ja pyritään harjoituksen avulla saamaan heidät omaksumaan oikeat tavat reagoida mahdollisissa hätätilanteissa. Lisäksi tärkeä merkitys lentosimulaattorilla on siinä, että sen avulla lentäjät voivat harjoitella reagointia erilaisiin muuttujiin turvallisessa ympäristössä ja oppia vähentämään virheistä aiheutuvia vahinkoja.
- Reagoi nopeasti ja läpinäkyvästi epäonnistumisiin. Epäonnistumisen tapahtuessa, johtamisen kyvykkyys ja laatu punnitaan siinä, miten nopeasti tilanteeseen tartutaan. Ensiarvoisen tärkeää on, että virheen tekijä kykenee tunnustamaan tekemänsä virheen välittömästi sen tapahduttua. Tämä edellyttää juuri sitä aikaisemmin puheena ollut psykologista turvallisuutta. Erityisen tärkeää on se, että epäonnistumisia ei vältellä tai yritetä peitellä. Epäonnistumisen kohdatessa johtajan pitää tiedostaa, että hän ottaa kannettavakseen kokonaisvastuun toiminnasta. Tämä vastuun ottaminen tarkoittaa sitä, että hänen tulee tunnustaa virhe selkeästi, viipymättä ja ilman tekosyihin tukeutumista. Nopean tunnustamisen merkitys on siinä, että se palauttaa uskottavuutta nopeammin. Johtajan on myös kommunikoitava mahdollisimman avoimesti. Hänen pitää tarjota läpinäkyvää ja johdonmukaista viestintää tiimille ja kaikille sidosryhmille, vaikka uutiset olisivatkin huonoja. Jos viestintä ei toimi kunnolla, niin puutteellinen viestintä jättää liikaa tilaa peloille ja huhuille. Lisäksi jos tilanne vaatii, niin johtajan pitää myös pahoitella epäonnistumista mahdollisimman vilpittömästi. Hänen on osoitettava aitoa ja konkreettista pahoittelua virheen vaikutuksista tiimiin, organisaatioon tai asiakkaisiin.
- Ymmärrä, milloin ”pään lyöminen seinään” kannattaa lopettaa. Olen havainnut, että uusia tuotteita ja innovaatioita kehittävät ympäristöt on yleisesti helppo yhdistää ”epäonnistu usein ja nopeasti” -kulttuuriin. Tämä on tavallaan luonnollista, sillä tutkimus- koe- ja kehitysympäristöissä kehittäjät jo työnkuvansa takia tavallaan osaavat odottaa älykkäitä epäonnistumisia eräänlaisina kokeilun ja innovaation sivutuotteina. Ongelmana tässä on vain se, että tietävätkö nämä kehittäjät ne rajat, milloin vielä kannattaa yrittää ja milloin taas olisi parempi jo lopettaa? Johonkin on kuitenkin rajat vedettävä ihan jo resurssien loppumisenkin takia. Monissa organisaatioissa suuren ajan ja energian tuhlaaminen johonkin, joka ei toimi on pahimmillaan voinut olla jopa kehittäjien uran loppu, toisissa taas tiimit ovat saaneet jatkaa ”pään hakkaamista seinään” yrittämällä saada tulosta aikaan ilman, että edistystä tapahtuu niin kauan, kunnes varat lopulta ehtyvät. Tämän estääkseen johtajilla pitää olla kanttia lopettaa toivottomien asioiden ajaminen tarpeeksi ajoissa.
”Johtajuudessa ei saa olla kyse täydellisyydestä, vaan siinä on kyse tarkoituksenmukaisuudesta, sopeutumiskyvystä ja inhimillisyydestä”
Lopuksi on hyvä tiedostaa, että johtajuudessa ei ole kyse täydellisyydestä, vaan siinä on kyse tarkoituksenmukaisuudesta, sopeutumiskyvystä ja inhimillisyydestä. Kun johtaja kykenee noudattamaan näitä periaatteita, kykenee hän rakentamaan tehokkaita tiimejä ja menestyviä organisaatioita. Tämä näkyy myös epäonnistumistilanteissa, joissa johtajan esimerkin merkitys omien virheiden myöntämisessä korostuu. Hänen tapansa reagoida ja johtaa niitä myötävaikuttaa suuresti koko organisaation kulttuuriin. Tällöin johtajan on tärkeä muistaa vanha sääntö siitä, että teot puhuvat enemmän kuin sanat. Jos hän rankaisee muita heidän tekemistään virheistä, puhuen samaan aikaan omien virheittensä myöntämisestä, oppimiskulttuurista on turha edes uneksia. Tärkeintä virheiden tapahtuessa ja epäonnistumistilanteissa on tiedostaa, että niiden ei tarvitse olla mitään häpeää aiheuttavia katastrofeja. Tässä kirjoitukseni lopussa onkin hyvä muistuttaa japanilaisen aikidovalmentaja Morihei Ueshiban kuuluisista sanoista: ”Epäonnistuminen on avain menestykseen, sillä jokainen tekemämme virhe opettaa meille jotakin.”
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi