Vielä nykyäänkin monien johtajien mielestä johtamisen perusta pitää olla mitattavassa tiedossa, tosiasioissa ja analyyttisessä ajattelussa, mutta onneksi jo yhä useammin tunnustetaan, että hiljaisella tiedolla ja intuitiivisella päätöksenteolla on myös keskeinen rooli menestyksekkäässä johtamisessa. Itse asiassa hiljaisen tiedon merkitystä tuo hyvin esille filosofi Michael Polanyin kuuluisa lausahdus ”Voimme tietää enemmän kuin voimme kertoa”. Ehkä tämän toteamuksen aikaisempaa parempi ymmärtäminen on yksi syy siihen, että monissa organisaatioissa on viime vuosien aikana yhä enemmän puhuttu hiljaisen tiedon entistä paremmasta hyödyntämisessä organisaation toiminnassa.
”Hiljainen tieto on syvällistä tietoa, jota ihminen kerää elämänkokemustensa kautta”
Mitä hiljaisella tiedolla oikein tarkoitetaan? Perusasia on se, että hiljaista tietoa tulee kaikkialta. Se on syvällistä tietoa, jota ihminen kerää elämänkokemustensa kautta. Sitä kertyy monista lähteistä, kuten lapsuuden ja nuoruuden kokemuksista sekä urakokemuksista ja vuorovaikutustilanteista erilaisten ihmisten kanssa. Hiljaista tietoa voidaankin kuvata tiedoksi, joka on saatu nimenomaan omien henkilökohtaisisten kokemusten eikä niinkään erilaisten koulutusten, valmennusten ja kirjojen kautta. Se perustuu paitsi omiin yksilöllisiin kokemuksiin ja toimintaan niin myös omiin havaintoihin ja arvoihin. Tämä tieto on peräisin esimerkiksi omista eri organisaatioissa saaduista työkokemuksista tai erilaisista elämään liittyvistä tapahtumista. Hiljainen tieto on syvälle juurtunutta tietoa, jota on vaikea tai lähes mahdotonta pukea sanoiksi. Se on enemmänkin intuitiivista, näkemyksellistä ja henkilökohtaista taitoa, joka opitaan erityisesti tekemisen avulla. Esimerkkeinä voidaan pitää vaikkapa polkupyörällä ajamisen taitoa, uimistaitoa tai taitavan myyjän kykyä aistia ja ”lukea” potentiaalisen asiakkaan tarpeita.
”Hiljainen tieto on subjektiivista tietoa, jota aina ei ole helppoa tunnistaa puhumattakaan sen ymmärtämisestä”
Toisin kuin eksplisiittinen tieto eli tieto, joka on helposti ilmaistavissa, tallennettavissa ja jaettavissa, ja jota on myös mahdollista dokumentoida ja jakaa, hiljainen tieto on subjektiivista tietoa, jota aina ei ole helppoa tunnistaa puhumattakaan siitä, että sen ymmärtäisi. Se usein välittyy huomamatta, esimerkiksi vuorovaikutustilanteissa kehon kielen ja yhteisen huumorin kautta, päätöksentekotilanteissa intuition kautta sekä johtamistilanteissa aktiivisen kuuntelun ja empatiataidon kautta. Voidaankin sanoa, että hiljainen tieto tulee esille osaamisena, joka on syvällä yksilön ajatuksissa, tunteissa ja tavoissa toimia. Se voi ilmetä esimerkiksi kokeneen ammattilaisen ”perstuntumana” tiettyyn tilanteeseen tai hänen kyvyssään havaita ongelmia, joita aloittelija ei vielä edes tunnista. Koska hiljainen tieto ei ole selkeästi dokumentoitavissa, sen jakaminen voi olla haastavaa, vaikka se olisi organisaation menestyksen kannalta hyvinkin kriittistä.
Hiljainen tieto voi syntyä synnynnäisinä pehmeinä taitoina, uusina ideoina ja intuitiivisina oivalluksina. Ihminen ei ehkä itse ole tietoinen siitä, mutta se vaikuttaa siihen, miten hän suorittaa tehtäviä, ratkaisee ongelmia ja miten hän on vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Parhaimmillaan tämä tieto synnyttää erilaisia käytännön innovaatioita saaden parhaimmillaan aikaan jopa monia kilpailuetuja. Lisäksi sen avulla on mahdollista hyödyntää kunkin ihmisen ainutlaatuista ymmärrystä erilaisten haasteiden ratkaisemisessa.
”Hiljaisen tiedon merkitys korostuu erityisesti innovointien määrässä ja laadussa”
Hiljaisen tiedon ymmärtäminen ja nykyistä parempi hyödyntäminen on erityisen tärkeää työelämässä, sillä on arvioitu, että työpaikoilla hiljaisen tiedon ja kriittisen ajattelun taidot ovat vähintään yhtä arvokkaita kuin koulutukselliset ja ammatilliset taidot. Tämän takia työnantajien pitää ehdottomasti katsoa työntekijöidensä ja rekrytoitaviensa formaalisia, dokumentteihin ja sertifikaatteihin perustuvia taitoja syvemmälle. Näin tekemällä he usein voisivat paremmin löytää tehokkaita innovaattoreita ja päätöksentekijöitä selviytymään monimutkaisista ja haasteellisista tilanteista. Hiljaisen tiedon merkitys korostuukin erityisesti innovointien määrässä ja laadussa, sillä hiljaisen tiedon hyödyntäminen ruokkii luovuutta työpaikalla mahdollistaen näin innovaatioiden syntymisen ja tiedon jakamisen. Kun työntekijä selviää päivittäisistä haasteistaan ja kykenee priorisoimaan työtehtäviään, erottaa tämä hienovarainen, mutta tehokas osaaminen hänet muista. Yhdistämällä hiljaisen tiedon omaavien työntekijöiden ”tieto- ja taitopankit” tehokkaasti tiimeissä, vahvistaa se sellaista yrityskulttuuria, joka korostaa oppimista ja avointa tiedon jakamista. Samalla se tehostaa kykyä sopeutua muutoksiin sekä antaa lisäpotkua tehokkaalle innovoinnille ja toiminnan jatkuvalle parantamiselle. Voidaankin sanoa, että hiljaisen tiedon onnistunut hyödyntäminen rikastuttaa liiketoimintaosaamista. Sitä voidaan pitää yhtenä tärkeänä kulmakivenä tiimien ja tiimityötaitojen kehittämiselle organisaatioissa. Muita hiljaisen tiedon hyötyjä ovat mm. parempien päätöksentekotaitojen kehittyminen, kokemustietoon perustuvien ongelmanratkaisustrategioiden entistä kattavampi hyödyntäminen strategiasuunnittelussa, oppimisen ja tiedon jakamisen kulttuurin kehittyminen organisaatiossa, työsuorituskyvyn ja tuottavuuden paraneminen sekä työntekijöiden henkilökohtaisen kehittymisen mahdollisuuksien lisääntyminen.
”Hiljaisen tiedon siirtämiselle on useita esteitä”
Kaikki edellä kirjoittamani kuulostaa varmaankin hyvältä ja järkeenkäyvältä. Miksi sitten hiljaista tietoa on niin vaikea jakaa tai edes havaita? Voidaankin sanoa, että hiljaisen tiedon siirtämiselle on useita esteitä. Eksplisiittistä tietoa ja taitoa on runsaasti dokumentoitu ja sitä onkin runsaasti saatavilla, mutta nuo videot, diat, kirjat tai artikkelit eivät pysty tallentamaan niitä taitoja, jotka ovat tekijöille enemmänkin synnyntäisiä tai luontaisia. Tämän takia, vaikka organisaatiossa olisi hyvinkin runsaasti saatavilla hiljaista tietoa, on olemassa esteitä, jotka voivat tehokkaasti estää yksilöitä tai tiimin jäseniä jakamasta sitä. Tyypillisiä esteitä ovat mm. seuraavat asiat.
- Vaikeudet tuoda esiin omaa hiljaista tietoa. Hiljaisen tiedon haltijalla saattaa olla vaikeuksia ilmaista tietojaan. Tällä tarkoitan sitä, että usein hiljainen tieto on niin syvään juurtunutta ja luontaista, että tiedon haltijalla voi itselläkin olla vaikeuksia ilmaista selkeästi, mitä se oikein on. Esimerkiksi kokeneilla laboranteilla voi olla erinomaiset pipetointitekniikat, joita he ovat aktiivisesti vuosien aikana kehittäneet jatkuvan harjoittelun kautta. He voivat kyllä selittää muille toiminnan mekaniikan, mutta uuden oppijan on itse ”sisäistettävä” se omassa toiminnassaan. Sitä on mahdoton kopioida suoraan muille ihmisille.
- Hiljaisen tiedon tarve aktualisoituu usein yllättäen ja tilannekohtaisesti. Joskus hiljaisen tiedon haltija on tietoinen hallussaan olevasta tiedosta vasta silloin, kun hänen eteensä tulee tilanne, joka edellyttää ko. tiedon hyödyntämistä. Tämä tekee tiedon proaktiivisesta jakamisesta hyvin haastavaa. Yksi parhaimpia keinoja jakaa tätä tietoa luontaisesti on oppisopimussuhde eli eräänlainen ”kisälli ja mestari” -oppiminen. Se antaa nuorelle ammattilaiselle mahdollisuuden olla ”paikalla” juuri niissä tilanteissa, kun hiljaista tietoa todennäköisesti syntyy ja missä sitä tarvitaan.
- Asiayhteyden puuttuminen. Uuden tiedon vivahteet vaativat usein asiayhteyteen ja käytäntöihin liittyviä esimerkkejä. Ilman yhteisiä ja jaettuja kokemuksia tai asiaan liittyvän viitekehyksen puuttumista ihmisten väliltä omien oivallusten selittäminen muille voi tuntua hankalalta. Tällöin on hyvinkin ymmärrettävää, että jotain usein tärkeää voi hävitä tai se ymmärretään väärin asiaa kerrottaessa. Itse asiassa tällaisten tilanteiden estämisessä oppisopimus- tai mentorointisuhteet osoittavat voimansa. Ajan edetessä näissä yhteistyösuhteissa kaikki kohtaavat tilanteita, joissa kontekstuaalinen tieto nousee esiin käytännön tilanteissa.
- Yksilöllisten taitojen ja osaamisen erilaisuus. Me kaikki ihmiset olemme erilaisia. Tämä näkyy mm. siinä, että kohtaamissamme tilanteissa osaamisemme ja havainnointikykymme vaihtelevat niin, että kokemuksemme ovat yksilöllisiä ja erilaisia. Esimerkiksi jollakin voi olla tarkka numerokäsitys, kun taas toisella on erinomainen kielipää. Tiedon siirtäminen molempia hyödyntäen näiden erilaisen käsityskyvyn omaavien ihmisten välillä on toisinaan hyvinkin haasteellista. Tällöin on usein parempi, että asiaan liittyvän erityisosaamisen omaavan henkilön kannattaa ottaa aloite ja ratkaistava käsiteltävä ongelma.
- Ajan puute. Kokemus ruokkii osaamista. Tämä ei kuitenkaan riitä, sillä osaamisen kehittyminen vaatii lähes aina myös vuorovaikutusta, havainnointia ja mentorointia. Joku kokenut osaaja, jolla on syvällistä tietoa jaettavana, voi olla niin täystyöllistetty tehtävässään, ettei hänellä yksinkertaisesti ole riittävästi aikaa jakaa hiljaista tietoaan orgaanisesti. Tästä voi pahimmillaan olla seurauksena se, että tällaisten erityisosaajien lähtiessä pois organisaatiosta esimerkiksi eläköitymisen tai toiseen työpaikkaan siirtymisen takia, heidän hiljainen tietonsa ja osaamisensa katoaa heidän mukanaan organisaatiosta.
”Hiljaisen tiedon johtamiseen pitää panostaa joka päivä”
Onko hiljaista tietoa mahdollista johtaa ja jos on, miten sitä on mahdollista käytännössä toteuttaa? Ensinnäkin kaikissa organisaatioissa olisi tärkeää tiedostaa, että hiljaisen tiedon tunnistaminen ja hyödyntäminen on merkittävä kilpailuetu ja tämän takia se on erittäin tärkeää organisaation menestykselle. Hiljaisen tiedon johtamiseen pitääkin panostaa jatkuvasti, jotta näin kyettäisiin edistämään organisaation toiminnan suorituskykyä. Hyvän johtamisen kautta työntekijät saavat organisaatiossa oikeat resurssit ja riittävät tiedot käyttöönsä voidakseen olla mahdollisimman tehokkaita ja tuottavia.
Käytännössä hiljaisen tiedon johtaminen tarkoittaa kaiken sellaisen tiedon tehokasta hallintaa ja hyödyntämistä, jota on vaikea ilmaista tai siirtää muodollisen koulutuksen kautta. Siinä keskitytään organisaation jäsenien käytännön taitojen, kokemusten ja näkemysten tunnistamiseen, tallentamiseen ja jakamiseen. Hiljaisen tiedon johtamisen haasteena on erityisesti se, että toisin kuin eksplisiittisen tiedon kohdalla, hiljaista tietoa on vaikea tuoda välittömästi ja ymmärrettävästi kaikkien henkilöiden tietoon. Paras tapa johtaa hiljaista tietoa on tarjota työntekijöille yhteinen alusta sen esille tuomiseen ja helpottaa tämän tiedon jakamista työntekijöiden kesken sopivien työkalujen ja erilaisten menetelmien avulla.
”Hiljaisen tiedon johtamisessa on erityisesti kyse sen tunnistamisesta, arvostamisesta ja jakamisen mahdollistamisesta”
Hiljaisen tiedon johtamisessa on erityisesti kyse sen tunnistamisesta, arvostamisesta ja jakamisen mahdollistamisesta. Tämä voidaan saavuttaa erilaisilla menetelmillä, kuten mentoroinnilla, tarinankerronnalla ja tiedonjakamisen kulttuurin luomisella. Koska hiljainen tieto on henkilökohtaista, sen siirtämiseen tarvitaan jatkuvaa ja riittävää vuorovaikutusta. Tässä kyse ei ole vain tiedon dokumentoinnista, vaan myös sen muuntamista eksplisiittiseen muotoon yhteiseksi koetusta tekemisestä.
Johtamisessa on ensinnäkin tärkeää luoda kulttuuri, joka kannustaa tiedon ja osaamisen jakamiseen. Johtajan tehtävänä onkin luoda työpaikalle ilmapiiri, jossa ihmiset voivat avoimesti jakaa osaamistaan ilman pelkoa oman asemansa menettämisestä. Tämä on tärkeää, sillä tunnetusti suurin este tiedon jakamiselle työyhteisöissä on keskinäisen luottamuksen puute, joka johtaa ”omien tieto- ja taitovarastojen” panttaamiseksi oman aseman turvaamiseksi. Johtajan pitääkin omalla esimerkillään luoda työpaikalleen luottamuksen kulttuuria ja kannustaa työntekijöitään siihen, että jaettu tieto nähtäisiin enemmänkin yhteisenä etuna.
Toiseksi, johtamisessa on tärkeää edistää mentorointia ja työssä oppimista. Yhtenä mietittävänä keinona voisi olla esimerkiksi se, että organisaatiossa järjestetään mentorointiohjelmia, jotka ovat uusille työntekijöille loistava tapa hyötyä kokeneiden osaajien työssään hankkimasta hiljaisesta tiedosta. Tämän avulla on mahdollista nopeuttaa oppimista ja kehitystä edistäen samalla keskinäisen yhteistyön ja tuen kulttuuria. Paras käytännön keino siirtää hiljaista tietoa eteenpäin on antaa kokeneen työntekijän opastaa uutta tulokasta. Tehokkaimpia tapoja opastamisessa ovat yhteisten työskentelytapojen löytyminen, ongelmanratkaisutilanteiden läpikäyminen sekä jatkuva työnteon havainnointi.
Kolmanneksi, johtajan tulisi tiimeissä ja työparien kesken järjestää yhteistä aikaa keskusteluille ja reflektioille. Näissä säännöllisissä tilaisuuksissa tiimiläiset ja työparit voisivat mahdollisimman avoimesti keskustella omasta työstään, haasteistaan sekä epäonnistumisistaan ja onnistumisistaan. Näissä palavereissa olisi hyvä kysyä esimerkiksi sitä, että miksi asiat tehdään tietyllä tavalla ja olisiko niitä mahdollista tehdä myös jollain muulla tavalla. Lisäksi työntekijöitä voisi kannustaa kuvaamaan työprosessiaan sanallisesti niin, että sen kulkua olisi helpompi seurata.
Neljänneksi, johtajan olisi tärkeää kehittää organisaatiossaan ”tarinankerronnan” kulttuuria. Tämän merkitys on siinä, että ihmisten on havaittu oppivan parhaiten tarinoiden kautta. Työntekijöitä olisikin hyvä kannustaa jakamaan tarinoita onnistumisistaan ja epäonnistumisistaan. Tarinankerronnan avulla voidaan tuoda esille esimerkiksi ne keinot, miten haasteet on ratkaistu ja mitä niistä on saatu opiksi?
Viidenneksi, hiljaisen tiedon käytäntöihin saamisessa kannattaa hyödyntää digitaalisia työkaluja. Tässä tärkeimpinä ovat tiedonhallintajärjestelmät, jotka hyödyntävät digitaalisia alustoja hiljaisen tiedon tallentamiseen ja jakamiseen sekä virtuaaliset yhteistyötyökalut, jotka helpottavat tiedon jakamista ja yhteistyötä myös etänä. Näiden strategioiden toteuttamisen avulla organisaatio voisi vapauttaa hiljaisen tiedon potentiaalin ja muuttaa sen kilpailueduksi.
Tärkeintä hiljaisen tiedon johtamisessa on se, että hiljainen tieto pitää tunnistaa ajoissa. Esimerkkinä tästä on vaikkapa se, että kokeneen työntekijän siirtyessä eläkkeelle tai vaihtaessa työpaikkaa, hänen hallitsemansa hiljainen tieto on vaarassa kadota lopullisesti organisaatiosta, jollei sen tallentamiseen kiinnitetä riittävästi huomiota. Johtajan tuleekin olla mahdollisimman aktiivinen ja tavoitteellinen tämän tiedon siirtämisessä eteenpäin.
”Hiljaisen tiedon avulla organisaatio voi saada suuria etuja omaan toimintaansa”
Kuten jo edellä tuli esille, hiljaisen tiedon tunnistaminen, esiin saaminen, puhumattakaan sen hyödyntämisestä, ei ole mikään helppo juttu organisaatioissa. Siihen kannattaa kuitenkin panostaa, sillä sen esille saamisen avulla organisaatio voi saada suuria etuja omaan toimintaansa. Ensinnäkin se antaa organisaation työntekijöille mahdollisuuden oppia omien kollegoittensa kokemuksista. Hiljaisen tiedon jakamisen kauneus piilee siinä, että se korjaa tietoaukkoja ja antaa kaikille ainutlaatuisen mahdollisuuden oppia muiden kokemuksista. Kun ihminen avaa itsensä muiden esiin tuomille näkemyksille, saa hän sellaista tietoa, jolla hän voi kehittää omaa työtään lisäten näin tehokkuuttaan. Toiseksi, hiljainen tieto tehostaa kommunikointia työyhteisössä. Hiljaisen tiedon ongelma usein on siinä, että sitä ei aina ole helppo selittää, koska se perustuu kokemukseen. Tämän takia tiimin jäsenet eivät välttämättä aina edes tiedä sitä, mitä he eivät tiedä, ja jatkavat tavanomaisen lähestymistapansa käyttöä sen sijaan, että valitsisivat paremman tavan tehdä asioita. Tällöin tapahtuu usein väärinymmärryksiä, joiden välttämiseksi tiedonkulkuun on pakko panostaa. Tehokkain tapa välttää näitä väärinkäsityksiä on tehdä kaikki tiedot näkyviksi ja kaikkien työntekijöiden saataville organisaation sisäisen tietokannan avulla. Kolmanneksi, hiljainen tieto opettaa ihmisiä arvostamaan erilaisia näkökulmia asioihin. Ihmispääoma on organisaation tärkein resurssi. Loppujen lopuksi jokaisessa organisaatiossa voidaan kyllä opettaa työn teknisiä taitoja, mutta jokaisen ihmisen hiljainen tieto ja kokemus ovat kuitenkin tätä teknistä osaamista arvokkaampia Tämän takia jokaisen työntekijän kokemuksen ja näkökulman hyödyntäminen on yksi parhaimmista asioista, joita organisaatio voi tehdä. Neljänneksi, hiljainen tieto erottaa organisaation kilpailijoistaan. Hiljaisen tiedon hyödyntäminen antaa organisaatiolle lisäarvoa, mikä voi olla hyvinkin ratkaisevaa kilpailutilanteissa. Se ei ainoastaan edistä parempaa päätöksentekoa, vaan myös antaa organisaatiolle hyvät edellytykset palvella sisäisiä ja ulkoisia sidosryhmiään entistä paremmin. Lisäksi parhaiden käytäntöjen kehittäminen ja kuhunkin tilanteeseen sopivan lähestymistavan havaitseminen työtehtävien tekemisessä mahdollistavat toiminnan mahdollisimman optimaalisella tasolla, mikä taas lisää tehokkuutta ja tuottavuutta.
Jo näiden em. syiden takia jokaisessa organisaatiossa johtajien pitäisi arvostaa omien työntekijöittensä hiljaista tietoa, koska se on aarre, jolla voi olla hyvinkin suuri merkitys organisaation menestymisessä. Kärjistäen voidaan tässä kirjoitukseni lopussa sanoa jokaiselle johtajalle, että kilpailijat voivat kyllä varastaa kaikki työkalusi ja jopa strategiasi, mutta he eivät voi koskaan kopioida työntekijöittesi työpanosta, osaamista tai heidän kokemuksiaan.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi