Tosiasiahan on, ettei kukaan meistä ihmisistä ei ole erehtymätön ja virheetön tai epäonnistu joskus jossain asiassa. Jos joku väittää jotain muuta, on täysin väärässä. Miksi sitten epäonnistuminen koetaan lähes aina pelkästään negatiivisena asiana tai jopa eräänlaisena stigmana? Psykologit vastaavat tähän, että me ihmiset koemme epäonnistumisen negatiivisena asiana syistä, jotka juontavat juurensa psykologiastamme, kasvatuksestamme ja yhteiskunnallisista normeista. Syitä tähän voidaan löytää monenlaisia, kuten se, että epäonnistumisella on selkeä yhteys ihmisen itsetuntoon. Tämä tarkoittaa sitä, että ihminen herkästi tulkitsee epäonnistumisen henkilökohtaisena heikkoutena tai kyvyttömyytenä suoriutua hyvin. Epäonnistuessamme koemme saavamme iskun omanarvontuntoamme kohtaan. Tällöin se herkästi herättää mielessämme negatiivisia ajatuksia, kuten sellaisia, että ”en ole tarpeeksi hyvä” tai ”olen epäonnistuja”.
Epäonnistuminen nostaa herkästi mieleemme pelon sosiaalisesta hyljeksinnästä ja arvostelun kohteeksi joutumisesta. Tämä tuntemus perustuu siihen, että kovassa kilpailuhenkisessä ja menestystä janoavassa kulttuurissamme on ihmisille asetettu vahvat paineet onnistua ja menestyä. Nämä paineet usein johtavat myös siihen, että epäonnistuminen herättää mielessämme pelkoa siitä, mitä muut minusta ajattelevat. Pelkäämme tällöin naurunalaiseksi joutumista, pettymyksen tuottamista läheisille tai jopa sosiaalista eristämistä ja hyljeksintää.
Epäonnistuminen tuo usein mieleemme omat aiemmat negatiiviset kokemuksemme epäonnistumisista sekä muistiimme jääneet opetukset lapsuudestamme. Omat lapsuuden kokemuksemme epäonnistumisista ja niihin liittyvät reaktiot, kuten esimerkiksi vanhempiemme tai opettajiemme kritiikki, voivat muovata ja jopa vahvistaa mielessämme syvälle juurtuneita negatiivisia asenteita epäonnistumisia kohtaan. Pahimmillaan tähän voi liittyä jopa isojakin traumoja. Tällä tarkoitan sitä, että jos meitä on lapsena rangaistu epäonnistumisistamme tai näihin tilanteisiin on liittynyt voimakkaita negatiivisia tunteita, voi se luoda pysyvän pelon tunteen.
Epäonnistumisen stigmaa aiheuttaa myös etenkin nykyajassa hyvin korostunut menestyksen ja ”glorian” ihannointi. Tämä näkyy hyvin siinä, että etenkin media usein korostaa menestystarinoita jättäen samalla epäonnistumiset varjoon tai käsittelemällä ne hyvin negatiivisesti. Tämä voi herkästi luoda meissä illuusion, että menestys on aina suoraviivaista ja että epäonnistuminen on poikkeus kaavasta tai merkki epäpätevyydestä.
Epäonnistuminen voi herättää meissä pelkoa siitä, että emme kykene saavuttamaan asettamiamme tavoitteita tulevaisuudessa. Se voi luoda mieleemme tuntemuksen siitä, että epäonnistuessamme olemme menettäneet aikaa, resursseja tai mahdollisuuksia, jotka yhä enemmän siirtävät unelmiemme saavuttamista.
Epäonnistuminen usein aiheuttaa meissä välittömän pettymyksen ja turhautumisen tunteen. Pahimmillaan se voi jopa johtaa vihaan jotain ihmistä, organisaatiota tai jopa koko yhteiskuntaa kohtaan. Näiden negatiivisten tunteiden kokeminen voi pitkittyessään varjostaa mahdollista pitkän aikavälin oppimista tai kasvua sekä johtaa lammantumiseen.
Epäonnistuminen tuo helposti mieleemme tunteen siitä, että kaikki tekemämme ponnistelut ovat menneet hukkaan. Etenkin jos olemme mielestämme panostaneet johonkin asiaan paljon aikaa, vaivaa ja resursseja, epäonnistuminen voi tuntua siltä, että kaikki tämä työ on ollut täysin turhaa.
”Epäonnistuminen ei ole pelkästään negatiivinen asia”
Voisimmeko kääntää epäonnistumistemme negatiiviset kokemukset ja tunteet toisinpäin ja löytää epäonnistumisistamme myös jotain hyvää ja positiivista? Voisiko epäonnistumisista olla myös jotain hyötyä? Saksalainen psykologi Karl Duncker puhui jo viime vuosisadan alkupuolella epäonnistumisista paljon positiivisemmin. Hänen mukaansa ihmisen epäonnistuminen ei saa olla mikään maailmaloppu tai pimeä piste, sillä kaikesta huolimatta epäonnistumisia kokeneet ihmiset keksivät todennäköisemmin enemmän luovia ratkaisuja kuin ne ihmiset, jotka ovat onnistuneet välttelemään virheiden tekemistä tai epäonnistumisia. Tämä Dunckerin väite ehkä vaikuttaa aluksi ristiriitaiselta, mutta se muuttuu järkeenkäyväksi, kun ryhdymme tarkastelemaan syitä ihmisten epäonnistumiseen ja sitä mitä he ovat oppineet näistä epäonnistumisistaan. Epäonnistumiset eivät todellakaan ole pelkästään negatiivisia, sillä niitä voidaan pitää myös olennaisena osana ihmisen oppimisprosessia ja henkilökohtaista kasvua. Kun lukee monien menestyneiden ihmisten elämänkertoja tai seuraa heidän elämänsä ja uransa kulkua, ovat he monesti kokeneet jopa lukuisia epäonnistumisia matkallaan. Heidän tarinansa todistaa sen, että epäonnistumisista voi oppia arvokkaita asioita, kehittää resilienssiä ja löytää moniin asioihin uusia näkökulmia ja lähestymistapoja. Tämän takia onkin tärkeää, että epäonnistumiselta poistettaisiin siihen painettu negatiivinen leima ja nähtäisiin se enemmänkin mahdollisuutena oppia ja kasvaa. Tällä on avainrooli pyrkiessämme luomaan terveempää suhdetta omiin virheisiimme ja takaiskuihimme.
”Epäonnistumisten ei tarvitse olla mitään katastrofeja, vaan niistä voidaan oppia jotain ja pystyä rakentamaan jotain parempaa”
Työelämässä hyvä laatu tarkoittaa lyhyesti sanottuna virheiden, epäonnistumisten ja ongelmien minimoimista. Tämä johtaa siihen, että epäonnistumisten vähentäminen aina virheettömyyteen asti on aina ollut tärkeä osa laadunhallinnan tavoitteita. Tämä tavoite ei kuitenkaan poista sitä tosiasiaa, että epäonnistumiset ovat jokapäiväisiä kokemuksia myös työelämässä. Tarkasteltaessa esimerkiksi organisaatioissa tehtäviä muutosprojekteja, voidaan raa’alla kädellä arvioida, että jopa 50–70 prosenttia niistä ei saavuta niille asetettuja tavoitteita. Epäonnistumisia voidaan pitää eräänlaisena kaksiteräisenä miekkana eli toisaalta epäonnistumiset harmittavat ja tuottavat lisäkustannuksia, mutta toisaalta taas ne haastavat organisaatioita tekemään toimintaansa jatkuvia parannuksia. Siksi epäonnistumisiin pitää suhtautua paitsi huonoina asioina, joita tulisi pyrkiä välttämään, että hyvinä asioina, joista voimme saada kehitystä ruokkivia innovaatioimpulsseja. Tämän takia useimmissa tapauksissa epäonnistumisten ei tarvitse olla mitään katastrofeja, vaan niistä on mahdollista myös oppia jotain ja pystyä näin rakentamaan jotain entistä parempaa. Tämä edellyttää kuitenkin sitä, että organisaatioissa puhutaan avoimesti epäonnistumisista ja sen mahdollisuuksista sekä siitä, että niissä on kiinnitetty riittävästi huomiota epäonnistumisen oikeaan johtamiseen. Tiedän oman työni kautta, että tällaisia vaatimuksia mahdollisimman avoimesta epäonnistumisen sallivasta kulttuurista kuuluu monissa organisaatioissa, mutta hieman epäselväksi on jäänyt se, että tarkoittavatko nämä vaatijat tällä kulttuurilla epäonnistumisten välttämisen vai niistä oppimisen kulttuuria? Vai mahdollisesti molempia samanaikaisesti? Ja onko se edes mahdollista?
Hieman yleistettynä voidaan sanoa, että organisaatioissa vallitsevat kulttuurit suhteessa epäonnistumiseen ja toisaalta menestyksen tavoittelemiseen voidaan jakaa kolmeen alakulttuuriin. Ensimmäistä voidaan kutsua nimellä epäonnistumisten välttämisen alakulttuuri, johon kuuluu asenne ”tee se oikein ensimmäisellä kerralla”. Sille on ominaista tarkka suunnittelu, pyrkimys standardisointiin, tiukka kuri lukuisten sääntöjen ja standardien noudattamisessa, vahvasti eteenpäin suuntautuva toimintakulttuuri sekä selvästi määritelty henkilökohtainen ja kollektiivinen vastuu. Toinen on kokeilun alakulttuuri, johon voidaan liittää asenne ”toimintaa eteenpäin vievä epäonnistuminen”. Tässä kulttuurissa hyväksytään virheet ja epäonnistumiset välttämättömiksi, jotta organisaatio pystyy menestymään tulevaisuudessa. Kokeilun alakulttuurille on ominaista kokeilun ilo, halukkuus tehdä ja tunnistaa virheitä, hylätä ikiaikaisia teesejä, omien päätösten jatkuva uudelleenarviointi sekä tämän asian kunnioittaminen myös muissa. Tällainen kulttuuri on antaa vahvan perustan organisaatiossa kyvylle tehdä jatkuvia innovaatioita. Kolmantena alakulttuurina voidaan pitää jatkuvan parantamisen alakulttuuria, johon liittyy asenne ”korkeammalle, nopeammin, pidemmälle”. Tälle alakulttuurille on ominaista tarkka mittaaminen ja syvä analysointi, vahva kunnianhimon korostuminen sekä yhteinen pyrkimys jatkuvaan toiminnan parantamiseen.
Epäonnistumisten välttämisen ja jatkuvan parantamisen alakulttuurit ovat varsin yhteneväisiä toistensa kanssa ja voivat tämän takia helposti esiintyä myös rinnakkain. Sen sijaan kokeilun alakulttuurin ei voi ajatellakaan olevan mitenkään yhteensopiva näiden kahden muun alakulttuurin kanssa. Tämä jo siksi, että ei ole mitenkään johdonmukaista vaatia virheiden ”välttämistä” ja ”virheiden tekemistä” tapahtuvan samanaikaisesti. Sitä paitsi jatkuva parantaminen sekä innovointi ovat usein myös toiminta-ajatuksina hyvin perustavanlaatuisesti erilaisia. Tämän takia onkin tärkeää erottaa nämä alakulttuurit ja niiden taustalla olevat harhaluulot toisistaan kunkin kulttuurin sisällön ja käytettävän kielen suhteen. Organisaation kaikkien työntekijöiden ei missään tapauksessa tarvitse kuulua yhtä aikaa kaikkiin kolmeen alakulttuuriin tai kaikkien saman organisaation työntekijöiden kuulua yhteen ja samaan alakulttuuriin. Siksi olisi suositeltavaa erottaa heidän toimintaroolinsa toisistaan ja kutsua heitä vaikkapa prosessista vastaaviksi henkilöiksi, parantajiksi ja innovaattoreiksi. Tämän jälkeen on tärkeää luoda ja edistää vahvaa keskinäistä arvostusta näiden roolien haltijoiden välillä. Käytännössä tämä edellyttää innovaattoreiden arvostavan prosessinjohtajien sääntökuria sekä parantajien pienin askelin etenevää lähestymistapaa. Toisaalta taas prosessinjohtajien ja parantajien edellytetään arvostavan innovaattoreiden disruptiivista, kokeilevaa ja korjaavaa lähestymistapaa. Tämä ei tietenkään välttämättä vielä riitä edistyneiden epäonnistumisen hyväksyvien kulttuurien syntymistä, mutta ainakin sen antaa tarvittavat edellytykset siihen.
”Epäonnistumisen johtaminen luo kulttuuria, jossa virheitä ei nähdä pelkästään negatiivisina asioina, vaan arvokkaina oppimis- ja kehittämismahdollisuuksina”
Epäonnistumisten oikeassa hyödyntämisessä tarvitaan jo aikaisemmin mainitsemani epäonnistumisen johtamisen ymmärtämistä ja osaamista. Mitä sillä oikein tarkoitetaan? Lyhyesti sanottuna sillä tarkoitetaan organisaation systemaattista lähestymistapaa epäonnistumisiin. Tällöin ei ainoastaan tunnisteta ja analysoida epäonnistumisia, vaan myös pyritään oppimaan niistä sekä hyödyntämään niitä organisaation kehittämisessä ja innovaatioissa synnyttämisessä. Hyvin toteutettuna epäonnistumisen johtaminen siis luo kulttuuria, jossa virheitä ei nähdä pelkästään negatiivisina asioina, vaan myös arvokkaina oppimis- ja kehittämismahdollisuuksina.
Epäonnistumisen johtamisessa on kaksi ulottuvuutta eli voidaan puhua ammatillisesta ja kulttuurisesta ulottuvuudesta. Laadunhallinnan voidaan katsoa keskittyvän toiminnassaan hyvinkin laajasti juuri ammatilliseen ulottuvuuteen. Se viljelee toiminnassaan runsaasti teknisiä termejä ja määritelmiä, käyttää erilaisia lähestymistapoja epäonnistumisten ja virheiden luokittelussa sekä johtaa virheiden havaitsemista, korjaamista, analysointia ja ehkäisyä. Lisäksi siihen sisältyy niinkin haastavia tehtäviä kuin valitusten käsittely ja virheistä johtuvien vahinkojen korvaaminen. Epäonnistumisen johtamisen kulttuuriseen ulottuvuuteen kuuluu taas epäonnistumisten ja virheiden yhteisöllinen ja yksilöllinen käsittely. Tähän käsittelyyn liittyy oleellisina osina tiimien ja yksilöiden halukkuus toimia mahdollisimman läpinäkyvästi, heidän kykynsä ja halunsa ottaa virheistä vastuuta sekä oppia ja ehkäistä niiden uusiutumista. Tämä kaikki edellyttää syyllistämisen ja virheiden peittämisen kulttuurin hylkäämistä. Loppujen lopuksi tämä kulttuurisen ulottuvuuden johtaminen on usein hyvinkin vaikeaa, sillä johtajilla ei useinkaan ole riittävästi tietoa, miten kulttuureja konkreettisesti muutetaan.
Jotta epäonnistumisen johtaminen onnistuisi, pitää johtajan tiedostaa ja ymmärtää, mistä osa-alueista ko. johtaminen muodostuu. Epäonnistumisen johtamisen keskeisiä elementtejä ovat ensinnäkin psykologisesti turvallisen ilmapiirin luominen työyhteisöön. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijöiden on uskallettava kertoa tekemistään virheistään ja epäonnistumistaan ilman pelkoa rangaistuksesta tai syyllistämisestä. Toiseksi, epäonnistumiset pitää tunnistaa ja dokumentoida riittävän tarkasti. Tämän asian merkitys perustuu siihen, että systemaattinen tapa tunnistaa, kirjata ja analysoida epäonnistumisia on aivan välttämätöntä, jotta virheistä oppiminen olisi mahdollista. Kolmanneksi on tärkeää analysoida syyt, mitkä ovat johtaneet epäonnistumisiin ja virheisiin. Pintapuolisen syyttelyn ja rankaisemisen sijaan on ensisijaista pyrkiä selvittämään epäonnistumisten juurisyyt. Tässä kohdassa on mahdollista hyödyntää monia erilaisia analyysimenetelmiä. Neljäntenä elementtinä on virheistä saatujen oppien ja tiedon jakaminen. Opitut asiat pitää jakaa avoimesti organisaation sisällä, jotta vastaavilta virheiltä on mahdollista välttyä myös tulevaisuudessa. Lisäksi on tärkeää, että hyvät käytännöt leviävät koko organisaatioon. Viidenneksi, korjaavien toimenpiteiden toteuttaminen pitää aloittaa organisaatiossa välittömästi. On tärkeää, että tehtyjen analyysien pohjalta määritellään ja toteutetaan konkreettisia toimenpiteitä, joilla puututaan epäonnistumisten syihin. Vielä kuudentena epäonnistumisen johtamisen elementtinä pitää mainita jatkuva toiminnan kehittämisen kulttuurin luominen organisaatioon. Tällä tarkoitan sitä, että epäonnistumisen johtamisesta on tehtävä organisaatiossa jatkuva prosessi, jossa toimintatapoja ja menetelmiä arvioidaan sekä kehitetään edelleen.
Epäonnistumisen johtaminen ei aina välttämättä ole organisaatioissa kovinkaan helppoa ja yksinkertaista, vaan siinä voidaan joutua kohtaamaan monia erilaisia haasteita. Yksi suurimpia haasteita epäonnistumisen johtamisessa on syvälle organisaation kulttuuriin juurtunut pelko epäonnistumisia kohtaan, joka usein purkautuu virheiden tekijöiden syyllistämisessä sekä jatkuvassa syyttelyssä. Tavallaan syyllisten hakeminen virheille on luonnollista, mutta pahimmillaan se estää myös kaiken avoimen keskustelun ja oppimisen niistä. Syyllistäminen taas usein vaikuttaa siten, että epäonnistumisten ja virheiden tapahtuessa, niitä pyritään mahdollisimman hyvin piilottamaan ja peittämään. Tässä erityisesti suurena peikkona on pelko virheentekijän kasvojen menettämisestä tai jopa koko organisaation mainehaitasta. Virheitä pyritään tällöin välttämään ja piilottelemaan esihenkilöiden ja työntekijöiden pelätessä oman maineensa tahriintumista tai urakehityksen hidastumista epäonnistumisten myötä. Työkiireiden korostuminen nykyaikaisissa työkulttuureissa on johtanut myös siihen, että epäonnistumisen johtamisen suurena haasteena on havaittu olevan myös jatkuvasta kiireestä johtuvan ajan sekä riittävien resurssien puute. Nämä puutteet estävät hyvinkin tehokkaasti epäonnistumisten perusteellisen analysoinnin sekä niistä oppimisen, sillä hyvä analysointi vaatii aikaa ja resursseja, joita organisaatioilla ei välttämättä aina ole riittävästi. Suurimpana haasteena epäonnistumisen johtamisessa on kuitenkin organisaation johdon sitoutumisen puute. Jos johto ei aktiivisesti tue ja edistä epäonnistumisista oppimisen kulttuuria, se ei kykene juurtumaan organisaatioon. Oppimisen kulttuurin juurruttamiseksi oppiminen tulisikin konkretisoida mahdollisimman hyvin ja selkeästi sekä luoda selkeät mittarit, joilla kyetään mittaamaan epäonnistumisista aiheutuvan oppimisen ja sen mukanaan tuomien hyötyjen vaikutuksia organisaation suorituskykyyn. Tämä on tärkeää siksi, että pelkkä epäonnistumisten tunnistaminen ei vielä riitä, vaan opitut asiat on kyettävä muuttamaan konkreettisiksi toimiksi ja hyviksi käytänteiksi.
”Tärkeintä on johdon oma esimerkki”
Miten sitten epäonnistumisen ja siitä oppimisen johtaminen on mahdollista saada sisällytettyä organisaatiokulttuuriin? Tärkeimpänä tässä ehdottomasti on johdon oma esimerkki. Organisaation johtajien on oltava hyvin rohkeita ja uskallettava näyttää esimerkkiä muille myöntämällä avoimesti omia virheitään sekä korostamalla virheistä oppimisen arvoa. Lisäksi johdon merkitys korostuu myös psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomisessa organisaatioon. Johdon on viestittävä selkeästi, että organisaatiossa arvostetaan epäonnistumisisista ja virheistä oppimista. Tämän vuoksi niistä raportoimisen pitää olla turvallista ilman pelkoa syyllistämisestä ja rankaisemisesta. Tärkeää epäonnistumisen johtamisessa on myös edistää mahdollisimman avointa viestintää. Organisaatioon on luotava foorumeita, joissa epäonnistumisista voidaan keskustella avoimesti ja rakentavasti ilman turhaa syyttelyä. Avoimeen viestintään kuuluu mukaan myös onnistumisista ja epäonnistumisista saadun palautteen hyödyntäminen. Tämä on hyvin tärkeää oppimisen kannalta. Tämän takia palautteen antamista ja vastaanottamista koulutuksen ja valmennuksen avulla on hyvä kehittää. Näissä valmennuksissa on työntekijöitä ja esihenkilöitä tärkeää kouluttaa myös epäonnistumisten analysointiin ja niistä oppimiseen liittyvien menetelmien hallinnassa. Oppimisen jakamisen mekanismeihin on tärkeää panostaa. Organisaatioon on luotava monia erilaisia tapoja ja menetelmiä jakaa opittuja asioita, esimerkiksi sisäisten raporttien, työpajojen tai yhteisten keskustelutilaisuuksien avulla. Viimeisenä, mutta ei kuitenkaan vähäisimpänä, keinona johdolla juurruttaa epäonnistumisen johtamista organisaation kulttuuriin on juhlistaa koettuja onnistumisia ja oppimista. Lisäksi sen sijaan, että vain onnistumisia juhlitaan, olisi tärkeää myös juhlistaa ja arvostaa sitä oppimista ja kehittymistä, joka on syntynyt epäonnistumisista.
”Kulttuurin muutos vie usein paljon aikaa”
Lopuksi on hyvä vielä muistuttaa, että kulttuurin muutos vie usein paljon aikaa. Pikavoittoja ja oikoreittejä ei tässä ole. Tämän takia organisaation johdon on oltava riittävän kärsivällinen ja pitkäjänteinen omassa johtamisessaan. Heidän on sitouduttava pitkäjänteisesti edistämään epäonnistumisista oppimisen kulttuuria. Tulokset tulevat kyllä näkyviin vähitellen. Parhaimmillaan epäonnistumisen johtamisen onnistuminen organisaatiossa näkyy siten, että organisaatiossa tapahtuu muutos todelliseksi oppivaksi organisaatioksi. Muihin organisaatioihin verrattuna oppiva organisaatio on niitä ketterämpi, innovatiivisempi ja paremmin varautunut niihin haasteisiin, joita se tulee kohtaamaan tulevaisuudessa. Tällaisessa organisaatiossa tärkeänä kehityksen moottorina voidaan pitää kokeilukulttuurin tukemista. Kokeilukulttuurin perusteet hyväksyvässä organisaatiossa rohkaistaan erilaisia kokeiluja ja innovointia, vaikka niihin usein sisältyy riskejä epäonnistumisista. Epäonnistumisia ei kuitenkaan pidetä niissä tappioina, vaan ne nähdään osana tätä kehitysprosessia.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi