Kyky ja rohkeus tehdä päätöksiä kuuluu jokaisen johtajan tärkeimpiin velvollisuuksiin

Jokainen ihminen tekee päivittäin valtavan määrän päätöksiä. Tutkijoiden mukaan meidän aivomme tekevät nimittäin joka päivä yli 35 000 päätöstä. Tämä on valtava määrä. Päätöksiä on erilaisia, pienistä jokapäiväisistä asioista suuriin ihmisen elämän laatuun vaikuttaviin päätöksiin. Jos ”tavallisetkin” ihmiset tekevät jatkuvasti näin paljon päätöksiä, on ihmisten kyvyillä tehdä niitä suuri merkitys. Useimmilla tekemistämme päätöksistä ei ole suurtakaan vaikutusta elämäämme, mutta joskus teemme myös sellaisia päätöksiä, joiden merkitykset elämäämme voivat olla käänteentekeviä. Ihminen on onneksi kuitenkin oppiva olento, sillä saamiemme kokemusten ja etenkin tekemiemme virheiden avulla kykyämme tehdä päätöksiä on mahdollista kehittää koko ajan.

”Johtajien työssään tekemät päätökset ovat hyvin moninaisia”

Johtajilla päätösten tekeminen liittyy oleellisena osana heidän asemaansa ja tehtäviinsä liittyvän vallan käytön ja vastuun ottamisen dilemmaan. Heiltä tämän vuoksi edellytetäänkin päätöksentekotaitojen hallintaa vielä enemmän kuin muilta ihmisiltä. Mielestäni jo tämä edellyttää sitä, että johtajia valittaessa tehtäviinsä, yksi tärkeimpiä taitoja mitä heidän on osoitettava, on heidän kykynsä, rohkeutensa ja halunsa tehdä heidän työhönsä liittyviä päätöksiä. Johtajien työssään tekemät päätökset ovat hyvin moninaisia. Ne ulottuvat organisaation vision luomisesta, strategiasta päättämisestä ja ihmisten rekrytoimisesta heidän päivittäin tekemiin pienempiin päätöksiin asti. Ilman tätä taitoa ja kykyä päätöksentekoon organisaatio ajautuisi nopeasti vaikeuksiin.

Mitä termi päätöksenteko oikein tarkoittaa ja mitä siihen sisältyy? Päätöksenteolla tarkoitetaan sellaista johtamistaitoa, missä johtajat arvioivat kohtaamiaan tilanteita ja määrittelevät siinä yhteydessä, miten organisaatio voi näitä tilanteita kohdattuaan edetä. Päätöksentekoprosessin voidaan katsoa sisältävän viisi vaihetta. Ensimmäisenä vaiheena on organisaation kohtaaman haasteen tunnistaminen. Tässä vaiheessa johtaja havaitsee haasteen sekä määrittelee ne olosuhteet, jotka ovat johtaneet kyseiseen tilanteeseen. Toisessa vaiheessa haasteeseen suunnitellaan ratkaisu tai ratkaisuja. Tämän vaiheen aikana johtajan saatua lisätietoja asiasta, luo hän joko yksin tai yhdessä muiden kanssa yhden tai useamman mahdollisen ratkaisun haasteeseen. Kolmantena vaiheena voidaan pitää erilaisten esille tulleiden vaihtoehtojen punnitsemista. Johtajan tai tiimin tehtävänä on analysoida kunkin vaihtoehdon edut ja haitat sekä etsiä tarvittaessa lisää vaihtoehtoisia ratkaisuja. Neljännessä vaiheessa tehdään lopullinen valinta. Kun perusteellinen vaihtoehtojen arviointi on suoritettu, johtaja tekee lopullisen päätöksen sopivimmasta vaihtoehdosta sekä suoritettavista toimenpiteistä. Viidennessä päätöksentekoprosessin vaiheena on tehdystä päätöksestä tiedottaminen muille osallisille. Tällöin johtaja informoi työntekijöitään tai seuraajiaan päätöksestä ja kertoo, miten päätös vaikuttaa heihin.

”Päättämättömyys tai viivyttely päätöksenteossa ovat pahinta, mihin johtaja ei missään tapauksessa saa sortua”

Johtajuuteen kuuluu tärkeänä kykynä tehdä erilaisia päätöksiä. Tämän takia päättämättömyys tai viivyttely päätöksenteossa ovat pahinta, mihin johtaja ei missään tapauksessa saa sortua. Kaikki johtajat tietävät, että helppoja ja mukavia päätöksiä on aina helppo tehdä, mutta toisinaan johtaja joutuu tekemään myös sellaisia päätöksiä, jotka ovat joko haastavia tai sitten ne aiheuttavat negatiivisia vaikutuksia hänen työntekijöihinsä tai seuraajiinsa. Tällöin johtaja kuitenkin tiedostaa, että kaikista haasteista ja vaikeuksista huolimatta päätökset on tehtävä. Päättämättömyyttä on monen tasoista, mutta pohjimmiltaan kyvyttömyyteen tehdä päätöksiä liittyy se, että johtajalla on yleisesti ottaen vaikeuksia tehdä päätöksiä, olivatpa päätökset kuinka suuria tai pieniä tahansa. Tässä yhteydessä on hyvä muistaa, että mitä enemmän hän viivyttelee ja käyttää aikaa päätöksentekoon, sitä vähemmän aikaa hänellä on käytettävissä päätöksen käytännön toteuttamiseen. Tällä voi olla hyvinkin kriittisiä seuraamuksia. Lisäksi päättämättömyys voi pahimmillaan johtaa jopa suuriin katastrofeihin. Jo yli 2000 vuotta sitten roomalainen valtiomies ja filosofi Marcus Tullius Cicero sanoikin osuvasti: ”Enemmän menetetään päättämättömyyden kuin väärien päätösten takia.” Päättämättömyyden kirouksesta on ihmiskunnan historiassa paljon ”hyviä” esimerkkejä. Yhtenä hyvänä esimerkkinä tästä päättämättömyydestä lähihistoriassamme on 1930-luvulla Euroopan silloisten suurvaltojen Iso-Britannian ja Ranskan poliittisten johtajien päättämättömyys ja heidän ajamansa ”ei sotaa meidän elinaikanamme” -periaate. Tämänkaltainen myötäilypolitiikka mahdollisti Hitlerin ja natsien vallannousun Saksassa sekä Saksan tekemät alueliitokset mm. Tšekkoslovakiassa ja Itävallassa. Lopulta tämä johtajien jatkuvan kyvyttömyyden tehdä päätöksiä sekä liiallisen joustamisen karmeana lopputuloksena olikin sitten 2. maailmansodan syttyminen ja suursodan kymmenien miljoonien ihmisten turhat kuolemat.

Kyvyttömyyteen tehdä päätöksiä voi olla moninaisia syitä. En pyri käymään tässä läpi niitä kaikkia, vaan tuon esille vain pari tärkeintä.  Monien mielestä päättämättömyys on enemmänkin persoonallisuuden piirre, mutta itse asiassa monet psykologiset tekijät, kuten ahdistus, masennus ja aikaisemmat traumaattiset kokemukset, ovat usein mahdollisia päättämättömyyden taustalla olevia syitä. Tutkimukset ovat tuoneet esille, että ne ihmiset, jotka ovat vahvasti taipuvaisia neuroottisuuteen, saavat yleensä hyvin korkeita pisteitä päättämättömyyttä arvioivissa testeissä. Psykologisista tekijöistä ahdistus aiheuttaa tarpeetonta huolta päätösten onnistumisesta. Tämä taas johtaa usein yliajattelun kierteeseen, jossa pienetkin valinnat alkavat näyttää pelottavilta. Toisaalta taas masentuneilla yksilöillä voi olla vaikeuksia tehdä päätöksiä kokemansa arvottomuuden tunteen tai päätösten tuloksia kohtaan tunnetun välinpitämättömyyden vuoksi. Aiempien traumaattisten kokemusten tai korkean stressitason on todettu myös heikentävän johtajien päätöksentekokykyä. Tämä voi johtaa siihen, että nämä kokemukset saavat pahimmillaan johtajan epäröimään tai pyrkimään välttämään etenkin haastavien päätösten tekemistä, koska he pelkäävät tekevänsä vääriä valintoja. Lisäksi he usein jo etukäteen kokevat rajua kärsimystä olettamistaan huonojen päätöstensä seurauksista.

Toinen tärkeä tekijä, mikä voi aiheuttaa kyvyttömyyttä tehdä päätöksiä on henkinen väsymys jatkuvaan ja uuvuttavaan päätösten tekemiseen. Tähän kyvyttömyyteen vaikuttaa tärkeänä asiana johtajan kokema raskas vastuu, joka voi tuntua hänestä hyvinkin uuvuttavalta. Jatkuva paineen alla oleminen voi aiheuttaa väsymystä, mikä herkästi heikentää johtajan tekemien päätösten laatua. Väsyneenä ollessaan hän usein turvautuu impulsiivisten päätösten tekemiseen nopeuttaakseen päätöksentekoprosessia tai sitten yksinkertaisesti pyrkiäkseen valitsemaan kaikesta helpoimman päätösvaihtoehdon vähentääkseen näin päätöksentekoprosessissa vaadittavaa vaivannäköä. Väsymys tehdä päätöksiä vaikuttaa herkästi myös johtajan kykyyn ajatella rationaalisesti ja tehdä hyviä rationaalisia valintoja. Tämä taas voi pahimmillaan johtaa heikkoon harkintakykyyn ja huonoihin päätöksiin sekä henkilökohtaisessa että ammatillisessa elämässä.

”Johtajien päätöksentekotaitoja on mahdollista myös kehittää monin eri tavoin”

Päättämättömyys on siis pahasta, mutta pitää muistaa, että johtajien päätöksentekotaitoja on mahdollista myös kehittää monin eri tavoin. Tässä tuon esille niistä muutamia. Ensimmäisenä keinona on se, että johtaja ottaa päätöksentekoprosessiin mukaan myös oman tiiminsä. Yhtenä yleisenä johtajuuden sudenkuoppana on pidettävä sellaista ajattelua, että johtajan on tehtävä jokainen päätös yksin. Vaikka johtajalla onkin viimeinen sana sanottavana päätöksenteossa, ainakin toisinaan voi olla erittäin hyödyllistä johtajan pyytää myös muita tekemään yhteistyötä hänen kanssaan haastavien päätösten aikaansaamiseksi. Tämä muiden ottaminen mukaan päätöksentekoprosessiin ei kuitenkaan vähennä johtajan valtaa eikä etenkään vie pois johtajan lopullista vastuuta tehdyistä päätöksistä, mutta muiden ihmisten mukaan ottaminen voi avata johtajan mielen uusille näkökulmille. Tästä hyvänä esimerkkinä voi olla vaikkapa se, että jos johtaja pyytää tuotannosta vastaavia esihenkilöitä mukaan pohtimaan keinoja, joilla olisi mahdollista parantaa organisaation tuotantoprosessin tehokkuutta, heillä todennäköisesti on jo työnsä puolesta sellaisia ideoita, joita johtaja itse ei ole edes ajatellut. Toinen syy ottaa muita ihmisiä mukaan päätöksentekoprosessiin on tehdyn päätöksen ”myyminen” osallisille. Tehty päätös vaikuttaa todennäköisesti organisaation kaikkiin sidosryhmiin tavalla tai toisella, oli kyse sitten uudesta tai uudelleen priorisoidusta strategisesta aloitteesta. Pääsemällä osallistumaan haasteen ratkaisemisessa, siihen osallistuvat työntekijät kokevat mitä todennäköisemmin vahvaa omistajuuden ja voimaantumisen tunnetta erityisesti päätöksen toteutusvaiheen aikana.

Toisena keinona kehittää johtajien päätöksentekotaitoja on se, että he oppivat ymmärtämään velvollisuutensa ja vastuunsa sekä niiden rajat suhteessa organisaation sidosryhmiin. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtajan on päätöstä tehdessään muistettava vastuunsa sidosryhmiä kohtaan. Johtajalla on kolmenlaisia ​​velvollisuuksia toimiessaan johtajana, nimittäin oikeudellinen, taloudellinen ja eettinen velvollisuus. Nämä velvollisuudet tietenkin liittyvät kaikkiin organisaation sidosryhmiin, mutta erityisesti neljän tärkeimmän sidosryhmän eli asiakkaiden, työntekijöiden, omistajien ja yhteiskunnan kanssa johtajan on kyettävä tasapainottamaan velvollisuutensa tehdessään päätöksiä. Lisäksi johtajan on muistettava, että monilla hänen pohtimillaan päätösvaihtoehdoilla ja niiden pohjalta tekemillään päätöksillä ei ole yhtä ainoaa oikeata vastausta. Joskus jopa kaikkein toteuttamiskelpoisinkin päätösvaihtoehto voi sisältää toteutuessaan ainakin joitain kielteisiä vaikutuksia. Tällaisissa tapauksissa, teki johtaja sitten minkä päätöksen tahansa, tulokset eivät aina ole pelkästään positiivisia eivätkä siis saa aikaan pelkkää myönteistä muminaa ja myötäsukaista päänsilitystä. Monet kutsuvatkin tällaisia päätöksiä ”harmaan alueen päätöksiksi”. Johtajan pitääkin harmaan alueen päätöksiä tehdessään tunnistaa ne sidosryhmät, jotka joutuvat kohtaamaan ko. päätösten seuraukset sekä tiedostamaan vastuunsa jokaista niitä kohtaan.

Kolmanneksi johtajan on pyrittävä tekemään päätöksiä, jotka noudattavat parhaiten arvopohjaista strategiaa. Tällä tarkoitan sitä, että jos hän tekee päätöksiä, jotka vaikuttavat organisaation strategiaan, johtajan on pohdittava, kuinka hän kykenee luomaan päätöksellään lisäarvoa ja keille tämä lisäarvo parhaiten kohdistuu. Usein optimaalisesti parhain päätös tarjoaa eniten lisäarvoa useimmille organisaation sidosryhmille. Tämä arvopohjaisen strategian noudattaminen edellyttää johtajalta kykyä arvioida päätösten vaikutuksia riittävän kokonaisvaltaisesti. Lisäksi se vaatii häneltä hyvää ja syvällistä sidosryhmätuntemusta. Näin on mahdollista aikaansaada organisaatiolle kaikkein suotuisimman lopputuloksen syntyminen.

Neljänneksi johtajan pitää oppia hallitsemaan organisaation taloudelliset tunnusluluvut ja tutustua tilinpäätöstietoihin. Tämä on tärkeää siksi, koska kaikilla organisaation johtamista koskevilla päätöksillä on takuuvarmasti joko suoraan tai epäsuorasti taloudellisia vaikutuksia. Sen takia organisaation talouteen tutustumista sekä siihen syvällisesti perehtymistä voidaan pitää ns. kriittisinä päätöksentekoa tukevina tietoina. Johtajan pitää ymmärtää erityisesti kolmen tilinpäätöksen eli taseen, tuloslaskelman ja kassavirtalaskelman merkitys organisaation toimintaan. Lyhyesti kerrottuna näistä tase antaa tilannekuvan organisaation taloudellisesta tilasta tietyltä ajanjaksolta, lähinnä tilikauden ajalta. Tuloslaskelma selvittää yleiskatsauksen tuloista ja menoista tietyn ajanjakson aikana. Kolmantena on vielä kassavirtalaskelma, joka kertoo tietyn ajanjakson rahavirtoja koskevat tulot ja menot. Tämä osoittaa organisaation kyvyn toimia lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Organisaation taloudellisen tilanteen jatkuva mittaaminen antaa johtajalle myös hyvän kehyksen oppia rakentamaan ja noudattamaan hänen oman tiiminsä tai osastonsa budjettia. Näin hän kykenee varmistamaan, että kaikki päätökset vastaavat resurssien saatavuutta. Samalla johtaja auttaa tiimiään pysymään oikealla polulla kohti tiimille asetettuja tavoitteita.

Viidentenä keinona kehittää johtajan päätöksentekokykyä on taloudellisten tietojen lisäksi hyödyntää myös monia muita tietoja. Tämä tiedon monipuolinen hyödyntäminen tarkoittaa tiedon strategista käyttöä organisaation liiketoiminnan kehittämiseksi ja kilpailuedun saavuttamiseksi. Se sisältää useista eri lähteistä peräisin olevien tietojen analysointia suorituskyvyn ja prosessien mittaamiseksi, strategisten tavoitteiden asettamiseksi sekä toiminnan kehittämisen ohjaamiseksi. Tässä tiedon keräämisessä ja analysoinnissa hyvänä apuvälineenä kannattaa käyttää tekoälyn tuomia mahdollisuuksia. Hyödyntämällä tehokkaasti saatavilla olevia faktatietoja johtaja saa niistä hyvää tukea päätöksilleen. Näin voidaan entistä paremmin ennustaa myös päätösten tulevia vaikutuksia.

Johtajan työ on usein yksinäistä puurtamista vastuun jatkuvasti painaessa hänen yllään. Näin ei kuitenkaan aina tarvitse olla. Kuudentena keinona kehittää kykyä tehdä päätöksiä on se, että jokaisen johtajan kannattaa ottaa oppia myös muilta johtajilta. Tätä muilta johtajilta saatua oppimisen voiman merkitystä ei missään nimessä kannata aliarvioida. Muilta oppimista on johtajan mahdollista tehdä esimerkiksi verkostoitumalla omalla alalla toimiviin muihin johtajiin, luomalla vertaisryhmän ideoiden kehittämistä varten, osallistumalla erilaisiin johtamisvalmennuksiin ja -koulutuksiin tai sitten hyödyntämällä mentoroinnin tai työnohjauksen mahdollisuuksia.

”Päätösten tekeminen sisältyy oleellisena tekijänä johtajien työnkuvaan, mutta samalla se on myös hyvin yleinen kipupiste johtajuudessa”

Päätöksentekotaitojen jatkuva kehittäminen on hyvin tärkeä osa-alue hyvässä johtajuudessa. Päätösten tekeminen sisältyy oleellisena tekijänä johtajien työnkuvaan, mutta samalla se on myös hyvin yleinen kipupiste johtajuudessa. Tästä hyvänä osoituksena on vuonna 2023 Oraclen tekemä tutkimus, minkä mukaan 85 prosenttia yritysjohtajista ilmoittaa kärsivänsä ”päätösstressistä”. Tämä päätösstressi muodostuu johtajan itsensä tekemiin päätöksiin liittyvästä katumisesta, syyllisyydestä tai päätösten kyseenalaistamisesta. Hyvät johtajat ymmärtävät, kuinka he kykenevät ylläpitämään tunteiden ja rationaalisen järjenkäytön tasapainon päätöksiä tehdessään. Näin heillä saavat taidon vaikuttaa positiivisesti päätöksillään niin itseensä, työntekijöihinsä, asiakkaisiinsa sekä kaikkiin muihin organisaationsa sidosryhmiin. He ymmärtävät, että hyvien päätösten tekeminen erityisesti haastavissa tilanteissa ei ole mikään ”piece-of-cake” -juttu. Tällaiset tilanteet sisältävät usein suuria muutoksia, kasvavaa epävarmuutta, lisääntyvää stressiä ja toisinaan myös useiden muiden negatiivisten reaktioiden käsittelemistä. Hyvien päätöksentekotaitojen kehittäminen merkitsee myös johtajien kriittisen ajattelun taitojen rakentumista. Näiden molempien taitojen kehittymisen avulla on mahdollista selvittää monia organisaation kohtaamia ongelmia sekä löytää organisaatiolle ja sen kaikille sidosryhmille sellaisia ratkaisuja, jotka johtavat kukoistukseen.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi

 

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *