Ego ja johtajuus ovat sanoja, joiden yhdistämistä voi tilanteesta riippuen pitää joko hyvän johtajuuden edellytyksenä, mutta toisaalta myös huonon johtajuuden tunnusmerkkinä. Miksi asia on näin? Asian pohjustukseksi on ehkä hyvä ensin lähteä liikkeelle avaamalla yleisellä tasolla mitä ego oikein tarkoittaa. Meillä kaikilla ihmisillä on olemassa ego, joka ohjaa meidän tietoista toimintaamme. Psykologisesti tarkasteltuna ego liittyy tietoiseen tuntemukseen itsestämme sekä identiteettiin, mikä meillä on. Se käsittää käsityksemme, uskomuksemme ja asenteet itsestämme, jotka perustuvat omiin kokemuksiimme, sosiaalisiin vuorovaikutussuhteisiin sekä kulttuurisisiin vaikutuksiin. Ego ei siis liity pelkästään järjenkäyttöömme eikä myöskään vaistotoimintaamme, vaan se jatkuvasti tasapainottelee vaistojemme, tunteittemme ja järjenkäyttömme välissä. Sanan etymologinen tausta on latinankielisessä sanassa ego, mikä voidaan suomeksi kääntää sanaksi minä. Lyhyesti ego siis tarkoittaa ihmisen havaintoja itsestään, itsevarmuuden määrää sekä oman itsensä arvostamista ja kunnioittamista. Egon merkitys on siinä, että sen avulla teemme tietoisia päätöksiä, asetamme henkilökohtaisia rajojamme sekä ylläpidämme omaa minäkuvaamme ja omanarvontuntoamme.
”Egosta on myös hyötyä elämässämme”
Monessa ihmisessä sana ego herkästi herättää negatiivisia tuntemuksia, mutta tosiasia on, että egosta on myös hyötyä elämässämme. Kohtaamissamme ristiriitatilanteissa ja muissa elämämme haasteissa ego suojaa meitä erilaisilla puolustusmekanismeilla. Näiden avulla me kykenemme säätelemään omia negatiivisia ja epämiellyttäviä tunteitamme, kuten esimerkiksi pelkoa ja ahdistusta. Näin me pystymme ylläpitämään psyykkistä tasapainoamme ja kykenemme toimimaan tehokkaasti sosiaalisissa vuorovaikutustilanteissa omassa elin- ja toimintaympäristössämme. Esimerkkinä puolustusmekanismeistamme voidaan pitää torjuntaa, jolloin esimerkiksi järkeilemisen avulla kykenemme estämään erilaisten ahdistusta herättävien asioiden nousemista tietoisuuteemme saaden näin olomme helpottumaan. Ego kehittyy käsi kädessä lapsuutemme ja nuoruutemme aikana saatujen kokemusten sekä tiedollisen kehityksemme ja ympäristön meille antaman palautteen kanssa. Egosta johtuvien ongelmien voidaan katsoa alkavan silloin, kun ego kasvaa liian suureksi. Silloin se saa meidät käyttäytymään kuin ”kukko tunkiolla” pyrkien näin jättämään varjoomme kaikki muut ihmiset. Voidaankin hyvin sanoa, että ihmiset, joiden egot ovat liian suuria, rakastavat itseään liikaa. Tämä menee pahimmillaan niin äärimmäisyyksiin, että heille kehittyy narsistisia piirteitä ja he näkevät maailman vääristyneesti kuvitellen sen pyörivän heidän ympärillään. Tällaiset ihmisten suurin ongelma on siinä, että he ajattelevat olevansa parempia kuin muut.
”Johtajuudessa ego voi toimia kaksiteräisenä miekkana, jos siihen ei ajoissa ymmärretä kiinnittää riittävästi huomiota”
Samoin myös johtajuudessa ego voi toimia kaksiteräisenä miekkana, jos siihen ei ajoissa ymmärretä ja osata kiinnittää riittävästi huomiota. Tätä voisi vaikkapa havainnollistaa sillä, että jokainen johtaja voisi joskus kysyä itseltään, kuinka usein johtajana hän kokee olevansa se fiksuin henkilö palaverissa muiden osallistujien ollessa pelkkiä statisteja? Kokeeko hän tämän tuntemuksen joskus, suurimman osan ajasta vai ei koskaan? Lisäksi hän voisi vielä miettiä, millä kriteereillä hän määrittelee oman fiksuutensa verrattuna muihin. Tässä yhteydessä voisikin hyvin ottaa esille serbialaisamerikkalaisen taiteilija Marina Abramovic:n mainion kommentin eräässä ”The Economist” -lehden haastattelussa ”Egostasi voi tulla este työllesi. Jos alat liikaa uskoa suuruuteesi, siitä tulee luovuutesi ja johtajuutesi kuolema.” Tietenkin on totta, että johtajuudessa tietty määrä itseluottamusta on välttämätöntä päätöksenteossa ja luottamuksen luomisessa omiin työntekijöihin, mutta jos johtajan oma ego nousee liian korkealle johtajan alkaessa käyttäytymään ylimielisesti ylpeyden riivaamana, siitä voi tulla hyvälle johtajuudelle vaikea vastustaja. Tällöin se johtaa johtajuuden heikentymiseen ja alkaa haitata tehokasta johtamista. Vaikka toisaalta siis johtajan ego voi innostaa tiimejä ja edesauttaa rohkeiden visioiden saavuttamista, se voi toisaalta myös yhtä hyvin saada johtajan sokeaksi tunnistamaan omaa rajallisuuttaan ja omia heikkouksiaan. Tällöin se saa hänet kyvyttömäksi vastaanottamaan muilta ihmisiltä tulevia varoituksen signaaleja sekä erilaisia vaihtoehtoisia, usein omia mielipiteitä parempia, mielipiteitä ja ehdotuksia.
Kuten jo edellä tuli esille, johtajalle egosta voi olla sekä hyötyä että haittaa. Hyötyjä tosin on paljon vähemmän kuin haittoja, mutta on niitä kuitenkin muutamia asioita. Hyödyksi voidaan katsoa esimerkiksi sitä, että johtajan ego antaa hänelle itseluottamusta ja itsevarmuutta. Jos ego ei korostu liikaa, vaan on järkevissä rajoissa, niin tällöin johtaja huokuu usein ympärilleen luottamusta ja itsevarmuutta, innostaen näin muita toteuttamaan hänen kunnianhimoisia tavoitteitaan ja ideoitaan. Toiseksi, vahvan egon omaavalla johtajalla voi olla hyvät suostuttelutaidot sekä näin kyky vaikuttaa muihin ihmisiin. Tämä taas voi olla hyödyllinen taito silloin, kun halutaan ajaa muutoksia organisaatiossa ja motivoida ihmisiä mukaan prosessiin tai hankkia tukea johtajan tavoitteita tukevien uudistusten ja aloitteiden läpiviemiseen. Kolmanneksi, vahva ego saa usein johtajan halukkaammaksi ottamaan riskejä ja haastamaan näin vallitsevan tilanteen. Jos tämä riskinotto on järkevissä rajoissa, voi se johtaa uusiin innovaatioihin ja jopa mullistaviin läpimurtoihin.
”Vahvasta egosta on johtajalle ja hänen johdettavilleen enemmän haittaa kuin hyötyä”
Yleisesti ottaen voidaan kuitenkin sanoa, että vahvasta egosta on johtajalle ja hänen johdettavilleen enemmän haittaa kuin hyötyä. Ensinnäkin johtajan liian suuri ego voi usein toimia esteenä hänen jatkuvalle oppimiselleen ja henkilökohtaiselle kehitykselleen. Silloin kun johtaja uskoo saavuttaneensa tietämyksensä ja taitojensa huipun, sulkee hän herkästi itsensä kaikilta uusilta ideoilta, palautteilta ja kehitysmahdollisuuksilta. Suurin ongelma tässä on se, että hänen itsensä määrittelemä tietämyksen taso ei vain pysäytä hänen omaa kehitystään, vaan se voi myös heijastua läpi koko organisaation ja vahvistaa siellä kulttuuria, joka vastustaa kaikkia muutoksia ja innovaatioita, jopa niitä hyödyllisiä. Lisäksi muita tukehduttavan johtajan johtamassa työyhteisössä tiimin jäsenet epäröivät innovatiivisten ratkaisujen ehdottamista puhumattakaan status quon haastamista. Tämä taas johtaa luovuuden ja edistymisen häviämiseen. Ideaalitilanteessa ratkaisuna tietenkin olisi se, että johtajan tulisi omata riittävästi nöyryyttä ja tunnustaa, että siihenastisista saavutuksista huolimatta aina pitää olla tilaa uuden oppimiselle. Omaksumalla näin jatkuvan kasvun periaatteen hän voi esimerkillään inspiroida jatkuvan kehittämisen ja innovoinnin kulttuuria myös tiimissään. Hyvä keino estää johtajan egoa nousemasta liian korkealle, olisi riittävän nöyryyden aikaansaaminen hänessä rehellisen palautteen, työnohjauksen ja mentoroinnin avulla.
Toiseksi johtajan liian suuri ego voi johtaa myös hänen ongelmanratkaisu- ja päätöksentekokykynsä heikkenemiseen. Paisunut ego voi hyvinkin nopeasti hämärtää johtajan harkintakykyä, mikä taas pahimmillaan johtaa sellaisiin päätöksiin, jotka enemmän pönkittävät hänen henkilökohtaista egoaan kuin tuottavat hyvää organisaatiolle. Yhteistä ego-pohjaisille päätöksille on siinä, että niissä jätetään huomioimatta erilaiset näkökulmat sekä luotetaan liikaa omiin aikaisempiin menestyksiin. Pahimmillaan huonojen päätösten seuraukset voivat olla katastrofaalisia. Ne voivat johtaa suuriin strategisiin virheisiin, resurssien väärinkäyttöön ja menetettyihin mahdollisuuksiin, mitkä taas viime kädessä vaikuttavat organisaation tulokseen ja menestymiseen. Tällaisen tilanteen ehkäisemiseksi johtajan pitää harjoittaa jatkuvasti itsetutkiskelua ja itsekritiikkiä sekä etsiä päätöstenteon pohjaksi useita erilaisia näkemyksiä ja vaihtoehtoja. Näin hän varmistaisi, että hänen päätöksensä perusteet ovat riittävän monipuolisesti harkittuja eivätkä ne pelkästään olisi hänen oman egonsa pönkittämiseen perustuvia. Lisäksi johtajan pitää ymmärtää kollektiivisen älykkyyden arvo päätöksenteossa tekemällä sellaisia päätöksiä, jotka ovat yhteneväisessä linjassa organisaation pitkän aikavälin vision ja tavoitteiden kanssa.
Kolmas liian vahvan ego haitta johtajalle on huono palautteiden vastaanottokyky sekä suuri vastarinta muuttaa omaa toimintaansa. Vahvan egon johtajalla on usein hyvin paikalleen jämähtänyt tapa ajatella. Hän herkästi pitää kaikkea itseensä kohdistuvaa palautetta henkilökohtaisena loukkauksena ja hyökkäyksenä omaa persoonaansa vastaan eikä niinkään kasvumahdollisuutena. Huono palautteiden vastaanottokyky tukahduttaa hyvin nopeasti johtajalta kaiken sopeutumiskyvyn ja joustavuuden, jotka ovat tärkeitä ominaisuuksia navigoitaessa nykyajan monimutkaisessa ja jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. Tällainen kyvyttömyys ottaa vastaan rakentavaa palautetta voi johtaa toistuviin virheisiin, kyvyttömyyteen vastata muuttuviin markkinoiden ja toimintaympäristön vaatimuksiin. Tästä kaikesta seurauksena voi pahimmillaan olla organisaation epäonnistuminen kilpailukykynsä ja markkinoittensa säilyttämisessä. jotta tällaiseen tilanteeseen ei jouduta, niin jokaisen johtajan pitäisi suhtautua saamiinsa palautteisiin rakentavasti ja pitää niitä erityisinä lahjoina oman itsensä ja oman johtajuutensa kehittämisessä. Tämän takia tehokas johtaja hakee palautteita aktiivisesti, arvioi niitä rakentavasti sekä soveltaa niiden antamia vinkkejä oman itsensä ja johtajuutensa kehittämiseen. Näin hän kykenee myös tarvittaessa muokkaamaan omia johtamisstrategioitaan. Tällainen johtajan avoin suhtautuminen palautteille edistää myös läpinäkyvyyden ja jatkuvan kehittämisen kulttuuria koko työyhteisössä.
Neljänneksi, johtajan ylikorostunut ego johtaa herkästi organisaatiossa luottamuksen ja tiimidynamiikan heikkenemiseen. Tiimitoiminnassa johtajan suuri ego voi johtaa luottamuksen perustan murtumiseen nakertaen näin tehokkaasti tiimin jäsenten keskinäisen yhteistyön perustaa. Jos johtaja korostaa omaa henkilökohtaista asemaansa ja panostaan sen sijaan, että antaisi tunnustusta tiimilleen, johtaa se herkästi tiimin jäsenissä kaunan tunteeseen sekä vie lopulta heiltä pois kaiken motivaation työn tekemiseen. Työmoraalin lasku tiimissä ilmenee usein tuottavuuden ja tehokkuuden vähenemisenä, työnlaadun heikkenemisenä, tiimin jäsenten suurena vaihtuvuutena sekä toksisena työilmapiirinä, jossa ihmiset tuntevat itsensä vähän arvostetuiksi ja heitteelle jätetyiksi. Tämän estääkseen johtajan tulee omata riittävästi kykyä kokea empatiaa ja hallita tunnejohtamisen taitoja. Lisäksi hänen pitää opetella ottamaan huomioon myös muita ihmisiä sekä tunnustaa ja arvostaa tiimin jokaisen jäsenen panosta tiimin toiminnassa. Edistämällä näin keskinäisen kunnioituksen ja arvostamisen ilmapiiriä johtaja voi huomattavasti parantaa tiimin ryhmädynamiikkaa ja nostaa työmoraalia.
Viidenneksi, johtajan ylipaisunut ego voi johtaa organisaatiossa moniin erilaisiin viestintähäiriöihin, jotka voivat pahimmillaan haitata merkittävästi, tai jopa lamauttaa, organisaation tehokasta toimintaa. Huonolla viestinnällä voi olla hyvin negatiivinen vaikutus organisaation henkilöstön kokemaan yhteenkuuluvuuden tunteeseen etenkin silloin, jos johtajat hallitsevat keskusteluilmapiiriä, jättävät huomioimatta muiden työntekijöiden työpanoksen merkitystä tai jos he kommunikoivat tavoilla, jotka alentavat ja vähättelevät muita tiimin jäseniä. Lisäksi huono viestintä voi johtaa väärinkäsityksiin, väärinymmärryksiin ja ihmisten välisiin konflikteihin tiimin sisällä, mitkä taas heikentävät organisaation tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavaa koheesiota ja ryhmän toiminnan tehokkuutta. Jotta näin ei tapahtuisi, johtajan on harjoiteltava aktiivisen kuuntelemisen taitoja osoittaen näin arvostavansa jokaisen tiimin jäsenen näkemyksiä ja ideoita. Lisäksi hänen pitää kannustaa työntekijöitään avoimeen ja toisia kunnioittavaan dialogiin. Hyvin toimivan viestinnän on todettu edistävän työyhteisössä ja tiimeissä yhteenkuuluvuuden ja yhdenmukaisuuden tunnetta. Tällä taas on suuri merkitys ryhmän suorituskyvyn ylläpitämisessä ja yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa.
”Egon merkitys pitää ymmärtää johtajuudessa”
Lopuksi on vielä hyvä muistuttaa, että käytännössä ego näkyy ja toimii usein monella eri tavalla riippuen kulloisesta tilanteesta. Terve ego tarjoaa vakaan perustan itsetunnolle, itseluottamukselle sekä johdonmukaiselle ja terveelle minäkuvalle. Ylikorostunut ego voi taas johtaa ylpeyteen ja ylimieliseen käyttäytymiseen, itsekeskeisyyteen sekä lopulta täydelliseen irtautumiseen todellisuudesta. Tämän vuoksi voidaankin sanoa, että harmonisen tasapainon löytäminen itsevarmuuden ja nöyryyden välille on välttämätöntä terveiden ihmissuhteiden rakentamiselle, henkilökohtaiselle kasvulle ja tarkoituksenmukaisuuden tunteen täyttymiselle. Tietysti meidän kaikkien, mutta erityisesti johtajana toimiessamme, on entistä tärkeämpää ymmärtää ja oppia hallitsemaan egoamme, koska sen hallintaa voidaan pitää tunneälyn kehittymisessä ja psykologisen hyvinvoinnin saavuttamisessa perustavanlaatuisena tekijänä. Kirjoitukseni on hyvä lopettaa kanadalaisen kirjailija Robin S. Sharman sanoihin: ”Leadership is not a popularity contest; it’s about leaving your ego at the door. The name of the game is to lead without a title.” Voiko egon merkitystä johtamisessa ilmaista yhtään tätä paremmin.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi