Yleensä en pidä luokitteluista ja jaotteluista, sillä niiden käyttäminen liian helposti yksinkertaistaa ja luo stereotypiaa todellisuudesta. Joskus kuitenkin on mukavaa tehdä poikkeus tähän sääntöön ja hieman leikitellä asioilla. Olen pitkän yritysvalmentaja- ja konsulttikokemukseni kautta tutustunut hyvin moniin johtajiin niin Suomessa kuin ulkomaillakin työskennellessäni. Minulta on usein kysytty, millaisiin johtajiin olen urani aikana törmännyt. Lisäksi monet ihmiset ovat avautuneet vuosien aikana minulle ja kertoneet omista pomoistaan ja kysyneet minulta, minkälaiseksi pomoksi heidät lukisin. No, tästä ajatuksesta on hyvä lähteä liikkeelle tässä kirjoituksessani. Kysytäänpä asia suoraan teiltä lukijoilta? Oletko siis joskus miettinyt, ja jopa ihmetellyt, oman esihenkilösi johtamistyyliä? Ihmiset ovat erilaisia ja näin pomotkin ovat erilaisia, mutta karkeasti yleistäen ja yksinkertaistaen on heitä mahdollista jakaa eri ryhmiin heidän johtamistyyliään tarkastellen. Seuraavassa esittelen karkean ihmisten johtamiseen perustuvan jaottelun, missä jaan johtajat seitsemään eri ryhmään. Tästä jaottelusta ehkä löydät myös oman esihenkilösi. Muista kuitenkin, että vain harva johtaja on selkeästi yhdessä ja ainoassa lokerossa, sillä ns. hybridijohtajia, jotka kuuluvat kahteen tai joipa useampaan ryhmään, esiintyy paljon. Lisäksi on hyvä muistaa, että tilanteiden ja asioiden muuttuessa johtajat usein vaihtavat tarvittaessa johtamistyyliään, joten ei voi aina sanoa, että joku tyyli on aina huono ja joku taas aina hyvä. Toivottavasti kuitenkin seuraava jaottelu antaa kuitenkin jonkinlaisen käsityksen erilaisista johtamistyyleistä ja niiden eroista.
Autoritäärinen johtaminen (”Iso Pomo”)
Tämä ns. ”management by perkele” -johtaminen ei ole hävinnyt johtamisen historian romukoppaan, vaikka useimmat ihmiset sitä ovat pitkään toivoneetkin. Autoritäärisiä johtajia on aina ollut ihmiskunnan historian aikana ja todennäköisesti niitä tulee aina olemaankin ajan loppuun saakka. Autoritäärinen johtaja pitää omaa päämääräänsä tärkeämpänä kuin keinoja, joilla niitä pyritään saavuttamaan. Tämän päämäärän saavuttamisessa ihmiset toimivat vain hänen pelinappuloinaan ja välikappaleinaan. Heidät on helppo tarvittaessa vaihtaa tai uhrata. Hän kokee määräilevän johtamistyylinsä liittyvän oleellisena osana omaan hierarkkiseen asemaansa organisaatiossa. Hänellä onkin tapana korostaa monissa päätöstilanteissa omaa esihenkilöasemaansa. Määräilevä johtaja haluaa aina päättää siitä, mistä asioista työyhteisössä yleensä ja palavereissa erityisesti keskustellaan. Lisäksi hän pitää omia ideoitaan sekä ajatuksiaan aina parempina kuin muiden. Autoritäärinen johtaja odottaakin, että hänen alaisensa joka tilanteessa myötäilevät hänen mielipiteitään ja tottelevat hänen käskyjänsä tinkimättä. Näitä tottelevaisia alistujia hän muistaa monissa tianteissa kiittää liioitellun kohteliaasti. Jos joku taas uskaltaa arvostella jotain hänen päätöstään tai mielipidettään, käy hän arvostelijan kimppuun häikäilemättä ja mitään armoa tuntematta. Muiden uskaltaessa ehdottaa omia ideoitaan ja ajatuksiaan, on autoritäärinen johtaja ehdoton mielipiteissään. Hän joko hyväksyy ne, tosin usein omiksi ajatuksikseen puettuina, tai sitten ampuu ne alas perustelematta sen kummemmin omaa kantaansa. Lisäksi hän vetää ehdotuksista ja ehdotuksia tehneistä henkilöistä itselleen sopivia johtopäätöksiä ja pyrkii ”tuhoamaan” heidät sopivan tilanteen tullessa kohdalle. Autoritäärisen johtajan johtamassa organisaatiossa vallitsee ns. pelon ilmapiiri, klikkiytyminen sekä ummehtunut ja apaattinen henkinen tila. Tyypillisiä autoritäärisiä johtajia tapaa mm. pk-yrityksissä, missä yrityksen perustanut omistajajohtaja haluaa yrityksen kasvaessa pitämään kaikista langoista ja asioiden hoitamisesta viimeiseen asti kiinni. Delegointi tuntuu hänestä mahdottomalta. On kuitenkin hyvä muistaa, että vaikka ”management by perkele” –johtamista pidetään hyvästä syystä huonona johtamisena, niin joissain nopeita päätöksiä vaativissa erityistilanteissa autoritäärisen johtamisen toimintamallien käyttäminen voi olla tehokkain johtamistapa, mutta vain tilapäisenä ja hyvin perusteltuna menetelmänä.
Neuvova johtaminen (”Isä Aurinkoinen”)
Neuvova johtaja uskoo oman pitkän kokemuksensa, koulutuksensa ja osaamisensa perusteella olevan muita työyhteisön jäseniä kykenevämpi työssään. Tätä pitkää kokemustaan hän muistaa aina korostaa muille kaikissa mahdollisissa tilanteissa. Hänen tärkeimpänä missionaan on ”itseään säästämättä” ja ”hyvää hyvyyttään” auttaa muita tekemään entistä parempia tuloksia. Hänen suurin heikkoutensa, sekä muiden syvästi inhoama tapa, on omien työntekijöittensä jatkuva ohjeistaminen, neuvojen antaminen sekä alaisten töiden jatkuva pikkutarkka valvominen. Tähän syynä on suuri luottamuspula hänen ja hänen työntekijöittensä välillä. Tämän takia ”mikromanageeraaminen” on hänen keinonsa korostaa johtajuuttaan. Neuvova johtaja on kuin kanaemo, joka yrittää pitää jatkuvasti kaikki hänen työntekijänsä valvonnan alla. Hänen tapanaan on itse muiden ideoista välittämättä valita hoidettavat haasteet ja ongelmat, esittää ne muille palavereissa ja kokouksissa sekä analysoida ja tehdä myös päätökset sen paremmin muita kuulematta. Tämän jälkeen hän odottaa jokaisen työyhteisön jäsenen kritiikittä hyväksyvän ja kannattavan hänen päätöksiään sekä niiden perusteluita. Itse asiassa hän usein jopa kerjää omia päätöksiään kannattavia mielipiteitä ja pettyy, jos niitä ei tulekaan. Jos taas joku arvostelee neuvovan johtajan tekemiä päätöksiä, hän joko ohittaa ne turhana selittelynä tai sitten hän uhriutuu ja kokee arvostelun epäoikeudenmukaisena. Monissa tapauksissa uhriutuminen menee jopa niin pitkälle, että hän jopa ottaa muiden työt itsensä tehtäväksi, koska hänen mielestään kukaan muu kuin hän ei kuitenkaan pysty niitä tekemään. Näin hän saa itselleen eräänlaisen masokistisen nautinnon tuntemalla itsensä ”marttyyriksi”, jonka ansioita sekä hyvää kokemusta ja osaamista kukaan muu ei hänen työyhteisössään ymmärrä.
Parvekejohtaminen (”Viuhahtaja)
Parvekejohtajia on kahdenlaisia. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvat ne johtajat, jotka uskovat, että hyvä johtajuus edellyttää etäisyyttä johtajan ja työntekijöiden välillä. He tietoisesti välttelevät työntekijöittensä kohtaamista. Heillä on selkeä halu ja tarve pitää niin fyysistä kuin henkistä etäisyyttä työntekijöihinsä. Tällaiset johtajat ovat usein epävarmoja niin omasta itsestään kuin myös johtajuudestaan ja kokevat sosiaaliset suhteet esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä uhkana omalle auktoriteettiasemalleen. Tämän vuoksi he eivät pyri seurustelemaan omien työntekijöittensä kanssa, vaan viettävät esimerkiksi kahvi- ja ruokataukonsa mieluimmin yksin tai omien kollegoittensa kanssa. Toiseen parvekejohtajaryhmään kuuluvat taas ne johtajat, jotka pitävät omia työtehtäviään niin tärkeinä, että he unohtavat omien työntekijöitten merkityksen organisaation toiminnassa ja menestyksessä. Näin he usein asiaa tarkemmin pohtimatta herkästi vetoavat omiin työkiireisiinsä siinä, että heillä ei ole aikaa työntekijöilleen eikä heidän kuuntelemiseensa. Molemmilla näihin em. parvekejohtamisen alaryhmiin kuuluvilla johtajilla on yhteistä se, että he viuhahtavat etukäteen ilmoittamatta ja mahdollisimman pikaisesti työntekijöittensä luona antaen heille ohjeita tai käskyjä. Tämän tehtyään heillä on tapana nopeasti häipyä paikalta ilman, että kenellekään jää aikaa ja mahdollisuutta vastata hänelle tai ottaa esille omia mahdollisia asioitaan. Lisäksi heillä on (liiankin) usein tapana käyttää mieluimmin viestinnässään sähköpostia, ohjelappusia ja puhelinta kuin olla itse paikalla.
Valmentava johtaminen (”The Coach”)
Valmentava johtaja pitää ryhmän toiminnan keskeiset asiat eli vision, mission, strategian ja tavoitteet selvästi esillä sekä huolehtii siitä, että kaikki ryhmän jäsenet ymmärtävät ja tiedostavat ne. Hänelle on tärkeää tuntea työntekijänsä mahdollisimman hyvin niin ihmisinä kuin yksilöinä. Hänelle ihmisten erilaisuus on positiivinen asia eikä mikään pelottava peikko. Tämän takia hän pitää jokaista ihmistä yhtä tärkeänä sekä huolehtii oman työyhteisönsä hyvästä työilmapiiristä ja sen ylläpitämisestä. Valmentavalle johtajalle luottamus työntekijöitten ja hänen välillänsä on hyvin tärkeä asia. Hän pyrkii motivoimaan työntekijöitään mahdollisimman hyvin sekä aktivoi ja ohjaa heidät tekemään omat työtehtävänsä itsenäisesti ilman työn yksityiskohtiin puuttuvaa valvontaa. Valmentavan johtamisen tärkeänä työkaluna on taitava viestintä, kuten esimerkiksi tehokkaat ja tulokselliset palaverit, hyvä ja selkeä ohjeistus sekä suora ja mahdollisimman avoin kommunikaatio. Valmentava johtaja innostaa alaisiaan avoimeen ja myös kriittiseen palautekulttuuriin niin palautteiden antamisessa kuin myös niiden vastaanottamisessa. Omassa palautteenannossaan hän korostaa ryhmän saavutuksia tuloksen aikaansaamisessa. Hänen asemansa ryhmässä on vahva, sillä se perustuu paitsi organisaation hierarkiaan niin myös ryhmän jäsenten hyväksymiseen.
Osallistuva johtaminen (”Vänrikki Koskela”)
Osallistuvaa johtajaa voidaan hyvässä mielessä kutsua ”kaverijohtajaksi”, joka ei pyri ryhmässä korostamaan johtajuuttaan. Hänelle erilaisilla titteleillä ja arvonimillä ei ole mitään merkitystä ryhmän sisäisessä toiminnassa. Kommunikoinnissaan osallistuva johtaja pyrkii tasavertaisuuteen, eikä hän välitä keinotekoisista ja sosiaalisten suhteiden välittömyyttä heikentävistä muotoseikoista. Lisäksi hän on hyvä kuuntelija, jonka pyrkimyksenä on saada muista ihmisistä heidän parhaat puolensa esiin. Näin hän osoittaa arvostavansa muiden mielipiteitä, jopa heidän hänen omista mielipiteistään eriäviä mielipiteitä. Ulkopuoliset ihmiset eivät välttämättä edes huomaa hänen olevan esihenkilö. Tästä huolimatta osallistuvalla johtajalla on alaistensa silmissä vahva auktoriteetti. Hänen alaisensa arvostavat häntä niin johtajana kuin ihmisenä sekä vahvasti luottavat häneen. Hänen johtamisensa perusta on hänen oman esimerkkinsä voima. Osallistuva johtaja pyrkii epäsuorasti ryhmän päämäärään sekä luottaa ryhmän kykyyn saavuttaa se. Todellisessa tiimityössä esihenkilön rooli parhaimmillaan on juuri tällainen. Tiimityössä osallistuva johtaja keskittyy omaan vetäjän rooliinsa, osallistuu tiimin sisäiseen keskusteluun yhtenä tiimin jäsenenä muiden joukossa, pyytää ryhmää määrittelemään ryhmän haasteet ja ongelmat sekä osallistuu yhtenä ryhmän jäsenenä päätösten tekemiseen. Kaikessa toiminnassaan hän korostaa ryhmän yhteistä suoritusta (”me teimme sen”).
Tunnejohtaminen (”Inhimillinen johtaja”)
Tunnejohtamisella on paljon yhteisiä piirteitä sekä valmentavan johtamisen että osallistuvan johtamisen kanssa, mutta koska tunnejohtamisen merkitys on viime aikoina korostunut monissa yhteyksissä, on se hyvä ottaa esille omana johtamistyylinään. Tunnejohtaja ymmärtää itsetuntemuksen ja itsensä johtamisen merkityksen johtajuudessa. Hän on ihminen, joka on sinut itsensä ja omien tunteittensa kanssa. Hän tiedostaa omat tunteensa kokien näin empatiaa ja sympatiaa sekä kykenee myös hallitsemaan tunteensa hyvin. Hän ei kuitenkaan peitä tunteitaan ja häpeä niitä, vaan kykenee näyttämään ne sekä myös keskustelemaan niistä. Näin hän ymmärtää tunteiden merkityksen sekä ihmisten hyvinvoinnissa että organisaation tuottavuudessa. Tunnejohtajalla on kyky nähdä maailma kokonaisvaltaisemmin kuin kaavoihinsa ja omaan napaansa tuijottava ”putkiaivojohtaja”. Ollessaan sinut itsensä kanssa hän myös omaa taidon lukea muiden ihmisten toisinaan jopa tiedostamattomia tarpeita ja haluja. Tunnejohtaja on kehittäjäjohtaja, sillä hän haluaa jatkuvasti panostaa itsensä ja myös muiden työyhteisön jäsenten kehittymiseen. Hänen tavoitteensa johtajana on saada aikaan hyvinvoiva ja työssään viihtyvä työyhteisö, joka tästä johtuen tuottaa myös hyvää tulosta. Näin koko organisaatio menestyy hänen johdollaan.
Poissaoleva johtaminen (”Laisser faire- johtaja”, ”Tuuliviiri”)
Poissaoleva johtaminen kuvaa ryhmää, jolla on kyllä virallisesti nimetty johtaja, mutta hän ei ole lunastanut johtajuuttaan ryhmässä. Tällaista johtajaa voidaan kutsua kiltiksi johtajaksi tai jopa ”kaverijohtajan” irvikuvaksi. Häntä voidaan kuvata eräänlaiseksi työmyyräksi, jolla kuitenkin on suuria vaikeuksia tuoda johtajuuttaan esille. Usein poissaoleva johtaja on esimerkiksi asiantuntija, joka on nostettu esihenkilöasemaan ryhmässään. Tällöin hän voi tosiaan olla kyllä asiantuntija työssään, mutta sen sijaan esihenkilönä hän on täysi raakile. Usein hän on liian valmistautumaton esihenkilön rooliinsa. Tämän takia hän on pohjimmiltaan itsestään, osaamisestaan ja asemastaan epävarma ihminen. Tällaisella ”kiltillä” johtajalla on vaikeuksia hallita haastavia tilanteita ja hän ei yksinkertaisesti osaa johtaa muita ihmisiä, varsinkaan jos kyseessä on hänelle jo entuudestaan tuttuja ihmisiä. Kiltti johtaja pyrkii miellyttämään kaikkia muita ihmisiä parhaimpansa mukaan. Hänellä on taipumuksena liikaa myötäillä työntekijöittensä mielipiteitä ja puheita. Yleisesti ottaen päätösten tekeminen aiheuttaa hänelle suuria ongelmia ja häneltä on tällöin monissa asioissa vaikea saada kysymyksiin suoria vastauksia. Varsinkin ns. vaikeita päätöksiä hänen on lähes mahdotonta tehdä. Tämä koskee erityisesti niitä päätöksiä, jotka hän tietää olevan ryhmän enemmistön mielipiteiden vastaisia. Hän on myös ylisuoriutuja, joka jos ei saa muita tekemään työtehtäviään, tekee ne voimiaan tuhlaten itse. Tällaisen kiltin johtajan ”johtamaa” ryhmää voidaan pitää varsin arvaamattomana toiminnassaan. Siellä voi toimia hyväkin yhteistyö, jos työntekijät kunnioittavat ja arvostavat toisiaan sekä toistensa osaamista. Toisaalta siellä voi vallita myös täydellinen anarkia. Pahimmillaan ryhmän tilanne on silloin, jos ryhmässä työntekijätasolla on joku vahva persoona, joka ottaa tavakseen kaivaa perustaa pois varsinaisen johtajan jalkojen alta. Tällöin hän saa ryhmän sisälle aikaan kaaoksen, jossa muut ryhmän jäsenet eivät tiedä kenen ”pillin” mukaan pitäisi toimia, nimetyn johtajan vai ryhmän varsinaisen johtajan. Näin pahimmillaan ryhmän tulos ja tehokkuus laskee lähes olemattomiin.
Vaikka johtamisen kehittymisestä yhä ihmisnäköisempään suuntaan on jo pitkään paasattu ja asiaa on paljon eri yhteyksissä, kirjoituksissa ja seminaareissa mainostettu, on totuus yhä näitä unelmia karumpi. Huono johtajuus kukkii ja kukoistaa yhä monissa organisaatioissa. Tästä hyvänä osoituksena on esimerkiksi vuonna 2023 Nuorkauppakamarin julkaisema johtamisbarometrin tulokset. Barometrin mukaan valtaosa nuorista kyselyyn vastanneista on kohdannut työelämässä huonoa johtamista. He kokevat johtamisen Suomessa olevan edelleen tarpeettoman hierarkkista, vanhanaikaista sekä liian asiakeskeistä. Kyselyyn vastanneista naisista jopa 93 % ja miehistä 85 % on kokenut työurallaan huonoa johtamista esimerkiksi johtajan osaamattomuuden tai hänen vuorovaikutusongelmiensa vuoksi.
”Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta ja sen tiedostamisesta”
Millaista johtamista ihmiset sitten kaipaavat nykypäivänä? Jos edellä mainitun Nuorkauppakamarin kyselytutkimuksen tuloksia lukee, ei tuohon kysymykseen vastaaminen ole kovinkaan vaikeaa. Nuoret aikuiset kaipaavat johtajiltaan nykyistä johtamista ihmisläheisempää otetta, jossa vuorovaikutustaidot, joustavuus ja työhyvinvointi pääsevät arvoonsa. Lisäksi he kaipaavat johtamiskulttuuriin lisää tasa-arvoa ja monimuotoisuuden vaalimista. Yksinkertaisena perusajatuksena on siis, että ihminen johtaa ihmistä. Luulen, että myös vanhemmille sukupolville kelpaa tällainen johtajuus. Lisäksi pitää muistaa, että johtajan auktoriteetti alaistensa keskuudessa ei muodostu hierarkkisen aseman kautta, vaan se pitää ensin ansaita. Esihenkilöä voidaan kyllä pelätä, mutta tämä ei missään nimessä johda siihen, että tällöin häntä myös arvostetaan. Ei, aivan päinvastoin! Johtajuus on eräänlainen taitolaji, jota kaikille ei ole annettu. Johtajuutta on kuitenkin mahdollista kehittää ja opiskella. Mutta pitää muistaa, että hyväksi johtajaksi ei kuitenkaan tulla pelkästään koulutuksia ja erilaisia kursseja käymällä. Johtaja voi käydä lukemattomia koulutuksia olematta kuitenkaan yhtään parempi esihenkilö kuin ennen näitä koulutuksia. Johtajuuden kehittäminen lähtee liikkeelle omasta itsestään, omasta persoonasta ja sen tiedostamisesta. Kuten jo tunnejohtajan kohdalla tuli esille, ensin pitää oppia tuntemaan itseään ja hallita itsensä johtaminen. Kun sen taidon oppii, vasta sen jälkeen kykenee johtamaan muita ihmisiä. Lisäksi pitää muistaa, että täysin valmista johtajaa ei ole olemassa eikä koskaan tule olemaankaan. Johtajana kehittyminen on jatkuva prosessi, joka ei koskaan saa pysähtyä.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi