Nigerialainen kirjailija ja kouluttaja Ifeanyi Enoch Onuoha on joskus sanonut mainiosti: ”Teamwork is the secret that makes common people achieve uncommon results”. Tässä ajatuksessa on paljon perää, sillä yksittäinen ihminen ei usein kykene saavuttamaan paljoakaan, mutta kun työtä tehdään yhdessä muiden kanssa, tulokset voivat olla huomattavasti parempia. Jotta hyvä joukkue olisi mahdollista rakentaa, on tiimiin löydettävä sopiva määrä sopivasti erilaisia ihmisiä, jotka kokemuksen kautta oppivat täydentämään toisiaan rakentavasti. Tiimin menestyminen riippuukin siitä, kuinka hyvin kaikki tiimin jäsenet oppivat toimimaan yhdessä. Yhdessä tekemisen oppiminen tapahtuu aina ennen kuin tiimi oppii voittamaan yhdessä. Joku amerikkalainen ajattelija (nyt en muista kuka) sanoi aikoinaan oivaltavasti, että sana ”team” tulee sanoista ”Together Everyone Achieves More” eli suomeksi yhdessä kaikki saavuttavat enemmän. Tässä lausahdus on parhaimmillaan täysin totta! Tehokkaan tiimityön merkityksen ymmärtämistä ja tämän sisäistämistä tiimissä ei voi korostaa liikaa. Jokaisen johtajan tehtävänä on sen edistäminen. Usein tämä on kuitenkin pelkkää sanahelinää, sillä monet toimivat tiimit eivät ole saavuttaneet tavoitteitaan. Tärkeimpinä syinä tähän on siinä, että tiimin jäsenet eivät pysty toimimaan yhdessä tai sitten johtaja ei ole oppinut tiedostamaan ja hallitsemaan heidän vahvuuksiaan ja heikkouksiaan oikein. Tiimin jäsenten tulee oppia ymmärtämään yhteistyön periaatteen tiimissä olevan muutakin kuin työskentelyä muiden kanssa yksilöllisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Tämä ei vielä tee tiimiä tehokkaaksi. Tärkeintä on jokaisen oppia tiedostamaan, että kaikki työskentelevät tiimissä yhdessä yhteisen päämäärän saavuttamisen eteen.
”Muodostuuko sinun tiimisi yksilöistä, jotka toimivat ”tiimissä” vai onko sinulla toimiva tiimi, joka on rakentunut yksilöistä?”
Tässä yhteydessä onkin hyvä esittää kaikille tiimitoiminnan vetäjille tärkeä kysymys, johon on hyvä löytää selkeä vastaus: Muodostuuko sinun tiimisi yksilöistä, jotka toimivat ”tiimissä” vai onko sinulla toimiva tiimi, joka on rakentunut yksilöistä? Tämä ero on tärkeää tunnistaa näiden kahden vaihtoehdon välillä, sillä ne ovat kaukana toisistaan. Ehkä selvimpinä erot tulevat näkyviin ammattilaisurheilussa, esimerkiksi jääkiekossa ja jalkapallossa, missä monesti on helppo havaita, että suurellakaan rahalla ei aina saada aikaa voittavaa joukkuetta. Suurella rahalla kyetään hankkimaan joukkueelle kyllä loistavia yksilöpelaajia, mutta se ei vielä takaa sitä, että joukkue saavuttaa voittoja. Valmentajan tehtävänä onkin saada nämä ”suuret egot” ymmärtämään se, että heidän on opittava pelaamaan joukkueena ja joukkueelle. Tämä voidaan hyvin ilmaista amerikkalaisen koripalloilija Michael Jordanin sanoin: ”Huippuyksilöt voivat kyllä voittaa pelejä, mutta tiimityö ja älykkyys voittavat mestaruuksia”.
”Tiimin tappajat tekevät usein hyvinkin nopeasti toimillaan terveestä tiimistä sairaan tiimin”
Tiimien toiminnan tehokkuus on herkkä asia ja tiimitoiminnan perusteiden mukaan hyvän ja tehokkaan tiimin rakentaminen edellyttää aikaa ja työtä, kun taas tehokkaan tiimin tuhoaminen voi tapahtua hyvinkin nopeasti. Näistä vaihtoehdoista meillä kaikilla on varmaan lukuisia hyviä esimerkkejä. Otetaan esimerkiksi tilanne, että meidät on sijoitettu tiimiin suorittamaan jokin tärkeä projekti. Yhtäkkiä havaitsemme, että jotakin on pielessä. havaitsemme, että ryhmä ihmisiä, jotka ovat tavallisesti hyvinkin päteviä ja ahkeria, ei näytä saavan mitään aikaan. Määräajat kiitävät ohi kuin maisemat pikajunan ikkunan ulkopuolella ja projekti lähestyy deadlinea ja suurta epäonnistumista. Miksi näin tapahtuu? Mitkä asiat tekevät hyvistäkin yksilöistä koostuvat tiimit toimimattomiksi ihmisryhmiksi? Itse olen omassa työssäni tunnistanut monia avaintekijöitä, jotka voivat muuttaa tehokkaankin tiimin uppoavaksi laivaksi. Seuraavassa esittelen niistä neljätoista, mutta on hyvä muistaa, että niitä löytyy kyllä lisääkin. Itse näitä tiimin häiriötekijöitä kutsun usein ”tiimin tappajiksi”. On hyvä muistaa, että usein nämä tiimin tappajat ovat niitä pieniä käyttäytymismalleja tai asenteita, joita me kaikki joskus viljelemme toiminnassamme tai ajattelussamme, usein edes itse huomaamatta niitä! Ne voivat ehkä tuntua vaarattomilta, mutta jos niitä ei ajoissa huomata ja niille annetaan tilaa kasvaa, ne pahimmillaan voivat lopulta hajottaa hyvänkin tiimin. Tiimin tappajat tekevät usein hyvinkin nopeasti toimillaan terveestä tiimistä sairaan tiimin.
- Luottamus puuttuu. Mikään ryhmä tai tiimi ei voi toimia tehokkaasti, jos sen jäsenet eivät luota toisiinsa. Jos luottamus loistaa poissaolollaan, jokainen tiimin jäsen noudattaa periaatetta ”älä luota kehenkään, äläkä paljasta mitään”. Pahimmillaan tiimin jäsenet kuvittelevat, että kaikkialla on salaliittoja ja piilotettuja tavoitteita. He kokevat luottamuksellisen ympäristön, jossa ihmiset jakavat ajatuksiaan ja tunteitaan avoimesti, olevan erittäin yliarvostettuja. Tällaisessa tunneympäristössä luottamuksen rakentaminen on erittäin haastavaa. Johtajat voivat rakentaa luottamusta antamalla muille esimerkkiä olemalla itse avoimia ja luotettavia sekä edistämällä avoimen viestinnän ja keskustelun kulttuuria tiimissään. Luottamuksella on suuri merkitys yhteyksien edistämisessä ja syventämisessä työtovereiden välillä sekä organisaation eri osastojen ja yksiköiden välillä. Luottamuksen avulla voidaan lisätä työhyvinvointia, luoda inspiroiva ympäristö innovaatioiden syntymiseen sekä rakentaa menestyviä tiimejä ja organisaatioita.
- Tiimin jäsenillä on liian suuri ego. Silloin kun jonkun tiimin jäsenen ego on tärkeämpi kuin tiimi, projekti tai yhteinen tavoite, asiat hajoavat käsiin. Näin voi käydä esimerkiksi silloin, kun joku on enemmän kiinnostunut pomonsa edessä ”asioiden näyttämisestä hyvältä” kuin itse varsinaisen työn tekemisestä, tai kun joku aina pyrkii syyllistämään muita tai kun joku kokee olevansa liian hyvä tekemään kyseistä työtä kyseisessä tiimissä. Jokaisen tiimin tehokkaan toiminnan kannalta olisi tietysti tärkeää, että jokainen tiimin jäsen pystyy keskittymään tiimin tavoitteiden toteutumiseen. Parhaat tiimit ovatkin aina niitä tiimejä, jonka jäsenet yhdessä työskentelevät kohti yhteistä päämäärää. Tosiasia on kuitenkin se, että jos yhdenkin tiimin jäsenen huomio siirtyy pois tiimin tavoitteesta tai tehtävästä, muu tiimi ei pelkästään kykene olemaan huomioimatta sitä, vaan hekin alkavat oireilla. Näin tiimi joutuu tuhon tielle. Tämän estääkseen johtajan pitää ajoissa puuttua tähän ”iso ego” -ongelmaan ja pyrkiä estämään sen kärjistymisen. Tässä yhteydessä on kuitenkin hyvä vielä sanoa, että pahinta tiimin toiminnan tulevaisuudelle on tietenkin siinä, että johtaja itse omaa tämän liian suuren egon.
- Viestintä ja kommunikaatio on tehotonta. Hyvin toimiva kommunikaatio on ehdottoman tärkeää toimivalle tiimille. Jos kommunikaatio ei toimi, voidaan sanoa, että kun vasen käsi ei tiedä mitä oikea tekee, aiheuttaa se monia ongelmia, kuten esimerkiksi päällekkäisyyksiä työn teossa, tekemättömiä töitä tai myöhästyneitä määräaikoja. Lisäksi huono kommunikaatio voi johtaa ihmisten välillä tarpeettomiin väärinkäsityksiin, turhiin ja raastaviin konflikteihin ja menetettyihin mahdollisuuksiin. Johtajien tulisi kannustaa tiimissään aktiivista kuuntelua, selkeää viestintää ja tärkeiden viestien tarvittavaa toistamista varmistaakseen, että kaikki ovat samalla aallonpituudella. Lisäksi avoimen viestinnän pitäisi hyödyttää tasapuolisesti kaikkia tiimin jäseniä, jotta tiimipalavereissa olisi mahdollista keskustella kaikista tiimin toimintaan liittyvistä aiheista ilman turhaa epävarmuutta ja pelkoa. Pahinta on silloin, jos johtaja itse on huono viestinnässään ja vuorovaikutuksessaan varsinkin, jos hän itse vain puhuu, mutta ei keskity kuuntelemaan muita. Tällöin kukaan ei saa tilaa sanoa omia mielipiteitään tai ideoitaan. Tämä tilanne pian johtaa siihen, että ihmiset lakkaavat sanomasta tärkeitäkään asioita. Tässä tilanteessa jokaisen johtajan pitää teroittaa itselleen: ” Shh! Ole hiljaa ja kuuntele!”
- Tiimiä hallitsee pelon ilmapiiri. Pelolla johtaminen ei valitettavasti vieläkään ole kuollut! Monilla johtajilla on yhä taipumuksena uhkailla omia tiimejään ja työntekijöitään käyttämällä pelkoa aseenaan saadakseen työntekijänsä toimimaan tahtonsa mukaisesti, tekemään enemmän ja paremmin työrään ja jopa pyrkien saamaan heidät innovoimaan tehokkaammin. Käytännössä lopputulos on tällöin kuitenkin päinvastainen. Olivatpa pelon luomisen keinot sitten suoraan sanottuja tai verhottuja, lisäävät ne kohteissaan epävarmuutta, lannistuneisuutta ja halua lähteä muualle. Pelko tekee ihmiset varovaisimmiksi ja jopa apaattisiksi. Tällöin on turhaa puhua mistään yhteistyön kehittämisestä, paremmista tuloksista ja uusista innovaatioista. Pelko tapaa ideoinnin ja luovuuden tiimissä.
- Negatiivinen asenne leviää tiimissä. Negatiivisuus on ehkä yksi salakavalin tiimin tappaja ja tämä tekeekin siitä mahdollisesti myös kaikkein vaarallisimman. Vaarallinen se on siksi, että jos sitä ei tunnisteta ajoissa tai nähdä sen tapahtuvan tiimissä, sen kasvamista täysimittaiseksi katastrofiksi on enää vaikeaa estää. Negatiiviset asenteet, kuten juoruilu, muiden syyttäminen ja vastuun välttäminen, myrkyttävät nopeasti tiimin ilmapiirin ja heikentävät tiimin jäsenten motivaatiota. Negatiivisuus alkaa usein aivan pienistä asioista, kuten esimerkiksi tuiki tavallisesta valituslaulusta liittyen johonkin projektiin, jonkun tuhahdukseen kokemastaan huonosta päivästä tai työkaverin turhautumisesta. Pikkuhiljaa ennen kuin kukaan huomaakaan, siitä tulee yleinen käytäntö, negatiivinen näkemys tai asenne, joka tunkeutuu koko tiimiin. Johtajan tuleekin olla tarkka huomioimaan, millainen ilmapiiri tiimissä on, ja etenkin havainnoimaan ilmapiirissä tapahtuvia muutoksia. Hänen tulee asettaa selkeät odotukset käyttäytymiselle ja puuttua tarvittaessa asiaan mahdollisimman nopeasti kielteisten asenteiden käsittelemiseksi ja neutraloimiseksi.
- Negatiivinen palaute on vallitseva palaute. Jokainen meistä on varmaankin kohdannut työurallaan johtajia, joiden koko johtamisfilosofia tuntuu perustuvan jatkuvan kritiikin ja negatiivien palautteen antamiseen unohtaen kiitoksen, kehun ja yleensäkin myönteisen palautteen antamisen. Tällaisia johtajia on Suomessa vieläkin paljon. He tuntuvat noudattavan perinteisen suomalaisen sananlaskun ”kissa kiitoksella elää” (mitä se sitten tarkoittaakaan) -periaatetta. On helppo kuvitella, mitä tämä jatkuva negatiivinen palaute tuntuu heidän tiimissään. Rakentava kritiikki, painotuksella sanalla rakentava, on tietenkin tärkeää työntekijöiden kehittymisessä, mutta pitää muistaa, että konkreettiseen asiaan liittyvällä ja hyvin ajoitetulla kiitoksella on myös suuri merkitys innostuksen ja työmoraalin ylläpitämisessä tiimissä. Tässä yhteydessä on tietenkin hyvä tiedostaa myös se, että kyky rakentavan kritiikin vastaanottamiseen on myös tärkeä taito. Jos sitä joku tiimin jäsen ei kykene vastaanottamaan, on turha olettaakaan hänen kykenevän kasvamaan ja kehittymään työssään.
- Ainoastaan numeroilla ja kovilla faktoilla on merkitystä. Usein johtajat perustelevat toimintaansa joillakin seuraavilla sloganeilla ”vain numeroilla on merkitystä”, ”se, mikä jää viivan päälle, on tärkein asia” tai ”jos se ei tee euroja, siinä ei ole mitään järkeä”. Taloudellisilla faktoilla ja rahalla on tietenkin merkitystä menestymisessä. Lisäksi on selvää, että liike-elämässä, julkishallinnossa tai jopa voittoa tavoittelemattomissa yhdistyksissä ja järjestöissä raha ja yleensäkin talous ovat tärkeitä ja helposti käsitettäviä mittareita asioiden edistymisen todentamissa. Numeroista tulee kuitenkin ongelma silloin, kun tiimin tappaja -johtaja keskittyy pelkästään numeroihin, tulokseen ja mitattavissa oleviin asioihin. Tällöin hän herkästi unohtaa tiiminsä ja ihmiset niissä, jotka itse asiassa käytännössä saavat nämä numerot toteutumaan. Tällainen johtaja menettää kyvyn nähdä ”miten” nämä tulokset saadaan aikaan keskittymällä pelkästään tulokseen eli ”mitä” on saatu aikaan. Kuten jo aikaisemmin sanoin, numeroilla on väliä, mutta tästä huolimatta numeroiden takana olevilla ihmisillä pitää olla enemmän merkitystä. Hyvä tiimijohtaja keskittyy terveen tiimin luomiseen terveiden numeroiden ollessa sitten se luonnollinen sivutuote.
- Johtaja ei riittävästi osallistu tiimin toimintaan. Tiimityön yksi perussäännöistä on se, että ”nopein tapa tuhota hyvä joukkue on olla välittämättä joukkueen pelaajista”. Ne johtajat, jotka eivät ole tarpeeksi mukana tiiminsä toiminnassa, voivat aiheuttaa sen, että tiimin ohjaus heikkenee mikä taas johtaa tiimin jäsenten motivaation vähenemiseen. Vaikka tiimit olisivat hyvinkin itseohjautuvia, tiimitoiminnan johtajien tulee olla riittävän läsnä ja aktiivisesti kuunnella tiimien jäsenten huolenaiheita ja ajatuksia sekä antaa tarvittaessa ohjausta ja palautetta. Tässä kyse ei ole mikromanageeraamisesta, vaan enemmänkin hyvin sisäistetystä palvelevasta johtamisesta. Tässä yhteydessä on kuitenkin tärkeää muistaa, että johtajan huolenpidon pitää olla aitoa. Tiimin jäsenet helposti erottavat teeskennellyn huolenpidon aidosta huolenpidosta sekä pelkästään tiimin yksittäisiin jäseniin kohdistuvan huolenpidon koko tiimiin kohdistuvasta huolenpidosta.
- Työtä tiimissä tehdään innottomasti, ”puolivaloilla”. Jos yksi tai useampi tiimin jäsen tekee työtään innottomasti tai välinpitämättömästi, esimerkiksi saapumalla työpaikalleen jatkuvasti myöhässä, lähtemällä työstään etuajalla, sivuuttamalla jonkin tärkeän työvaiheen tai jättämällä työsähköpostinsa lukematta, vaikuttaa tällainen käyttäytyminen kielteisesti koko tiimiin. Laiskuus ja välinpitämättömyys ei voi olla näkymättä ja vaikuttamatta muihin tiimin jäseniin. Lisäksi mikä pahinta, se voi olla tarttuvaa! Laiskuus, joka lähtee liikkeelle vain yhdestä tiimin jäsenestä, voi levitä seuraavalle nopeammin kuin flunssa. Tämän takia johtajan tehtävänä onkin mahdollisimman pian puuttua työmoraalin laskuun, pysäyttää tämän laiskuuden kierteen eteneminen sekä motivoida tiimin jäsenet parempiin työsuorituksiin. Tiimin tehokkuudelle on tärkeää, että kaikki tiimin jäsenet ponnistelevat täysillä ja tasavertaisesti.
- Tiimin jäsenet kokevat, että heitä ei arvosteta. Osoittamalla arvostusta sekä tunnustamalla tiiminsä tekemän hyvän työn ja panoksen, johtajat auttavat luomaan työyhteisöönsä positiivisen ja tiimiä tukevan tiimikulttuurin. Sen sijaan, jos tiimin jäsenet tuntevat olevansa aliarvostettuja tai heitä ei tarpeeksi huomioida, tekee se heistä vähemmän motivoituneita ja tuottavia. Tämän tunteen estämiseksi johtajan tulee pyrkiä palkitsemaan tiimin jäsenten ponnistelut ja saavutukset joko antamalla heille myönteistä palautetta ja kehuja tai käyttämällä muita kannustimia. Yksi tällainen tärkeä kannustin on tehokkaan palkkiojärjestelmän kehittäminen organisaatioon. Tällaista kehitettäessä on tärkeää muistaa, että palkitsemisen pitää tapahtua avoimesti. Lisäksi palkkio pitää aina sitoa suoritukseen tai tiimin jäsenten esimerkillisiin taitoihin. Lisäksi palkkiojärjestelmän on oltava ehdottoman tasapuolinen. Tiimin jäsenille ei saa antaa minkäänlaista epäilyksen sijaa sen puolueellisuudesta. Tällainen epäluulo saattaa tuhota heidän luottamuksensa ja heikentää tiimin sisäisiä henkisiä siteitä.
- Negatiivinen kilpailu tiimissä hajottaa yhteishengen. Tiimin sisäistä kilpailua on kahdenlaista: tervettä kilpailua ja tuhoavaa kilpailua. Terve kilpailu voi olla hyvä asia varsinkin tietynlaisissa tiimeissä. Mainittakoon tässä esimerkkinä myyntitiimit, joissa yksittäisiä tiimin jäseniä voidaan motivoida pelillistämällä heidän työtään tulostaulukoilla tai bonuksilla, joita voidaan antaa hyvistä suorituksista. Tämä ei kuitenkaan sovellu kaikkiin tiimeihin, sillä jos kilpailu jäsenten kesken menee liian pitkälle, tuhoaa se yhteistyön tiimissä luoden tiimiin ”sinä vastaan minä” -ilmapiirin, mikä tietenkään ei ole hyvä kenellekään. Tällainen epäterve jäsenten välinen kilpailu sammuttaa tiimin yhteisöllisyyden tunteen. Johtaja voi tietenkin edistää tiimissään tervettä kilpailua, mutta hänen on löydettävä keinot varmistaa, että kukaan tiimin jäsen ei ota tuloksia niin henkilökohtaisina, että se vahingoittaa tiimiä. Loppujen lopuksi tärkeintä on saada tiimin jäsenet ymmärtämään, että toistensa täydentäminen on tärkeämpää kuin keskinäinen kilpailu. Lisäksi johtajan pitää olla antelias kehujen kanssa tiimin onnistuessa toiminnassaan.
- Tiimin johtamisen pääpaino on nopeissa pyrähdyksissä eikä pitkäjänteisessä prosessissa. Monen johtajan kunnianhimona on saada tiiminsä toteuttamaan heidän suuria, mahtavia ja näyttäviä visioitaan ja ohjelmiaan. Etsiessään omaa Eldoradoaan eli superinnovaatiota, onnenpotkua menestykseen tai taikahetkeä suosion suitsutuksessa, tällaisilla johtajilla on mielessään monia ”upeita” ideoita ja ajatuksia. Näitä saavuttaakseen he tekevät radikaaleja ja yhtäkkisiä muutoksia sekä jatkuvia uudelleenjärjestelyjä niin strategiassaan kuin tiimissään. Näin toimiessaan he unohtavat pitkäjänteisen ja johdonmukaisen suunnittelun sekä niiden toimivien prosessien merkityksen, jotka luovat perustan todelliselle menestykselle.
- Jääräpäinen itsepäisyys tappaa luovuuden tiimissä. Silloin. kun joku tiimin jäsen omaksuu ”minun ideani on se paras ja ainoa oikea idea” -periaatteen, kukaan ei todellisuudessa hyödy tästä asenteesta. Päinvastoin! Yksi tiimissä työskentelyn tärkeitä periaatteita on siinä, että kaikkien tiimin jäsenten on oltava avoimia uusille ideoille, uusille lähestymistavoille ja kokeiluille. Erityisesti tiimin johtajan on tämä asia sisäistettävä. Se, että joku tiimin jäsen on saanut mielessään mahtavan ”kuningasajatuksen” tai että hän on tottunut aina tekemään työn tietyllä tavalla, ei missään nimessä tarkoita, että se olisi ainoa tai edes paras tapa tehdä se. Tärkeintä tässä olisi kaikkien muistaa kolmen kohdan muistisääntö: ”Kuuntele! Ole avoin! Ajattele!”.
- Myrkyllinen juoruilu vie aikaa ja energiaa tiimissä. Sinänsä juoruilu on normaali asia ihmisyhteisöissä. Sanotaan hieman leikkimielisesti, että kolmen hengen ryhmässä kaksi aina juoruaa kolmannesta. Tämän takia meidän kaikkien on hyvä olla rehellisiä. Kukapa meistä ei rakastaisi pientä juorua silloin tällöin? Itse asiassa olisi suoranainen vale, jos emme myöntäisi, että me kaikki ainakin joskus nautimme siitä, että saamme jonkun tiedon ensimmäisenä ja voimme jakaa sen ensimmäisenä jonkun toisen ihmisen kanssa. Tämä on inhimillistä! Tällä sinänsä inhimillisellä käyttäytymisellä on kuitenkin riskinsä. Tärkeää onkin tiedostaa, että juoruja on kahdenlaisia: ensinnäkin positiivisia ja hyvää tarkoittavia juoruja sekä toisaalta negatiivisia eli loukkaavia ja pahantahtoisia juoruja. Jos jollakin tiimin jäsenellä on tapana puhua muista tiimin jäsenistä pahaa heidän selkänsä takana, voi tiimi joutua kohtaamaan katastrofin, joka vaikuttaa koko tiimin yhtenäisyyteen. Tätä uhkaa ei kannata väheksyä, sillä riippumatta siitä, kuinka viattomilta kerrotut juorut ehkä näyttävät, niillä on voimaa kaataa tiimin sisäinen dynamiikka, yksi kuiskaus kerrallaan. Tällöin pahimmillaan muodostuu sellaisia näkymättömiä muureja tiimin jäsenten välille, jotka voivat aiheuttaa korjaamatonta vahinkoa koko tiimille. Tiimin tappaja iskee juorujen avulla salakavalasti ja jakaa tiimiä osiin! Tiimin johtajan pitääkin olla tietoinen tästä vaarasta ja asettaa tiimilleen pelisäännöt myös juorujen suhteen. Tiimissä on hyvä yhdessä keskustella asiasta ja pohtia, miten mahdollisiin juoruihin pitäisi suhtautua. Tässä asiassa tietenkin myös johtajan omalla esimerkillä on suuri merkitys.
”Kaikkien organisaatioiden ja tiimien ydintehtävänä on halu olla tarpeellinen sekä tärkeimpänä tavoitteena on menestyä toimialueellaan”
Loppujen lopuksi kaikkien organisaatioiden ydintehtävänä on halu olla tarpeellinen sekä tärkeimpänä tavoitteena on menestyä toimialueellaan. Sama koskee myös tiimejä. Mikä sitten estää hyviä organisaatioita ja tiimejä menestymästä? Edellä olevaan listaan ja omaan pitkään kokemukseeni pohjautuen sanon, että vastaus löytyy johtajuudesta ja sen onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Useimmat johtajat kyllä keskittyvät johtamisessaan hyviin asioihin, mutta itse asiassa he voisivat luoda vielä parempia organisaatioita ja tehokkaampia tiimejä keskittymällä oikeisiin asioihin. Amerikkalaisen kirjailija Jim Collins:n sanoin voi asian ilmaista vaikkapa näin: ”Paras on hyvän vihollinen”. Tällä tarkoitan sitä, että jos tiimin johtaja haluaa kehittää hyvästä tiimistään entistä paremman tiimin tai vaihtoehtoisesti estää hyvän tiiminsä luisumasta huonoksi tiimiksi, hänen pitää keskittyä johtamisessaan juuri niihin oikeisiin asioihin. Näin on mahdollista luoda ne kaikkein parhaimmat tiimit.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi