Arvostuksesta puhutaan nykyään hyvin paljon, mutta mistä johtuu, että ainakin monien kyselyjen ja tutkimusten mukaan useimmat työntekijät eivät vieläkään koe saavansa riittävästi arvostusta omilta esihenkilöiltään puhumattakaan työnantajaltaan? Itsekin yritysvalmentajana ja konsulttina kuulen samaa sanomaa monilta työntekijöiltä kysyessäni heiltä, mitä he eniten haluavat saada omilta esihenkilöiltään. Asia on tärkeä eli kuten eräs työntekijä kerran hyvin sanoikin: ”Arvostuksen tunne voi tehdä päivästä paratiisin ja parhaimmillaan se voi jopa muuttaa ihmisen elämän!” Ehkä hieman runollisesti sanottu, mutta näissä hänen sanoissaan arvostuksen ydinsanoma tulee hyvin esille. Tärkeintä kuitenkin on se, että työnantajien tulisi suhtautua huomattavasti nykyistä vakavammin arvostusta korostavan kulttuurin luomiseen omassa organisaatiossaan sekä panostaa myös itse arvostuksen konkreettiseen antamiseen omalle henkilöstölleen. Tämä lisäisi työntekijöiden kokemaa tunnetta siitä, että heidät on nähty ja havaittu arvostettuina yksilöinä työyhteisössään. Työntekijöiden kokema arvostuksen tunne lisää työmoraalia ja työntekijöiden motivaatiota sekä vaikuttaa positiivisesti organisaation tuottavuuteen antaen lisäpotkua organisaation menestymiselle. Amerikkalaisen Gratitude at Work -tutkimuslaitoksen johtaja Steve Foran on todennut mainiosti eräässä kirjoituksessaan sanoen, että jos arvostaminen annetaan asianmukaisesti, niin kiitollisuus ja arvostus täyttävät ihmisissä kaksi inhimillistä perustarvetta, jotka saavat meistä esiin parhaimman. Ensimmäinen on tarve tuntea olonsa päteväksi ja kykeneväksi suorittamaan tehtävänsä. Tämä tarve täyttyy silloin, kun arvostaminen liittyy reaaliaikaisesti juuri käsillä olevaan tehtävään. Toinen on tarve tuntea olonsa sosiaalisesti hyväksytyksi. Tämä täyttyy silloin, kun arvostus kohdistuu heihin ihmisenä ilman, että se liittyy suoritukseen tai organisaation liiketulokseen.
”Työntekijöiden kokiessa saavansa arvostusta organisaation johdon ja lähiesihenkilöiden taholta, lisää se heidän kykyään innovoida”
Työntekijöiden kokiessa saavansa arvostusta organisaation johdon ja lähiesihenkilöiden taholta, lisää se heidän kykyään innovoida. Näin organisaatiosta tulee uudistumiskykyisempi, mikä taas tekee siitä vähemmän haavoittuvan organisaation kohdatessa muutospaineita. Muutostilanteissa ja taloudellisesti kireinä aikoina pärjäävät parhaiten ne juuri yritykset, joissa aidosti välitetään työntekijöistä arvostamalla jokaisen työtä. Tämä siksi, että arvostusta kokevat ihmiset välittävät yrityksestään huonoinakin aikoina sitoutumalla paremmin työpaikkaansa ja tehdessään kaikkensa, jotta oma organisaatio menestyisi.
Miten sitten organisaation johto ja esihenkilöt voivat kehittää organisaatioonsa arvostamisen kulttuuria ja näyttää itse arvostavansa työntekijöitään? Keinoja on monia ja tässä kirjoituksessa tuon esille niitä tärkeimpiä.
- Osoita luottavasi työntekijöihisi jakamalla heille riittävästi valtaa ja vastuuta. Itse- ja yhteisöohjautuvuus ovat päivän sanoja, mutta liian usein ne jäävätkin vain pelkiksi sanoiksi. Lukuisissa organisaatiossa kyllä virallisissa puheissa toivotaan itseohjautuvuutta, mutta käytännössä työntekijöiden kontrollointi ja ohjaaminen jatkuvat lähes ennallaan. Peikkona aidon itseohjautumisen taustalla on usein johdon pelko siitä, että itseohjautuvuus saa ainakin osan työntekijöistä laiskottelemaan, tekemään vääriä asioita tai kuvittelemaan omasta osaamisestaan liikoja. Jos tällainen pelko on olemassa, niin todellista luottamusta ei ole olemassa, sillä juuri luottamus kertoo arvostuksesta. Luottamus ei synny itsestään, vaan se edellyttää yhteistä kokemusta ja vahvaa sitoutumista toisiinsa. Tämän takia johdon on itse oltava hyvänä esimerkkinä ja panostettava työntekijöihin luottamiseen. Lisäksi heidän on mietittävä tarkkaan, miten virheitä tai ongelmatilanteita käsitellään ratkaisukeskeisesti.
- Anna työntekijöillesi työn vaativuuteen perustuva kohtuullinen palkka ja riittävät bonukset. Vaikka kuinka paljon väitetään, palkan ja kohtuullisten bonusten merkitystä ei voi mitenkään väheksyä työntekijöiden kokemassa arvostuksen osoituksena. Tämä tulee tällä hetkellä hyvin näkyviin esimerkiksi hoitoalalla Suomessa keskusteltaessa hoitajapulasta, hoitajien jatkuvasta vaihtuvuudesta sekä jopa alan vaihtamistrendistä. Jos työntekijä ei koe saavansa riittävää korvausta tekemästään työstä, on hänelle turha puhua mitään työn arvostamisesta. Tällöin työnantajan tarjoamat ”korvikkeet” palkan sijaan, kuten esimerkiksi monistetut kiitoskortit ja ilmaiset banaanit kahvitilassa, koetaan jopa loukkauksina ja työn aliarvioimisena. Tiedän, että palkat on meillä Suomessa suoraan sidottu työmarkkinaneuvotteluiden sopimuksiin, tai ainakin näiden sopimusten taakse on helppo piiloutua, mutta jos työnantaja ja organisaation johto todella haluaa osoittaa arvostavansa työntekijöitään, on heidän kyettävä näyttämään tämä arvostus palkan määrässä tai ainakin palkan lisinä maksettavissa bonuksissa. Jos työntekijät kokevat palkkansa sopivana suhteessa heidän koulutukseensa ja työnsä vaativuuteen, saa se heidät tuntemaan arvostusta sekä sitoutumaan työhönsä ja työpaikkaansa. Kyse on siis valinnasta, haluaako organisaation johto tyytyväisiä työntekijöitä vai alistuuko johto työntekijöiden tyytymättömyyteen ja jatkuvaan vaihtuvuuteen.
- Suuntaa kehityskeskusteluiden sisältö enemmän onnistumisiin ja tavoitteiden suunnitteluun. Työntekijän arvostaminen pitää näkyä myös säännöllisin välein käytävissä kehityskeskusteluissa unohtamatta tietenkään vapaamuotoisempien keskustelutilanteiden merkitystä niiden välissä. Esihenkilöiden pitäisi enemmän keskittyä kehityskeskusteluissa työntekijöiden tulevaisuuden suunnitteluun kysymältä heiltä itseltään, mitä he odottavat ja haluavat omalta tulevaisuudeltaan. Näissä keskusteluissa johtajan on pyrittävä selvittämään työntekijöiden lyhyen, keskipitkän ja pitkän tähtäimen tavoitteita. Saatuaan selville työntekijän tavoitteita, johtaja voi kertoa heille, että hänen tarkoituksenaan on auttaa heitä saavuttamaan nuo tavoitteet. Tätä esihenkilön tukea heidän tulevaisuuden tavoitteiden toteutumiselle työntekijät arvostavat hyvin paljon.
- Tarjoa työntekijöillesi mahdollisuus kehittää omaa uraansa ja osaamistaan. Useimmilla työntekijöillä on halu jatkuvasti kehittää omaa ammatillista osaamistaan työn ohessa. Uralla eteneminen sekä mahdollisuus kouluttautua oman työn ohella työnantajan kustannuksella, tai ainakin vahvalla tuella, ovat vahvoja motivaatiotekijöitä monille työntekijöille. Kun työnantaja jo johto panostavat työntekijöihinsä ja heidän kehittymiseensä, on se hyvä ja konkreettinen osoitus arvostamisesta. Se on asia, mikä maksaa itsensä nopeasti takaisin työntekijöiden sitoutumisena sekä jatkuvana ammatillisena kasvamisena.
- Kehitä organisaatioosi aktiivinen ja rakentava palautekulttuuri. On aivan luonnollista, että jokainen työntekijä haluaa tietää, mitä he tekevät työssään hyvin ja missä asioissa heillä olisi vielä parannettavaa. Työntekijät kokevat toimivan palautekulttuurin tärkeäksi arvostamisen merkiksi. Sen sijaan täysin luonnotonta olisi se, että palautetta ei olisi tarjolla ollenkaan, etenkään sitä myönteistä. Tämä johtaa pahimmillaan siihen, että ihmiset kokevat itsensä herkästi täysin arvottomiksi. Johdon pitääkin panostaa ja painottaa johtamisessaan sekä reaaliaikaisten ja rakentavien palautteiden antamisen että niiden vastaanottamisen merkitystä. Lisäksi johdon on esimerkkinä toimiessaan itse kyettävä ottamaan vastaan myös työntekijöiden palautteita, jopa sitä rankempaa. Toimiva palautekulttuuri edellyttää kaikilta avoimuuteen sitoutumista ja vahvaa keskinäistä luottamusta. Tärkeintä toimivassa palautekulttuurissa on se, ettei se ole teennäistä ja valheellista, vaan palautteen antaja antaa sen rehellisesti palautteen vastaanottajan kyetessä vastaavasti ottamaan sen vastaan rakentavasti.
- Estä organisaatiossasi toimintojen ja työn siiloutuminen sekä innosta ja mahdollista ihmisiä verkostoitumaan. Etenkin suurissa, mutta usein myös pienemmissä organisaatioissa, on suuri siiloutumisen vaara. Erilaiset työtehtävät, osastot, yksiköt tai työnkuvat voivat jakaa työntekijöitä leireihin, joiden välille herkästi syntyy monenlaisia jännitteitä tai negatiivista keskinäistä kilpailua. Tällaisten keinotekoisten rajojen muodostuminen vaikeuttaa tiedonkulkua heikentäen lisäksi myös ihmissuhteita sekä estää ryhmiä arvostamasta toistensa työtä. Organisaation johdon on kyettävä estämään tällaisten siilojen syntyminen luomalla mahdollisuuksia eri ryhmien ja eri yksilöiden kohtaamiseksi yli osasto- ja yksikkörajojen. Näissä tilaisuuksissa ihmisillä on mahdollisuus verkostoitua keskenään, antaa palautteita yli ryhmärajojen, keskustella omasta työstään sekä kehittää yhdessä eri ryhmien, osastojen ja yksikköjen välistä yhteistyötä. Käytännössä on aina havaittu, että mitä paremmin ihmiset tuntevat toistensa työtä ja mitä enemmän he ovat verkostoituneet muihin ryhmiin kuuluvien ihmisten kanssa, sitä paremmin he arvostavat toistensa työtä ja tekevät yhteistyötä keskenään. Tämä antaa heille paremmat mahdollisuudet ymmärtää oman organisaationsa toimintaa kokonaisuuden osana.
- Opettele tuntemaan oman organisaatiosi työntekijät. Organisaation johdon on myös itse vältettävä siiloutumisen riskit ja pyrittävä tutustumaan ihmisiin ja heidän työhönsä organisaation kaikilla osastoilla. Johdon on varattava aikaa omiin aikatauluihinsa vierailuihin eri osastoilla ja ihmisiin vapaamuotoisiin tutustumisiin. Näin he oppivat ymmärtämään, että jokainen ihminen on erilainen ja ottaa vastaan myös saamiaan myönteisiä palautteita eri tavalla. Toiset ihmiset arvostavat palautteen saamista omien kollegoittensa kuullen, kun taas toiset pitävät parempana saada palautteensa kahden kesken. Lisäksi oppimalla tuntemaan ihmisten tekemän työn oppii arvostamaan myös heidän tekemänsä työn arvon. Kun organisaation johto osoittaa arvostansa kaikkien työtä, on kaikkien työntekijöidenkin helpompi nähdä jokaisen työkaverinsa työn arvo.
- Näytä arvostuksesi antamalla lisää haasteita ja mahdollisuuksia hyville työntekijöille sekä nimittämällä heitä korkean profiilin tehtäviin. Itseohjautuvuuden lisääminen sekä korkean profiilin tehtäviin nimittämiset ovat hyviä osoituksia siitä, että organisaation johto luottaa työntekijöihinsä sekä heidän kykyihinsä ja osaamiseensa. Tämä myös antaa työntekijöille mahdollisuuksia edetä urallaan sekä pääsemään vastuullisempiin ja siten myös paremmin palkattuihin työtehtäviin. On myös tärkeää, että johtaja kertoo nimitysten perusteet eli sen, miten korkealle hän arvostaa työntekijöitään heidän tekemästään työstä.
- Arvosta työntekijöitäsi myös pienillä teoilla. Työntekijän arvostaminen ei aina tarvitse olla mitään suurta, vaan usein pienelläkin asialla voi olla suuri merkitys. Työkaverin tai alaisen syntymäpäivän muistaminen, kahvin keittäminen kiireisenä päivänä, ihmisen tervehtiminen iloisen hymyn kera lähikaupassa tai työpaikan käytävällä voi joskus jopa pelastaa jonkun ihmisen päivän tai ainakin herättää ilon hänen sydämessään. Lisäksi joskus voi ihmisten ja heidän työnsä arvostamisen osoituksena vielä porukan lounaalle ravintolaan tai tarjota heille kierroksen lähibaarissa työpäivän jälkeen. Jopa johtajan ajan antamisella työntekijälle hänen kertoessa omia huoliaan voi olla suuri merkitys ihmiselle. Tämän takia johtajan antamat pienet ”lahjat” voivat olla suuria asioita osoittaen hänen arvostuksensa työntekijöilleen niin hyvinä työntekijöinä kuin myös ihmisinä yleensäkin.
- Muista oikea asenne äläkä jaa työntekijöitäsi ”hyviin tyyppeihin” ja ”hankaliin tapauksiin”. Johtajan yksi pahimpia virheitä on jakaa työntekijöitään erilaisiin klikkeihin mielessään ja ottaa silmätikukseen niitä ”hankalia tyyppejä”. Kaiken lisäksi näistä hankalista tyypeistä on aina liiankin helppoa puhua varoittavina esimerkkeinä. Hankaliin tyyppeihin keskittyvä puhe voi itse asiassa olla selkeä merkki siitä, ettei johtaja arvosta kaikkia työntekijöitään puhumattakaan siitä, että luottaisi heihin. Jos näin tapahtuu, olisi ehkä johtajan parempi miettiä sitä, että voisiko näiden hankalien tyyppien hankaluuksien aiheuttamisen perustana olla se, että he itse asiassa kokevat arvostuksen puutetta eivätkä itsekään enää koe arvostavansa johtoa? Tämän vuoksi johdon pitäisi tietoisesti keskittyä niihin asioihin, joita organisaatiossa tehdään hyvin. Sitä paitsi juuri näistä positiivisista asioista pitäisi enemmän puhua! Loistavaa olisi, jos johto jopa keskittyisi puhumaan ihmisten selän takana jotain positiivista ihmisistä ja asioista. Lisäksi kaikkein paras tapa toimia hankalaksi kokeman ihmisen kanssa olisi se, että johtaja keskustelisi hänen kanssaan kahden kesken hänen toiveistaan ja tavoitteistaan oman työnkuvansa suhteen sekä siitä, miten he hänen mielestään voisivat parhaiten kehittää keskinäistä luottamustaan ja yhteistyötään.
- Luo yhdessä työntekijöittesi kanssa työyhteisöönne hyvän ja kannustan ilmapiirin pelisäännöt. Kannustava ja arvostava ilmapiiri on tukeva perusta työhyvinvoinnille sekä sen mahdollistavalle tehokkaalle, inspiroivalle ja tuottavalle työnteolle. Hyvän ilmapiirin luomista ei saa jättää yksin johdon ja esihenkilöiden vastuulle, vaan siinä tarvitaan jokaisen työyhteisön jäsenen panosta. Tämän varmentamiseksi olisi tärkeää, että työyhteisöön luodaan yhdessä pohtimalla hyvän ilmapiirin pelisäännöt, johon jokaisella työyhteisön jäsenellä olisi mahdollisuus osallistua. Hyvä keino tähän voisi olla esimerkiksi ideointipajan järjestäminen siitä, millainen olisi unelmien työpaikka ja millä keinoin siihen olisi mahdollista päästä. Johtajan esimerkillä unelmien työpaikan luomisessa on suuri merkitys. Hän voi tässä näyttää esimerkkiä kiittämällä, kuuntelemalla ja sparraamalla muita. Tärkeää on myös se, että johtaja antaa palautetta muille hyvästä ja rakentavasta asenteesta, omien työkavereiden auttamisesta tai yleensäkin yhteisen hyvän huomioimisesta.
”Jokaisen ihmisen tärkein emotionaalinen tarve on tuntea itsensä arvostetuksi”
Sanotaan, että ihmiset harvoin jättävät työnsä, vaan sen sijaan jättävät omat huonot pomonsa. Tässä lausahduksessa on paljon perää. Jos ihminen ei koe saavan riittävästi arvostusta omasta työstään omassa työpaikassaan joutumalla esimerkiksi migromanageeraamisen kohteeksi, kokemalla palkan ja työn vaatimusten olevan ristiriidassa keskenään tai tuntemalla, että hänen työssä kehittymiseensä ja työvälineisiinsä ei kiinnitetä riittävää huomiota, nostaa hän herkästi kytkintä ja hakeutuu sellaiseen työpaikkaan, missä häntä arvostetaan enemmän. Monissa tutkimuksissa onkin todettu, että jokaisen ihmisen tärkein emotionaalinen tarve on tuntea itsensä arvostetuksi. Tämän takia ihmiset, jotka kokevat itsensä arvostetuiksi, ovat aina valmiita tekemään enemmän ja paremmin kuin ne ihmiset, jotka eivät koe saavansa arvostusta. Hyvä johtaja asettaa omat tiiminsä ja työntekijänsä ykkösiksi ja palkitsee heitä heidän hyvistä suorituksistaan, saa heidät tuntemaan itsensä arvostetuiksi, rohkaisee ja tukee heitä sekä antaa heille tarvittavan koulutuksen ja tarvittavat työkalut työnsä suorittamiseen mahdollisimman hyvin. Yksinkertaisesti sanottu hyvä johtaja varmistaa, että työntekijä nauttii työnteostaan ja tuntee olevansa tarpeellinen omalla työpaikallaan. Loppujen lopuksi arvostuksen osoittaminen omille työntekijöilleen ei vaadi johtajilta ja esihenkilöiltä mitään yli-inhimillisiä ponnistuksia, vaan lähinnä kykyä empatiaan sekä hyvää tilannetajua siitä, miten tämä arvostaminen on parasta osoittaa kullekin työntekijälle. Luomalla arvostuksen kulttuurin ja ilmapiirin omaan työpaikkaansa, johtaja saa aikaan paljon muutakin, nimittäin sitä kautta syntyy myös sitä tehokkuutta ja tuottavuutta, mitkä saavat organisaation menestymään.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse: esa.lehtinen@kec.fi