Edellisessä blogikirjoituksessani kirjoitin pelolla johtamisesta ja sen ilmenemismuodoista työpaikoilla. Tällä kertaa ajattelin jatkaa pelkoteemalla eteenpäin, mutta nyt toisesta näkökulmasta tarkastellen. Pelolla johtaminen on tietenkin yksi pelkoa aiheuttava tekijä työpaikoilla, mutta voi siellä olla muitakin pelon aiheuttajia. Näillä peloilla on merkitystä, sillä ne aiheuttavat stressiä paitsi pelkääjälle itselleen, niin myös hänen välityksellään hänen työkavereilleen, esimiehille tai miksei jopa alaisille. Työhön liittyvät stressit sinänsä ovat hyvin yleistä, sillä niitä kokevat meistä varmaankin jokainen jossain vaiheessa työuraamme. Jos nämä stressit ovat lyhytaikaista, ne eivät välttämättä ole vahingollisia, mutta pitkittyessään niillä voi olla paljonkin haittavaikutuksia. Jatkuva ahdistus työpaikalla voi lopulta johtaa alisuoriutumiseen, aiheuttaa ongelmia jaksamisessa sekä vaikuttaa negatiivisesti työyhteisön ihmissuhteisiin.
Monissa mm. amerikkalaisissa tutkimuksissa on saatu selville, että työpaikoilla ihmiset voivat kokea monenlaisia työhön ja työympäristöön liittyviä pelkoja. Tiedän, että asioiden ryhmittelyt ovat toisinaan hankalia ja jopa keinotekoisia, mutta tästä huolimatta olen seuraavassa jakanut näitä työpaikkaan liittyviä pelkoja seitsemään ryhmään. Tarkoituksenani on tässä jaottelussa se, että tämä voisi helpottaa niiden tunnistamista. Tuon esille myös keinoja, joilla näitä pelkoja on mahdollista vähentää tai jopa päästä niistä kokonaan eroon.
Yhtenä pelkona voidaan pitää häpeän kokemista. Häpeän asteet vaihtelevat nolostumisesta syvään häpeään asti, mutta tosiasia on, että kukaan meistä ei halua joutua kokemaan tilannetta, jossa me tunnemme häpeää. Etenkin työpaikalla tämä tunteen kokeminen on erityisen inhottavaa. Mitkä siis ovat sellaisia asioita, jotka meitä työpaikalla hävettävät? Tällaisia voisi olla esimerkiksi, jos jäämme kiinni jonkun muun työn tai toisen
”Kukaan meistä ei halua joutua tilanteeseen, jossa me joutuisimme kokemaan häpeää”
henkilön kirjoituksen suorasta kopioinnista, väärän tai liioitellun tiedon antamisesta asiakkaalle, oman osaamisemme liiallisesta kehumisesta, taitojemme yliarvioimisesta tai jos koemme joutuneemme esimiehemme nolaamaksi muiden ihmisten läsnä ollessa. Näistä asioista kiinni jääminen ja siitä aiheutuva häpeän tunne tuntuu meistä tosi pahalta, jopa pahemmalta kuin jos kokisimme häpeää jostakin asiasta vapaa-aikanamme tai perheemme parissa. Tämä siksi, koska kukaan meistä ei halua menettää kasvojaan oman esimiehemme tai kollegojemme edessä. Tällaiseen tilanteeseen joutumisen estämiseksi ihmiset pyrkivät mahdollisimman tarkoin välttämään kaikkia riskejä ajautua tilanteisiin, jotka voisivat aiheuttaa häpeää. Jokainen meistä yrittää pysyä siis ”turvallisella keskitiellä” välttäen turhiksi kokemiemme riskien ottamista. Tällainen asenne kuitenkin voi estää meiltä kaiken uuden oppimisen ja kokemisen. Lisäksi monissa psykologisissa tutkimuksissa on todettu, että häpeästä ei aina välttämättä seuraa negatiivisia asioita. Useiden tutkijoiden mukaan tärkeintä ei ole niinkään se, että ihminen kokee häpeää, vaan se miten hän itse suhtautuu kokemaansa sekä miten ihmiset hänen ympärillään tuon suhtautumisen ottavat vastaan. Joissakin tilanteissa nimittäin häpeä voi johtaa niinkin yllättävään asiaan kuin luottamuksen lisääntymiseen työpaikan ihmissuhteissa. Tutkimuksissa on selvitetty, että monet ihmiset kokevat suurempaa luottamusta sellaista ihmistä kohtaan, joka selvästi katuu omia ”mokiaan” sekä kykenee näyttämään katumuksensa myös muille. Tämä voi johtaa siihen, että muut haluavat oppia tuntemaan tällaisen ihmisen paremmin sekä toimia myös yhteistyössä hänen kanssaan.
Toinen peloista liittyy epäonnistumiseen ja pettymyksen kokemiseen. Kaikki me haluaisimme onnistua omassa työssämme ja menestyä erilaisissa työtehtävissämme, mutta se ei aina ole mahdollista. Me emme elä maailmassa, jossa kaikki tapahtuu kuin Strömsössä. Myyntitavoitteet eivät aina voi toteutua, parhaatkaan projektisuunnitelmat eivät aina voi onnistua, laskelmat voivat joskus pettää, meistä riippumattomista tekijöistä johtuvia yllätyksiä voi tapahtua tai parhaatkin suunnitelmat eivät aina voi olla täydellisiä.
”Epävarmuus itsestämme, osaamisestamme sekä puuttuva tuki esimiehiltämme ja kollegoiltamme vievät pois kaiken uskalluksen pieneenkään riskinottamiseen”
Epävarmuus itsestämme, osaamisestamme sekä puuttuva tuki esimiehiltämme ja kollegoiltamme vievät pois kaiken uskalluksen pieneenkään riskinottamiseen. Tällöin usein on helpompi tukeutua totuttuihin rutiineihin tai olla tekemättä mitään. ”Jos ei tee mitään, ei tee myöskään virheitä” on tällöin usein toistamamme mantra. Tosin tähän voisi sanoa myös ”jos ei tee mitään, ei saa mitään aikaan.” Tällaisessa ilmapiirissä ei tapahdu mitään uudistumista ja kehitystä, puhumattakaan innovaatioista. Tällöin unohdetaan se, että epäonnistumisista ja virheistä voidaan oppia. Parhaimmillaan työyhteisöissä on virheet ”salliva” kulttuuri, missä virheiden tekijöitä ei syyllistetä, vaan virheiden syitä analysoidaan sekä niistä pyritään ottamaan opiksi. Tällöin virheitä ei pyritä peittelemään, vaan niistä oppimalla luodaan kehitystä sekä oppimisen kulttuuria, joka vie paitsi yksilön, niin myös koko organisaation toimintaa eteenpäin.
Kolmas pelko liittyy työssä alisuoriutumiseen. Työntekijöiden työsuoritukset ovat aina subjektiivisia. Samoja mittareita ei voida soveltaa kaikkiin ihmisiin. Esimerkiksi koulutetun ja kokeneen työntekijän työsuoritusta ei voida suoraan verrata uuden ja kokemattoman työntekijän työpanokseen. Lisäksi kaikki asiat eivät aina näy päällepäin, kun työsuorituksia arvioidaan. Esimerkiksi monen hyviä, jopa loistavia, työsuorituksia aikaansaavan työntekijän työsuoritukseen voi vaikuttaa paljon myös se, että hän käyttää oman työnsä pohtimiseen ja tekemiseen myös vapaailtojaan ja viikonloppujaan. Toisaalta taas monen alisuoriutuvan työntekijän kehno työpanos voi selittyä sillä, että he alisuoriutumisen pelossaan viettävät paljon unettomia öitä näin stressaten ja väsyttäen itseään. Näiden syiden takia jokaisella työntekijällä tulisikin olla omat henkilökohtaiset tavoitteet, joiden seuraamista ja toteutumista helpottaa paljon se, että esimiehet antavat jatkuvaa ja luotettavaa palautetta työntekijöilleen. Näin jokainen työntekijä kykenee tiedostamaan, missä hän kulloinkin on suhteessa omien tavoitteittensa toteutumiseen. Tämä voisi vähentää sekä alisuoriutumista pelkäävien työntekijöiden pelkoja työpanoksensa laadusta että myös ylisuorittavien työntekijöiden riskejä kohdata lähestyvä burnout. Näin olisi mahdollista luoda sellainen työympäristö, missä työhyvinvointiasiat toimivat, työntekijät viihtyvät sekä luottavat omiin kykyihinsä suorittaa työtehtävänsä mahdollisimman hyvin. Samalla tämä lisää myös oma-aloitteisuutta ja innovatiivisuutta.
Neljäs pelko työpaikoilla liittyy pelkoon joutumisesta muista eristetyksi. Me kaikki ihmiset olemme erilaisia. Osa meistä on sosiaalisia, osa hiljaisempia, osa aktiivisempia ja osa passiivisempia sekä osa ”helpompia” ja osa taas ”vaikeampia”. Tällainen on tilanne myös jokaisessa työyhteisössä. Me useimmat olemme myös ryhmähenkisiä ja meillä on tärkeää kuulua johonkin ryhmään yhtenä sen arvostettuna jäsenenä. Yksi meidän suurimpia pelkojamme on joutua oman sidosryhmämme ulkokehälle tai jopa pudota kokonaan pois tästä ryhmästä. Työpaikalla ehkä tällöin olemme kyllä fyysisesti ryhmässä, mutta henkisesti olemme, tai ainakin koemme olevamme, eristettynä muista siihen kuuluvista ihmisistä. Esimerkiksi kiusaamisessa pahinta ei aina välttämättä ole suoranainen kiusaamisen kohteeksi joutuminen, vaan se että muut ryhmän jäsenet eristävät kiusatun ryhmän ulkopuolelle olemalla ns. neutraaleja puuttumatta kiusaamiseen millään tavalla. Pahimmillaan kiusattu jää siis yksin ilman kenenkään seuraa ja tukea. Esimiehen yksi tärkeimpiä tehtäviä on huolehtia siitä, että jokainen ryhmän jäsen kokee olevansa ”kotona” tässä ryhmässä ja että hän kokee olonsa turvalliseksi ryhmässä. Tämän
”Esimiehen pitää oppia tuntemaan yksilökohtaisesti jokainen ryhmänsä jäsen”
takia esimiehen pitää oppia tuntemaan yksilökohtaisesti jokainen ryhmänsä jäsen ja huolehdittava siitä, että he kaikki voivat tulla keskustelemaan hänen kanssa avoimesti kaikista asioista. Samalla hänen on seurattava tarkasti ryhmän dynamiikkaa ja tarvittaessa puututtava välittömästi, jos hän havaitsee merkkejä jonkin sen jäsenen eristäytymisestä tai yrityksestä eristää häntä. Tietenkin on totta, että ryhmän ilmapiiri on kaikkien sen jäsenten vastuulla, mutta esimies omalla esimerkillään ja toiminnallaan antaa perustan ryhmän ilmapiirille.
Viidentenä pelkona voidaan mainita muutokseen ja siihen liittyvään epävarmuuteen liittyvät pelot. Ihminen kaipaa turvallisuutta ja pysyvyyttä ympärilleen. Elämme kuitenkin tällä hetkellä jatkuvasti muuttuvassa maailmassa, jossa mikään muu kuin muutos ei tunnu olevan varmaa. Tämän takia myös organisaatiot ovat jatkuvien ja hektisten muutosten kourissa. Ongelmana jatkuvassa muutoskierteessä on lisäksi vielä se, että etenkin suuret organisaatiomuutokset tulevat työntekijöiden tietoisuuteen yleensä yllätyksinä. Tämän takia yhtäkkiset ja nopeat muutokset luonnollisesti aiheuttavat työntekijöissä huolta ja epävarmuutta omasta tulevaisuudestaan. Epävarmuus tulevasta ja tiedon puute lisäävät epäluuloisuutta kaikkea muutosta ja uudistuksia kohtaan. Näin muutosvastarinnasta voi muodostua suuri hidaste, jopa este, niitäkin uudistuksia kohtaan, jotka ovat hyödyllisiä ja tarpeellisia asioiden saamiseksi raiteilleen. Kaikki muutosvastarinta ei tietenkään ole
”Epävarmuus tulevasta ja tiedon puute lisää epäluuloisuutta kaikkea muutosta ja uudistuksia kohtaan”
haitallista, sillä muutoskiimaa on tärkeää tarkastella myös kriittisesti. Tosiasia on kuitenkin se, että jotta tarvittavat ja organisaation kannalta elintärkeät muutokset saadaan vietyä hallitusti läpi koko organisaation, tulee päätöksenteon olla mahdollisimman läpinäkyvää sekä tiedottamisen aktiivista ja hyvin suunniteltua. Johtajien on tässä yhteydessä tärkeää muistaa, että he itse ovat ehtineet usein jo hyvin valmistautua henkisesti muutokseen, kun taas työntekijöille asiat tulevat monasti kuin salama kirkkaalta taivaalta. Tämän takia mahdollisimman avoin tiedottaminen, rakentavan kritiikin hyväksyminen ja kritiikkiin vastaaminen, päätösten perusteleminen sekä avoimien ovien politiikka ovat vähintä, mitä johtajat voivat tehdä epävarmuuden vähentämiseksi työntekijöiden keskuudessa. Näin kyetään voittamaan myös muutosvastarinta ja luomaan muutosta tukeva ilmapiiri organisaatioon.
Kuudentena pelkona voidaan pitää pelkoa tulla torjutuksi. Tämä liittyy pitkälle siihen, että kokevatko työntekijät johtajien ja esimiesten arvostavan heidän työtään, mielipiteitään ja ideoitaan. Jos työntekijät kokevat, että heitä ei arvosteta, eivät he tee työtään koko sydämestään, vaan tekevät ainoastaan sen vaadittavan minimin, jos sitäkään. Samoin he myös ovat oppineet, että koska heidän mielipiteitään ei arvosteta, on parempi pitää suu kiinni. Näin monet hienot työtä helpottavat ja kehittävät innovaatiot jäävät tekemättä. Jotta tällaisen tilanteen syntyminen kyettäisiin estämään, johtajien tulisi edistää ihmisiä arvostavan ja yhteistyötä korostavan kulttuurin syntymistä organisaatioon. Heidän tulee yhä enemmän opetella kuuntelemaan työntekijöitään sekä heidän ajatuksiaan. Heidän on osoitettava arvostavansa kaikkien organisaatiossa työskentelevien ihmisten tekemää työtä sekä heidän työpanostaan. Ihmisiä arvostava kulttuuri on myös inspiroiva ja innovatiivinen kulttuuri.
Seitsemäntenä pelkona työpaikoilla usein esiintyy pelkoa vastakkainasetteluista ja riidoista. Nämä pelot voivat liittyä joko työntekijöiden keskinäisiin riitoihin tai kiistoihin esimiesten kanssa. Työyhteisö on tiivis yhteisö, missä ihmiset ovat läheisessä kontaktissa toistensa kanssa. Tämän takia kriisitilanteet, kuten esimerkiksi ihmissuhderiidat, kiusaamiset ja erimielisyydet, heijastuvat paitsi niiden kohteisiin niin myös koko muuhun työyhteisöön. Erityisesti mahdolliset riidat esimiesten kanssa kärjistävät herkästi koko työyhteisön ilmapiiriä. Työntekijät tiedostavat asian ja tämän vuoksi he pelkäävät asioiden kärjistämistä erimielisyyden tasolle, tai jos kiistoja syntyy joidenkin ihmisten kesken, pysyvät muut mahdollisimman erillään ja ”puolueettomina” riitapukareista. Tämän takia esimerkiksi työpaikkakiusaaminen usein pystyy jatkumaan kauankin, koska muut työntekijät pysyvät hiljaa ja ulkona koko tilanteesta. ”Parempi pitää suu supussa kuin puuttua asioihin” on heidän mottonsa. Näiden syiden takia työilmapiiri huononee, syntyy klikkejä, pomoilla rakentuu suosikkijärjestelmä sekä työyhteisössä vallitseva uhkaava hiljaisuus pilaa lopunkin työnilon. Pelon ilmapiiri nostaa näin jälleen päätään. Tällaisen kehityksen estääkseen organisaation johdon ja esimiesten pitää luoda omalla
”Ilmapiiri on parhaimmillaan niin hyvä, että asioista voidaan jopa riidellä rakentavasti”
esimerkillään avoimen keskusteluilmapiirin, jossa kaikkien työyhteisön jäsenten on oikeus ja mahdollisuus tuoda esille omia ajatuksiaan ja mielipiteitään. Ilmapiiri on parhaimmillaan niin hyvä, että asioista voidaan jopa riidellä rakentavasti, mutta niin, että riidat eivät henkilöidy. Tällaisen kulttuurin syntyminen edellyttää syvää luottamusta ihmisten kesken. Esimiesten onkin huolehdittava, että heidän esimerkkinsä kantaa niin pitkälle, että tämä luottamus myös säilyy jatkossakin.
Kuten jo tekstini alussa kirjoitin, johtamisella ei aina välttämättä ole suoraa vaikutusta edellä kertomieni pelkojen esiintymiseen työyhteisöissä. Sen sijaan johtamisella on suuri välillinen merkitys asiaan. Huono johtaminen luo edellytykset pelon ilmapiirin
”Hyvä johtaminen taas hälventää pelkoja sekä luo kannustavan ja ihmisiä arvostavan kulttuurin työyhteisöön”
muodostumiseen. Hyvä johtaminen taas hälventää pelkoja sekä luo kannustavan ja ihmisiä arvostavan kulttuurin työyhteisöön. Johtamisen laadulla on merkitystä jo senkin takia, että luottamus, luovuus sekä kriittinen ja toimintaa kehittävä ajattelu vievät pohjan pois pelon kulttuurilta ja ilmapiiriltä. Nämä kolme tekijää luovat edellytyksiä työtyytyväisyydelle sekä sitä kautta myös toiminnan tehokkuudelle ja organisaation tuottavuudelle. Tämän takia johtamisen laadun kehittämiseen sekä siitä seuraavaan turhien pelkojen vähentämiseen kannattaa organisaatioissa panostaa. Tietenkin johtamisen kehittämistä sekä työpaikan pelkojen vähentämistä on pidettävä tärkeänä kaikille työssä oleville ihmisille, mutta erityisen tärkeää ne ovat nuorimmille Y- ja Z-sukupolvien työntekijöille, jotka arvostavat saamaansa ohjausta sekä keskinäistä yhteistyötä tärkeänä osana työpaikan kulttuuria. Nuorille johtajuus ei perustu pelkkään hierarkkiseen asemaan organisaatiossa, vaan johtajien on ansaittava auktoriteettinsa heidän silmissään esimerkkinsä ja asiantuntijuutensa avulla. Hyvä johtaja luo esimerkillään avointa keskustelukulttuuria, rakentaa luottamusta ihmisten välille, ohjaa ja opastaa työntekijöitään tarvittaessa sekä tekee päätöksensä mahdollisimman läpinäkyvästi. Nämä kaikki asiat saavat aikaan sen, että pelon ilmapiiri saadaan pysymään mahdollisimman kaukana tällaisesta työpaikasta.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi