Ensin hyviä uutisia! Viimeisten työolobarometrien mukaan suomalainen työelämä on kehittynyt aikaisempaa parempaan suuntaan. Lisäksi barometreissä on tullut esille, että johtaminen on kehittynyt yhä enemmän ihmisiä huomioonottavan valmentavan johtamisen suuntaan. Hyvä näin! Nyt varmaan olen pessimisti, kun totean, että tästä myönteisestä kehityksestä huolimatta meillä on vielä paljon petrattavaa. Nimittäin on olemassa ainakin yksi tärkeä osa-alue, missä meillä on vielä paljon tekemistä. Tällä ajan takaa sitä, että meidän on vihdoinkin ymmärrettävä, että tunteilla, niiden hyväksymisellä, niistä puhumisella sekä niiden hallinnalla on suuri merkitys myös työelämässä. Lisäksi johtajien ja esimiesten on kyettävä kehittämään omia tunnejohtamisen taitojaan. Olen omassa työssäni havainnut, että suomalainen työelämä ja johtaminen keskittyvät yhä vielä tiukasti asiajohtamiseen unohtaen liian usein ihmisyyden tärkeän puolen eli tunteet lähes kokonaan. Suomalainen johtaja on kuin kala vedessä latoessaan kovia faktoja, numeroita ja muita asiajohtamiseen kuuluvia sinänsä tärkeitä asioita, mutta puhuttaessa tunteista, niin omista kuin muiden, vaikenee hän yhä vieläkin liian usein. Tällöin hän vieläkin kokee menettävänsä asioiden hallinnan. Teknokraattijohtamisen ies on selvästi kiinni tukevasti monissa suomalaisissa johtajissa, vaikka muutosta parempaan ihmisten johtamisen suuntaan onneksi onkin jo pikkuhiljaa näkymässä.
”Työpaikoilla pelot liittyvät etenkin johtamisen laatuun, erityisesti huonoon ja autoritääriseen johtamiseen”
Yksi työelämään liittyvä tunnealue, josta puhutaan vielä liian vähän, on työhön ja työpaikkoihin liittyvät pelot. Joku tietysti voi tässä paikassa kysyä, että miksi olen kirjoitukseni aiheeksi valinnut juuri pelon, kun tunteita on paljon muitakin? Vastaukseksi voin sanoa, että pelko on pahimmillaan iso ja lamauttava tunne, joka vaikuttaa paitsi sitä kokevaan ihmiseen itseensä, myös hänen ympärillään oleviin ihmisiin. Tämän vuoksi työpaikoillakin pelolla voi olla suuri merkitys paitsi viihtyvyyteen siellä, niin myös tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Otan tässä ensin esille pelon määritelmän. Suomen Mielenterveys ry:n luonnehtii pelkoa mm. näin: ”Pelko on luonnollinen, selviytymistä tukeva tunne. Pelot saavat ihmisen varautumaan vaaratilanteisiin. Ne voivat kanavoitua varovaisuudeksi, vastuullisuudeksi ja viisaudeksi, joita arjessa tarvitaan. Pelon voimakkuus voi vaihdella lievästä pelosta, kuten esimerkiksi epävarmuudesta tai jännityksestä, aina paniikkiin asti. Pelkojen kohteet ovat monenlaisia. Pelko on hankala tunne eikä sitä ole helppoa kohdata. Jos pelkäävältä puuttuu riittäviä keinoja kanavoida tai käsitellä pelkoa, se voi olla helpompaa torjua ja työntää syrjään kuin kohdata sitä. Torjuttu pelko vaatii naamiokseen toisia vahvoja tunteita. Pelkoa on mahdollista tukahduttaa esimerkiksi voimakkaan vihamielisyyden taakse. Joskus pelon tunteet voivat taas kätkeytyä esimerkiksi ylihuolehtimisen ja ylihoivaamisen tai suorittamisen ja täydellisyyden tavoittelun taakse.” Edellä olevasta lainauksesta tuli esille yksi tärkeä pelkoon liittyvä asia: jos pelkoa ei osata kanavoida tai kohdata oikein, siitä vaietaan ja se torjutaan! Eli siis asiasta ei puhuta. Työyhteisöissäkin pelolla voi olla hyvin paljon vaikutusta. Työpaikoilla pelot liittyvät etenkin johtamisen laatuun, erityisesti huonoon ja autoritääriseen johtamiseen. Pelolla johtaminen on vielä turhankin usein monen organisaation arkipäivää. Tästä aiheesta on meilläkin jo alettu puhua varsin paljon. Esimerkiksi Tampereen yliopiston johtamistieteiden laitoksen professori Marja Eriksson on sanonut osuvasti: ”Pelon vaikutuksesta työyhteisön luovuus ja kyky uudistua kärsivät. Pelko lamauttaa ja on uhka yrityksen toimivuudelle sekä tuottavuudelle.” Jo tämäkin tulkinta kertoo sen kuinka paljon pelko voi pahimmillaan vaikuttaa koko organisaation toimintaan ja sen taloudelliseen ja toiminnalliseen tulokseen.
”Luottamus ja pelko eivät voi elää yhdessä samalla työpaikalla”
Pelkoon pohjautuvassa työpaikassa pelko kuluttaa valtavia määriä ihmisten energiaa. Sen sijaan terveellisessä työpaikassa taas keskinäinen luottamus antaa lisäenergiaa. Tärkeä tosiasia on se, että luottamus ja pelko eivät voi elää yhdessä samalla työpaikalla. Ihmiset jotka kuvittelevat niin, pelkäävät myöntää sen tosiasian, että pelko tukahduttaa luottamuksen joka ainoa kerta. Yksinkertainen totuus on, että joko organisaation johto ja esimiehet luottavat työntekijöihinsä tai sitten he eivät. Jos tätä luottamusta ei kyetä saamaan aikaan, sen puute korvataan jollain muulla tavalla, kuten esimerkiksi pakottamisella, käskyttämisellä ja mikromanageroimalla. Tämä johtaa pelon ilmapiirin luomiseen. Tämä taas johtaa siihen, että jokainen työntekijä, jolla on selkärankaa ja ylipäänsä mahdollisuuksia vaikuttaa työtilanteeseensa ja elämäänsä eivät suostu työskentelemään pelolla johdetussa organisaatiossa.
Pelolla hallitussa työpaikassa on selkeästi nähtävissä monia merkkejä ja mittareita, jotka paljastavan sen mädäntyneen kulttuurin ja pelonsekaisen ilmapiirin. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että niitä johdetaan tiukan ja yksityiskohtiin ulottuvan valvonnan alla sekä kiinnittämällä huomiota asioihin, joilla ei ole paljoakaan merkitystä työn ja sen tulosten kannalta. Tässä seuraavassa tuon esille kymmenen tyypillistä pelon kulttuuriin liitettävää asiaa.
- Pelon syövyttämässä kulttuurissa johtajat, henkilöstöhallinto ja esimiehet tyypillisesti keskittyvät käskyttämiseen, tulosten pikkutarkkaan mittaamiseen, virheistä rankaisemiseen sekä sääntöjen ja normien luomiseen ylläpitämiseen. He eivät koe tärkeänä vuoropuhelua ja ongelmien ratkaisua yhdessä työntekijöiden kanssa, yhteisten onnistumisten juhlistamista tai yhä paremman tulevaisuuden visiointia kuten heidän kollegansa keskittyvät tekemään terveissä organisaatioissa.
- Pelolla johdetussa organisaatiossa johtajat kyllä usein puhuvat yhteistyön kehittämisestä, itseohjautuvuuden lisäämisestä tai siiloista luopumisesta, mutta käytännössä tällaista puhetta kukaan jo johtoon uskonsa menettänyt työntekijä ei ota tosissaan. Monet ajattelevat suoraan, että ”tuuli taas pomojen suuta heiluttaa, mutta käytännössä mitään ei tapahdu” tai ”pomot ovat taas olleet jossain kursseilla, jossa joku guru on uusia ajatuksia heidän päähänsä syöttänyt”. Näin ajatellessaan he itse asiassa ovat aivan oikeassa, sillä pelolla johtavien puheet ovat enemmänkin imagohakuisia ”tussahduksia” kuin totuuden siemeniä.
- Pelko aiheuttaa sen, että jokainen työntekijä keskittyy pelkästään suorittamaan päivittäistä työtehtäväänsä ilman, että he alkaisivat pohtia työnsä kehittämistä, innovaatioiden luomista tai organisaationsa suurempien tavoitteiden toteutumista. He tietävät, että jos he eivät suoriudu päivän tehtävistään kunnialla,, seurauksena voi olla pomo haukkumiset tai pahimmassa tapauksessa jopa potkut. Pelolla johtaminen ei todellakaan ruoki mitään tulevaisuuden pohtimista!
- Pelko toimii hyvänä sytykkeenä työpaikan tehokkaassa ”huhumyllyssä”. Ihmiset eivät kykene luottamaan oman työpaikkansa viralliseen tiedottamiseen, vaan he pitävät organisaation sisällä epävirallisia kanavia pitkin liikkuvia tietoja paljon uskottavimpina tietoina kuin ns. virallista totuutta. Näin usein todellinen tieto muuttuu ”mutu-tiedoksi” tai pahimmissa tapauksissa ”mutu” korvaa kokonaan todellisen faktoihin perustuvan tiedon. Usein tapahtuu jopa niin, että organisaation sisällä liikkuu samaan aikaan monia erilaisia ”totuuksia”.
- Kukaan työntekijä ei voi olla varma työsuhteensa jatkumisesta pelolla johdetussa organisaatiossa. He eivät voi olla varmoja tulevaisuudestaan edes silloin, kun organisaatio saa aikaan hyviä tuloksia ja menestyy. Ihmiset tekevät työtään jatkuvan epävarmuuden alla ja tämä syö ihmisen energiaa. Tämä voi aiheuttaa ongelmia jaksamisessa, johtaa sairauspoissaoloihin sekä kyvykkäimpien työntekijöiden hakeutumiseen muualle töihin.
- Pelolla johtaminen perustuu pitkälti jo antiikin roomalaisilta periytyvään ”hajota ja hallitse” –taktiikkaan. Pelolla hallitsevilla johtajilla on omat suosikkijärjestelmänsä, jossa he ovat jakaneet ihmiset ”seuraajiin” ja ”rupusakkiin”. Tämä näkyy hyvin esimerkiksi silloin, kun tarkastellaan ihmisten uralla etenemistä. Urallaan eivät etene välttämättä ne, jotka ovat kyvykkäimpiä vaan ne, jotka ovat pomojen suosiossa. Näin jokainen tietää, että jos haluaa edetä urallaan omassa organisaatiossaan, edellyttää se ”lipevää puhetta ja ruskeaa kieltä”.
- Pelon hallitsemassa työpaikassa ajatellaan toista ja puhutaan toista. Totuutta organisaation todellisuudesta ei haluta kertoa kenellekään, sillä jokainen tietää, että lavertelu johtaa siihen, että totuudenpuhujia rangaistaan. Tämän vuoksi turvallisinta on pysyä hiljaa asioiden todellisista puolista tai sitten muka myötäillä pelolla johtavia esimiehiään.
- Pelon syövyttämässä kulttuurissa tehdyistä, ja jopa tekemättömistä, virheistä rangaistaan, mutta niistä ei opita eivätkä ne johda toiminnan kehittymiseen.. Tämän takia työntekijät yrittävät kaikin keinoin välttää virheiden tekemistä, koska pelkäävät virheiden johtavan heidän syyllistämiseensä ja rankaisemiseensa. Näin he pyrkivät noudattamaan kaikkia mahdollisia sääntöjä, ohjeita ja ukaaseja aivan pilkulleen, jotta virheitä ei tapahtuisi. Toinen toimintamalli heillä on se, että he eivät tee koskaan mitään, mitä ei käsketä. Tällainen syyllistämisen ja rankaisemisen ilmapiiri tyrehdyttää kaiken yhteistyön muiden kanssa, kokeilemisen kulttuurin syntymisen sekä innovaatioiden syntymisen.
- Pelolla hallitussa työpaikassa ei ole pysyvyyden ja jatkuvuuden tunnetta. Sitoutumista työpaikkaan on erittäin vähän tai sitä ei ole ollenkaan. Tämä näkyy siinä, että työntekijöiden vaihtuvuus on suurta. Paikalla pidempään olleet näkevät jatkuvasti uusia ja tuntemattomia kasvoja ympärillään. Tämä ei lisää luottamusta eikä yhteistyösuhteiden kehittymistä ihmisten välillä.
- Pahimmillaan pelolla johtaminen vie pohjaa inhimillisyydeltä. Pitkään kestänyt pelko lamaannuttaa ihmisen, hävittää hänen työnilonsa ja huumorintajunsa, estää avoimuuden, vie kyvyn luottaa muihin ihmisiin sekä jäädyttää kaiken lämmön hänen sisältään. Hän kokee elävänsä jatkuvassa sumussa ja muuttuu vähitellen kyyniseksi koneeksi, joka keskittyy tekemään vain päivittäisiä rutiineja ilman, että miettii mitä hän oikeastaan tekee ja miksi. Hän elää työpäivä kerrallaan laskien työaikansa päättymistä sekä ajatellen seuraavaa vapaapäivää tai lomaansa, jolloin hän voi olla poissa työpaikaltaan. Jos hän pyrkii säilyttämään inhimillisyytensä tai ainakin sen rippeet, pidetään häntä työpaikallaan usein ”sopeutumattomana” tai hänen ajatellaan toimivan ”ei-ammatillisesti”. Näin hänelle ei jää muuta vaihtoehtoa kuin joko sopeutua pelkoon ja menettää inhimillisyytensä tai sitten vaihtaa työpaikkaa. Tämä jälkimmäinen vaihtoehto varmaankin hänelle on se paras vaihtoehto.
”Terveessä työpaikassa kaikki lähtee avoimuudesta ja keskinäisestä luottamuksesta”
Terveen ja pelolla kyllästetyn työpaikan ero on suuri. Terveessä työpaikassa johtajat ja esimiehet eivät vahdi työntekijöitään joka asiassa haukan lailla sekä puutu kaikkiin heidän tekemisiinsä. Mikromanagerointi ei kuulu heidän toimintatapoihinsa. Sen sijaan terveessä työpaikassa kaikki lähtee avoimuudesta, keskinäisestä luottamuksesta ja yhteistyön korostamisesta. Valvonnan sekä tiukkojen ja yksityiskohtaisten normien sekä ohjeiden sijaan johtajat ja esimiehet luottavat omien työntekijöidensä osaamiseen, ammattitaitoon sekä luovaan ongelmanratkaisuun ja terveen järjen käyttöön. He luovat hyvät edellytykset tehokkaalle työnteolle sekä tarvittaessa ohjaavat työntekijöitään saamaan aikaan parempia tuloksia. He eivät kyttää työntekijöitään sekä heidän tekemisiään joka käänteessä sekuntikellojen ja erilaisten tiukkojen mittareiden avulla, vaan heille tärkeämpiä ovat saavutetut tulokset. Tällaiset johtajat ymmärtävät, että paljon tärkeämpää on keskittyä organisaation perustehtävään sekä yhteisiin päämääriin ja tavoitteisiin, jotka ovat kaikkien työyhteisön jäsenten tiedossa.
Kuten jo kirjoitukseni alussa sanoin, johtaminen on kehittynyt Suomessa viime vuosien aikana aikaisempaa ihmisiä enemmän huomioivaan suuntaan. Uskallan kuitenkin myös väittää, että meillä on vielä paljon myös organisaatioita, yksikköjä, osastoja, työyhteisöjä, joita johdetaan eriasteisella pelolla. Yksikin tällainen työpaikka on liikaa. Hyvään tunnejohtamiseen organisaatioissa kuuluu omien ja toisten ihmisten tunteiden tunnistaminen, tunnekuohujen hillitseminen sekä tunteiden hyödyntäminen parempaan viihtyvyyteen ja tuottavuuteen pääsemiseksi. Pelko on iso tunne, jonka ilmeneminen on tiedostettava ja tunnistettava mahdollisimman pian. Tämän jälkeen pelkoon on puututtava mahdollisimman tehokkaasti niin, että lopulta siihen johtaneet syyt ja pelon ilmenemismuodot saadaan häviämään työyhteisöistä. Meidän jokaisen, niin organisaation omistajan, yrittäjän, johtajan, työntekijän ja organisaation kehittämiseen palkatun konsultinkin, on huolehdittava siitä, että pelolla johtamisesta ja pelolla syövytetystä kulttuurista päästään eroon. Loppujen lopuksi tämä on kuitenkin meidän kaikkien yhteinen etu. Jokaisella ihmisellä on oikeus saada työskennellä työpaikassa, missä on ihmisiä arvostava ja kunnioittava kulttuuri sekä laadukas johtaminen. Minä pidän tätä jo ihmisoikeutena. Meidän on siis jatkuvasti kehitettävä johtajuutta, johtajien osaamista ja heidän ominaisuuksiaan sekä huolehdittava siitä, että tämä kehitys näkyy myönteisesti myös työpaikoilla.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi