Edellisessä blogikirjoituksessani pohdin työelämässä tapahtuvia muutoksia sekä tulevaisuuden suuntaviivoja. Tässä yhteydessä otin hieman esille sitä, mitä on tapahtumassa myös johtajuudessa ja johtamismenetelmissä. Nyt tässä kirjoituksessani käyn hieman kurkistamassa suomalaisen johtamisen historiaan sekä tuon esille johtajuudessa tapahtuneita muutoksia. Tämän lisäksi tuon esille ajatuksiani johtamisen tulevaisuuden näkemyksistä. Tehtäväni on varsin haastava, koska johtamisen kehittymiseen erilaisissa organisaatioissa vaikuttavat monet eri tekijät, kuten esimerkiksi organisaation toimintaympäristön paineet, organisaation historia ja perinteet, nykytilanne, kulttuuri sekä tietenkin johtajien persoonat ja kehitysedellytykset.
”Sankarijohtajuudessa johtajien auktoriteettia pidettiin ehdottomana ja sitä harvoin, ainakaan näkyvästi, kyseenalaistettiin”
Johtamisen kehittymisen yleistrendejä tarkasteltaessa voidaan kuitenkin sanoa, että johtamisessa ja johtajuudessa on vuosikymmenien aikana meillä Suomessa tapahtunut selkeitä muutoksia. Esimerkiksi meillä vielä pitkälle 1980-luvulle saakka pidettiin yllä ns. ”sankarijohtajuuden” myyttiä. Tällä tarkoitan sitä, että tuona aikakautena oli tapana nostaa johtajia jalustalle kunnioitten heitä lähes alamaisin ottein. Toisinaan jopa suurimpia sankarijohtajia lähes palvottiin, esimerkkinä tässä mainitsen pitkäaikaisen presidenttimme Urho Kekkosen. Tällöin elettiin parveke- ja patruunajohtamisen aikakautta. Suomalaisen johtamisen ”oppikirjassa”, ”Tuntemattomassa sotilaassa”, esiintyy monia hyviä esimerkkejä tällaisista johtajista, sekä hyvässä että pahassa. Hyvistä voin vaikka mainita kapteeni Kaarnan, luutnantti Kariluodon sekä majuri Sarastien. He kaikki olivat vahvoja auktoriteetteja sekä johtivat joukkojaan eturintamassa motivoiden miehiään. Tosin he kaikki myös kuolivat taisteluissa miestensä edessä. Sankarijohtajuudessa johtajien auktoriteettia pidettiin ehdottomana ja sitä harvoin, ainakaan näkyvästi, kyseenalaistettiin. Heidän käskyjään ja esimerkkiään toteltiin vaikka hampaita purren. Jos tällainen johtaja toimi vastuullisesti ilman, että johtajuus olisi ”kihahtanut hänen päähänsä”, kaikki ehkä toimikin hyvin ja asiat menivät eteenpäin. Sankarijohtajuuden dilemmana oli usein se, että valta turmeli monia hyviäkin johtajia johtajuuden muuttuessa yhä enemmän autoritääriseksi, valtaa janoavaksi, jäykäksi sekä hierarkkiseksi. Pahimmissa tapauksissa johtajan valtaan ja vallankäyttöön kriittisesti suhtautuneet ”epäuskoiset Tuomaat” vaiennettiin sekä siirrettiin pois vallan lähipiiristä. Seurauksena oli se, että näin toimivaa johtajaa ympäröi lopulta pelkästään häntä pokkuroiva sekä hänen mielipiteitään myötäilevä lakeijojen joukko. Tämä tietenkään ei tehnyt hyvää johtajan psyykelle sekä hänen kehittymiselleen ihmisenä ja johtajana. Jos nyt kuitenkin unohdetaan sankarijohtajat, niin yleisesti ottaen tänä johtamisen historian aikakautena johtaminen oli varsin yksinäistä puurtamista, missä johtajuutta pidettiin yllä eristäytymällä kulmahuoneeseen sekä käskyttämällä työntekijöitä. Kuitenkaan johtajat eivät Suomessa yleisesti ottaen liioitellen hienostelleet eivätkä ylenpalttisesti korostaneet omaa hierarkkista asemaansa, kuten monissa muissa kulttuureissa tapahtui. Tarvittaessa monet johtajat jopa osallistuivat työntekoon siinä, missä muutkin työntekijät. Se oli siis eräänlaista arjen johtamista. Tällaista näkee vieläkin monissa pienyrityksissä, joissa yrityksen johtaja on myös sen omistaja. Tässä yhteydessä on muutenkin hyvä muistaa, että aikaisemmin kuvattu sankarijohtajuus ei vielä nykyään ole mikään kuollut ilmiö. Nykypäivänäkin näkee paljon esimerkkejä siitä, että ihmiset arvostavat korkealle sellaisia johtajia, jotka etenkin poikkeustilanteissa ”paljastavat kyntensä” tiukassa tilanteessa ja ottavat asiat hallintaansa tehden jotain normaalista poikkeavaa. Sankarijohtajuutta ei kuitenkaan enää pidetä minään yleisesti tavoiteltavana asiana, vaan se on enemmänkin poikkeus kuin sääntö.
”Nykyjohtamisessa avainsana on ”luottamus” ja sen luominen”
Nykyjohtajuudessa johtajuutta ei enää ajatella perinteisellä tavalla johtajan auktoriteettiaseman pönkittämisenä ja käskyttämisenä. Ehkä yksi parhaista oivalluksista ns. nykyjohtamiseen siirtymisessä on ollut se, että johtajan ei enää tarvitse yksin pitää kaikkia vallan ja vastuun ohjaksia kädessään. Hänen roolinsa ei enää ole kohdata haasteita yksin puurtamalla, vaan jakamalla päätösvaltaa ja vastuuta saa hän myös tukea muilta johtamiseensa, toki unohtamatta sitä, että hänellä on lopullinen vastuu toiminnasta. Aikaisemmin mainitussa ”Tuntemattomassa sotilaassa” vänrikki Koskela on ehkä paras esimerkki tällaisesta osallistavasta johtajasta, joka luomalla luottamussuhteet ympärillä oleviin ihmisiin, saa heidät tekemään parhaansa ja saamaan aikaan hyviä tuloksia. Nykyjohtamisessa avainsana on luottamus sekä sen luominen ja ylläpitäminen. Luottamuksen luominen edellyttää johtajalta hyvää itsetuntemusta ja itseluottamusta. Jokaisen johtajan on omalla esimerkillään ja aloitteellisuudellaan luotava luottamusta työyhteisöönsä. Lisäksi hänen on omalta osaltaan pidettävä sitä yllä ja kehitettävä eteenpäin. Luottamus on kuin liima, joka pitää työyhteisön kasassa. Ilman luottamusta taas työyhteisö ja sen yhteishenki katoaa. Nykyjohtamisessa on jo hyvin ymmärretty, että luottamuksen merkitystä organisaation toiminnassa ei voi väheksyä, sillä luottamuksen ollessa kunnossa organisaatiossa on mahdollisuuksia ottaa käyttöön monia tehokkuutta lisääviä työn organisointimuotoja, kuten esimerkiksi etätyöskentelyä, itseohjautuvuutta sekä hajautettua työtä. Luottamuksen kehittämisessä suomalaisella johtajalla on mainio etu verrattuna monessa muussa kulttuurissa toimivaan johtajaan, nimittäin suomalainen johtaja on maanläheinen, käytännöllinen ja helposti lähestyttävä. Lisäksi suomalaisissa työpaikoissa on usein, tai ainakin se on helppo luoda, yhteinen arvopohja työntekijöiden ja johdon välillä. Se mikä suomalaisessa johtajassa on vielä parannettavaa, on liiallinen asiakeskeisyys ja sen korostaminen. Suomalainen johtaja on vielä nykyäänkin insinöörijohtamisen perikuva henkeen ja vereen. Ihmisten johtaminen, tunneäly sekä tunnejohtaminen ovat vielä monelle johtajalle vaikeita, jopa pelottavia, asioita. Johtajat pitävät mielellään näitä asioita sisällään piilossa, vaikka merkkejä niiden esilletulosta onkin jo näkyvissä. Nykyjohtaja on siis meillä Suomessakin vähitellen kehittymässä kukkaan ja on valmiina ottamaan tulevaisuuden haasteet entistä paremmin vastaan.
Tulevaisuuden johtamiseen tulevat vaikuttamaan erittäin paljon digitalisaatio, tekoäly sekä sosiaalisen median korostuminen johtajan työssä. Digitalisaatio tietenkin toimii myös hyvänä johtamisen apuvälineenä monissa työn organisoimismuodoissa, kuten esimerkiksi etätyössä sekä virtuaali- ja hajautettujen tiimien johtamisessa, mutta samalla se tuo myös suuria haasteita jatkuvasti nopeutuvan muutoksen sekä hajautuneen tiedon, osaamisen ja älykkyyden johtamiseen. Tekoälyn kehittyessä varsinkin lähitulevaisuudessa asiajohtamisen alueilla, ihmisjohtajat voivat keskittyä yhä enemmän ihmisten johtamiseen. Lisäksi sosiaalinen media tuo oman haasteensa verkostojen johtamiseen. Samalla johtajilta myös edellytetään yhä enemmän aktiivista näkyvyyttä ja esiintymistä sosiaalisen median eri kanavissa.
”Tulevaisuuden organisaatioissa ollaan siirtymässä yhä enemmän ”alfajohtamisesta beetajohtamiseen”.
Vaikka tällä hetkellä ”machoilu” tuntuu johtamisessa olevan vielä kova sana, esimerkkeinä nyt vaikkapa presidentit Putin, Trump ja Maduro, niin amerikkalaisen tutkija Dana Ardin mukaan tulevaisuuden organisaatioissa ollaan siirtymässä yhä enemmän ”alfajohtamisesta beetajohtamiseen”. Hän perustelee väitettään sillä, että beetajohtajien nousu perustuu pitkälle digitalisaation ja internetin mukanaan tuomaan suureen kulttuurimuutokseen. Tällöin korostuu erilaisten verkostojen vilkas toiminta, reaaliaikainen viestintä ja kommunikointi sekä tiivis yhteistyö eri toimijoiden välillä. Tulevaisuudessa parhaimmat ja tehokkaimmat organisaatiot omaksuvat yhä enemmän ”beetamaisia” toimintatapoja.
Beetajohtaminen näkyy organisaatioissa monin eri tavoin. Antiikkiset käsky- ja valvontamallit joutavat yhä useammissa organisaatioissa jo historian romukoppaan. Menestyvät startupit ovat enemmän horisontaalisia kuin vertikaalisia ja hierarkkisia organisaatioita. Jokaisella tällaisessa organisaatiossa työskentelevällä ihmisellä on vahva tarve ja tunne kuulua omaan yhteisöönsä. Hän on täysillä mukana omassa tehtävässään ja kokee olevansa yhteisönsä mukana tekemässä historiaa.
”Hyvä johtaja kehittää itsensä johtamista”
Hyvä johtaja kehittää itsensä johtamista. Hän on tietoinen omista asenteistaan ja ominaisuuksistaan sekä keskittyy ajatuksissaan ja toiminnassaan niin nykyhetkeen kuin myös tulevaisuuteen. Samalla hän myös johtaa tiiminjäsentensä kehittymistä palkiten heitä yhteistyötä tukevasta toiminnasta. Kuitenkin hyvä johtaja myös muistaa, että joskus, etenkin kriisien aikana, vaaditaan myös johtamisessa suoraviivaisuutta, päättäväisyyttä sekä jämäkkyyttä. Vaikka demokraattinen johtaminen on nyt ja tulevaisuudessa hyvä normi, se ei aina kuitenkaan ole mahdollista.
Beetajohtaja korostaa innovointia. Hän luo tiimiinsä avoimen toimintakulttuurin ja innostaa tiiminjäseniä tekemään innovaatioita kommunikoimalla vilkkaasti keskenään tekemistään havainnoista ja oppimaan toinen toisiltaan. Hän rohkaisee heitä tuomaan esille omat vahvuutensa niin, että koko tiimi ja organisaatio hyötyvät näistä vahvuuksista.
Beetajohtaja ymmärtää hyvän yhteistyön ja onnistuneen tiimityön tuomat hyödyt. Toisin kuin organisaatioissa, joissa osastojen, yksiköiden ja tiimien keskinäinen kilpailu on rajua ja jopa tuhoavaa, menestyvät yritykset kukoistavat rakentamalla yhteisön, jossa kaikki organisaation jäsenet jakavat yhteisen arvomaailman. Tiiminjäsenet ovat voimaantuneita ja he uskaltavat ilmaista itseään avoimesti. Parhaat tiimit rakennetaan niin, että tiimin yhteistyö ja keskinäinen luottamus ovat kaikilla kirkkaana mielessä. Näin kokonaisuudesta tulee parhaimmillaan paljon enemmän kuin sen osien summa.
Beetajohtaja pitää tärkeänä yhteisen kulttuurin luomista. Johtaminen on joustavaa ja kokonaisuutta huomioivaa. Yhtenäisyys ja oikea asenne merkitsevät paljon. Jokainen työyhteisön jäsen tunnistaa ja hyväksyy oman organisaationsa kulttuurin. Kaikki tiedostavat sekä sen intohimon että myös sen vivahteet.
Johtajan tulee olla varautunut vastuiden ja roolien vaihtumiseen viikoittain, päivittäin ja jopa tunneittain. Yksi nykyorganisaatioiden suurimmista ongelmista on siinä, että ne eivät pysty toimimaan tilanteen vaatiessa riittävän nopeasti. Markkinat ja asiakkaiden tarpeet kuitenkin muuttuvat nopeasti. Mitä enemmän organisaatiossa on hierarkkisuutta, sitä hankalampaa on mukauttaa sen toimintaa kohtamaan uusia nopeasti esille nousseita haasteita sekä tarvittaessa uudelleen määritellä työntekijöiden rooleja ja työtehtäviä.
”Beetajohtaja omaa tunneälyä sekä hallitsee tunnejohtamisen taidon”
Beetajohtaja omaa tunneälyä sekä hallitsee tunnejohtamisen taidon. Yksinkertaisimmillaan tunnejohtaminen tarkoittaa myönteisten tunteiden vahvistamista ja kielteisten tunteiden lieventämistä. Tunneosaaminen on erityisen tärkeää johtajille, jotta he saavat muut ihmiset työskentelemään tehokkaammin ja tuottavammin. Johtajan tunnetaitojen määrä ja laatu vaikuttavat siihen, kykenevätkö hänen alaisensa työskentelemään oman organisaationsa hyväksi parhaimmalla mahdollisella tavalla.
Beetajohtaja innostaa työntekijöitään osallistumaan organisaation toimintaan ja sen kehittämiseen. Mitä enemmän jokainen organisaation jäsen kykenee saavuttamaan oman ammatillisen potentiaalinsa rajoja, sitä menestyksekkäämpää on organisaation toiminta. Menestyksekäs ja toimintaa eteenpäin vievä organisaatiokulttuuri innostaa työntekijöitä kehittämään osaamistaan ja taitojaan.
”Jotta hallittaisiin toimintaympäristöissä tapahtuvia muutoksia, johtamisessa on tapahduttava myös kehitystä”
Tulevaisuudessa yhä tärkeämpää on panostaa johtajien kehittymiseen. Amerikkalaisen tutkimuslaitoksen Center for Creative Leadershipin (CCL) mukaan lähtökohtana johtajuudessa ja johtamisessa tapahtuvissa muutoksissa ovat jo nyt yhteiskunnassa, taloudessa ja työelämässä havaittavat kehitysnäkymät. Organisaatioiden toimintaympäristöissä on tapahtunut, ja on jatkossakin tapahtumassa, suuria muutoksia. Organisaatioiden toimintaympäristöistä on tullut aikaisempaa monimutkaisempia, epävakaampia ja vaikeammin ennustettavia. Jotta hallittaisiin toimintaympäristöissä tapahtuvia muutoksia, johtamisessa on tapahduttava myös kehitystä. CCL:n mukaan johtamisen kehittämisessä tulevaisuudessa on olemassa ainakin neljä trendiä. Ensimmäiseksi, johtamisessa on keskityttävä enemmän ”vertikaaliseen” kehittämiseen ”horisontaalisen” sijaan. Horisontaalinen kehittäminen tarkoittaa keskittymistä pätevyyden lisäämiseen hankkimalla uutta tietoa ja uusia taitoja, kun taas vertikaalisen kehittämisen pääpaino on kehittymistasoissa, joissa edetään kohti laaja-alaista ja monipuolista näkemystä sekä omasta itsestään että organisaatiota ympäröivästä toimintaympäristöstä. Horisontaalista kehittyminen on enemmänkin asiantuntija- ja opettajalähtöistä, kun taas vertikaalisessa kehittymisessä täytyy jokaisen itse panostaa omaan kehittymiseensä ja maailmankuvansa laajentamiseen. Nykyään johtamisen kehittämisen pääpaino on vielä liian paljon horisontaalisessa kehittämisessä. Täysipainoisessa johtamisen kehittämisessä molemmat ulottuvuudet pitäisi ottaa nykyistä paremmin huomioon.
”Ihmiset kehittyvät paremmin ja tehokkaammin, mitä enemmän he itse ottavat vastuuta omasta kehittymisestään”
Toiseksi, johtamisen kehittämisessä yhä suurempi vastuu on siirrettävä yksilöille itselleen. Tämä ajatus perustuu siihen, että ihmiset kehittyvät paremmin ja tehokkaammin, mitä enemmän he itse ottavat vastuuta omasta kehittymisestään. Nykyiset kehittämiskäytännöt antavat ihmisille liian paljon mielikuvaa siitä, että jotkut muut, kuten esimerkiksi henkilöstöhallinto, oma esimies tai valmentaja, ovat vastuussa heidän kehittymisestään. Jos kehittymistä ei tapahdu, syy epäonnistumisesta tai huonoista tuloksista on tällöin helppo sysätä muille kuin itselleen. Suuremman vastuun ottaminen omasta kehittymisestään varmistaa myös sen, että näin ihminen paremmin myös sisäistää saamansa opit ja kykenee siirtämään ne käytäntöihin.
Kolmanneksi, tulevaisuuden johtamisen kehittämisessä pitää keskittyä enemmän kollektiiviseen kuin yksilölliseen johtamiseen. Nykyistä johtamisen kehittämistä voidaan pitää liikaa yksilöihin keskittyneenä ja toisinaan jopa elitistisenä. Ihmiset joskus jopa ”kilpailevat” keskenään saavuttamillaan diplomeilla ja titteleillä, kuten ”hehkuttamalla” esimerkiksi MBA, JET, HHJ -titteleitään. Nyt onneksi ollaan monissa organisaatioissa siirtymässä uuteen ajatteluun, missä johtajuutta pidetään kollektiivisena prosessina. Tällöin johtajuus on hajautettu ihmisten muodostamiin verkostoihin, organisaation ekosysteemeihin. Enää ei siis kysytä: ”Ketkä ovat johtajia?”, vaan ”Millaisilla edellytyksillä johtajuus toimii mahdollisimman tehokkaasti verkostoissa ja ekosysteemeissä sekä miten sitä voidaan hajauttaa koko organisaatioon?”. Tällaista johtajuutta näkee nykyään jo monissa ict-alan yrityksissä sekä lukuisissa startup-yrityksissä.
Neljänneksi, tulevaisuudessa pitää panostaa nykyistä enemmän innovaatioihin johtamisen kehittämisen menetelmissä. Tällä hetkellä ei ole olemassa malleja tai ohjelmia, jotka kykenisivät riittävästi kehittämään kollektiivisen johtamisen tasoja. Tarvitsemme nopeasti innovaatioita, jotta pystyisimme kohtaamaan nykyistä monimutkaisemman tulevaisuuden asettamat haasteet. Organisaatiot tulevaisuudessa kokeilevat uusia lähestymistapoja, jotka yhdistelevät erilaisia ideoita uusilla tavoilla, ja jakavat näitä toistensa kanssa. Digitekniikka ja internet tarjoavat paitsi infrastruktuurin, niin myös ajavat organisaatioita tähän muutokseen. Ne organisaatiot, jotka omaksuvat nopeasti tulevan kehityksen aiheuttamat muutokset, pärjäävät paremmin kuin ne, jotka itsepäisesti vastustavat niitä.
Kuten edellä jo tuli esille, johtaminen tulevaisuudessa on yhä enemmän ihmispainotteista asiajohtamista tietenkään unohtamatta. Digitalisaatio, robotisaatio sekä tekoäly tulevat yhä enemmän vaikuttamaan johtamiseen, mutta ainakin vielä lähitulevaisuudessa ne ovat vielä lähinnä avustavissa tehtävissä keskittyen pääasiassa rutiiniasioihin sekä viestinnän ja kommunikaation helpottamiseen. Uskon, että tulevaisuudessa ihmisjohtajia vielä tarvitaan, mutta tärkeää myös on huolehtia siitä, että heidän osaamiseensa ja kehittymiseensä panostetaan. Lisäksi johtajien on itsekin huolehdittava omasta osaamistaseestaan ja ”markkina-arvostaan”. Tulevaisuudessa hyvä johtaminen on siis yhä korkeassa arvossa organisaatioiden menestymistarinoissa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi