Tuunaa tiimisi tunneälyä kehittämällä huippukuntoon!

Tunneäly on viime vuosien aikana noussut yhä merkittävämmäksi työelämässä vaadittavista taidoista. Tai jotenkin tässä on ehkä turhaa korostaa sanaa ”noussut”, sillä kyllähän tunneälyä on ennenkin vaadittu työelämässä, mutta ehkä viime vuosien aikana se on vähitellen kohonnut tunnustetuksi työelämätaidoksi. Sitä paitsi tunneälyn asema korostuu tulevaisuuden työelämässä yhä enemmän tekoälyn ja robotiikan kehittyessä huimaa tahtia. Itse käyn paljon puhumassa tulevaisuuden työelämästä ja johtamisesta eri foorumeilla ja olen havainnut, että tunneäly ja sen merkitys nousee näissä tilaisuuksissa usein erittäin isoksi asiaksi. Sinänsähän tässä ei ole mitään ihmeellistä, sillä itse asiassa jo 1990-luvulla tunneälyn pioneeri Daniel Goleman toimi erinomaisena ”ennustajaukkona” ennustaen tunneälyn merkityksen lisääntymistä niin työelämässä, johtamisessa kuin myös muissakin ihmisten kohtaamistilanteissa. Hänen ennustuksensa on osunut aivan kohdalleen!

”Tunneälyllä tarkoitetaan ihmisen kykyä tunnistaa ja hallita omia tunteitaan”

Itse olen paljon omissa artikkeleissani ja blogikirjoituksissani käsitellyt tunneälyä etenkin työyhteisön toiminnan ja johtamisen kautta, mutta nyt ajattelin tässä kirjoituksessani tarkastella asiaa erityisesti tiimityön kannalta. Ennen kun menen itse asiaan, voisin ensin ottaa esille lyhyesti jo Daniel Golemaninkin aikoinaan esittämän määritelmän tunneälystä. Lyhyesti sanottuna tunneälyllähän tarkoitetaan ihmisen kykyä tunnistaa ja hallita omia tunteitaan. Perusperiaatteena on se, että ennen kuin pystyy tiedostamaan muiden ihmisten tunteita, on kyettävä tunnistamaan omat tunteensa. Omien tunteiden tiedostaminen ja niiden hallitseminen on elintärkeää silloin, kun toimitaan muiden ihmisten kanssa erilaisissa sosiaalisissa tilanteissa, kuten esimerkiksi työyhteisössä. Tunneäly on merkittävä tekijä itsensä johtamisessa. Mielenkiintoista tunneälyssä (EQ), verrattaessa sitä perinteiseen älykkyyden mittaamiseen käytettävään älykkyysosamäärään (IQ tai suomeksi ÄO), on se, että tunneälyä on kenen tahansa ihmisen mahdollista kehittää, jos siihen oikein haluaa panostaa.

”Tunneälyn ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen on noussut ”teknisen” älykkyyden rinnalle kehitettäessä työyhteisöä”

Niin, tunneäly käsitteenä on siis ”tunkeutunut” työpaikoille vähitellen 90-luvulta saakka, mutta siitä on puhuttu enemmän yksilön kykyjen kehittämisen kautta tyhmän ja tiimin kehittämisen jäädessä vähemmälle huomiolle. Vasta kun verkosto-osaaminen ja ekosysteemiajattelu ovat tulleet yhä enemmän pinnalle, on havaittu, että organisaation menestyksen, jatkuvuuden ja siihen sitoutumisen aikaansaamiseksi pitää yhä enemmän panostaa organisaatiossa toimivien tiimien kulttuuriin sekä, tunteiden ja käyttäytymisen ymmärtämiseen ryhmädynamiikassa. Tämän vuoksi tunneälyn ymmärtäminen ja sen hyödyntäminen on noussut ”teknisen” älykkyyden rinnalle, ja jopa jo ohi,  kehitettäessä työyhteisön toimintaa ja tehokkuutta.

”Tiimin tehokkuudelle ja luovuudelle on kolme perusedellytystä”

Monissa tutkimuksissa on havaittu, että tiimin tehokkuudelle ja luovuudelle on kolme perusedellytystä: tiimin jäsenten vahva keskinäinen luottamus, selkeä ryhmäidentiteetti eli yhteenkuuluvuuden tunne sekä vahva usko yhteistyön merkitykseen tiimin tehokkuuden takaajana. Tässä yhteydessä tietenkin voi kysyä, että toimiiko tiimi ilman em. edellytyksiä? Vastauksena voi sanoa, että varmaankin se voi toimia, mutta tiimin saavutukset varmasti jäävät paljon alle tiimin potentiaalisten mahdollisuuksien eli tiimi alisuoriutuu selvästi. Tämä alisuoriutuminen ei johdu niinkään tiimin teknisen osaamisen ja ammattitaidon puutteista, vaan enemmänkin siitä, että tiimin jäsenet eivät koe oloaan tarpeeksi miellyttäväksi ja turvalliseksi sitoutuakseen emotionaalisesti täysillä toinen toisiinsa sekä tiimin tavoitteisiin. Tästä seuraakin se, että tunneälyä paremmin hyödyntämällä on mahdollista vaikuttaa sekä tiimin ilmapiirin kehittämiseen että sitä kautta myös tiimin tehokkuuden nostamiseen..

Mitkä asiat tiimeissä, ja tiimitoiminnassa yleisesti, ovat vaikuttaneet siihen, että tunneälyyn kannattaa enemmän panostaa tiimien kehittämisessä? Seuraavassa otan esille joitakin tällaisia asioita, joita itsekin olen havainnut asiakasprojekteissani tiimitoimintaa ja tiimejä kehittäessäni.

1. Aivan ensimmäiseksi on hyvä tiedostaa, että nykyisessä työelämässä yhä enemmän työtä tehdään erilaisissa yhteistyöverkostoissa, kuten työ- ja projektiryhmissä sekä tiimeissä. Amerikkalaisissa tutkimuksissa on havaittu, että viimeisten kahden vuosikymmenen aikana erilaisten ryhmä ja tiimityömuotojen käyttö työpaikoilla on lisääntynyt yli 50 prosentilla. Täällä Suomessa kehitys on varmaankin ollut vähintään samanlainen kuin USA:ssa. Tämä kehitys on vaikuttanut siihen, että tunneälyn ja siihen kuuluvien ominaisuuksien merkitys on työelämässä kasvanut ihmisten keskinäinen yhteistyön luomisessa, kehittämisessä ja tiivistämisessä.
2. Tiimeissä toimiminen vaatii enemmän harjoittelua ja kurinalaisuutta kuin yksintyöskentelyssä. Monet esimiehet vieläkin kuvittelevat, että tiimitoiminta lähtee liikkeelle täydellä teholla heti, kun tiimit on nimetty ja tehtävä on annettu. Tämän vuoksi tiimien valmentamiseen ei usein riittävästi kiinnitetä huomiota. Lisäksi tiimitoiminnan ”hankaluus” on syy siihen, että monet ajattelevat, että on helpompaa tehdä asiat itse kuin käyttää aikaa muiden opettamiseen. Kuitenkin on selvää, että tiimissä toimiminen on hyvän pohjatyön ja valmistelun jälkeen tehokkaampaa kuin työn suorittaminen yksin.  Tämä motivaation ja yhteistyön aikaansaaminen tiimissä vaati kuitenkin aikaa ja opettelua. Tiimin saaminen tuottavaksi vie siis oman aikansa.
3. Tiimeissä kaikki sen jäsenet eivät toimi yhtä tehokkaasti. Kaikki me ihmiset olemme erilaisia. Lisäksi motivaatiotasomme vaihtelevat suuresti. Tämä näkyy selkeästi myös tiimityössä. Tiimin tehokkuus ja tuottavuus eivät ole parhaimmillaan, jos tiimin jäsenten aloitekyvyissä ja yhteistyökyvyissä ja –taidoissa on suuria vaihteluita. Tiimin jäsenten motivoituminen edellyttää tietoa heidän vahvuuksistaan, heikkouksistaan, erilaisista motiiveistaan sekä heidän tunneälynsä sosiaalisista osa-alueista. Näin kyetään havaitsemaan, ketkä tiimin jäsenet vaativat enemmän huomiota.
4. Tunteet usein hämmentävät erilaisissa yhteistyö- ja vuorovaikutustilanteissa. Siellä missä on ihmisiä, siellä on myös tunteita, vaikka niitä moni yrittää parhaimpansa mukaan peittääkin. Jos ei tiedosta ja ymmärrä omia tunteitaan, ei voi tiedostaa ja ymmärtää myös toisenkaan ihmisen tunteita. Puhumattakaan sitten siitä, että kykenisi hallitsemaan niitä. Tiimit ovat hyvin alttiita ja herkkiä erilaisille tunnereaktioille, jotka herkästi vaikuttavat yhteistyön laatuun. Tämän vuoksi tunneälyllä on käyttöä erityisesti tiimeissä.
5. Tiimin tehtävä dominoi liikaa ihmissuhteita. Tietenkin on tärkeää, että tiimin jäsenet muistavat tiimin tavoitteet ja tehtävän, mutta jos se tapahtuu ihmissuhteiden kustannuksella ja empatian unohtamisella, vaikuttaa se vähitellen tiimin ilmapiiriä heikentävästi ja sitä kautta myös lopulta tehokkuuteen. Tunteet pitää onnistuneesti valjastaa ihmissuhteiden kehittämiseen sekä niiden vahvistamisen sekä hyvän yhteishengen kautta tavoitteiden toteuttamiseen ja tehtävän onnistuneeseen suorittamiseen.
6. Valta tukehduttaa empatian. Sanonta ”valta kihahtaa päähän” on itse asiassa varsin hyvä ilmaisu, sillä usein on havaittu, että mitä korkeammalle johtaja nousee organisaation hierarkiassa ja mitä enemmän hänellä on valtaa, sitä vähemmän he kokevat tarvetta kuunnella ja ajatella muita ihmisiä. Tästä voi vähitellen muodostua tietovajeen lisäksi ”empatiavaje”, joka etäännyttää heitä alempana hierarkiassa olevien ihmisten kokemusmaailmasta. Eräällä tavalla siis he ovat täysin pihalla muiden ihmisten elämästä.
7. Tiimin jäsenet keskittyvät liikaa omiin asioihinsa ja ideoihinsa sekä lopettavat muiden kuuntelemisen. Omat asiat tuntuvat usein paljon tärkeämmiltä ja omat ideat paljon paremmilta kuin muiden asiat ja ideat. Tällöin omat ajatukset keskittyvät niin tiiviisti niihin, että muiden asioille tulee sokeaksi. Lopputuloksena on se, että omat asiat pyritään keinolla millä hyvänsä saamaan esille. Tällöin ei enää ole kykyä ja halua kuunnella muiden ajatuksia eikä kiinnostua toisten ideoista, jotka loppujen lopuksi voisivat olla jopa parempia kuin omat ideat. Kuuntelemattomuus lopettaa myös toisen tärkeän asioita eteenpäin vievän seikan eli kyselemisen. Hyvä kuuntelija on myös hyvä kysyjä. Näin tiimin tehokkuus lopulta kärsii.
8. Johtajat eivät osaa toimia luonnollisina fasilitaattoreina eli mahdollistajina. Parhaat tiimiesimiehet ovat nimenomaan mahdollistajia, jotka huolehtivat tiimin toiminnan etenemisestä tavoitteiden ja suunnitelmien mukaan. Jo nimi ”mahdollistaja” kertoo, että he eivät puutu sinällään tiimin toimintaan, vaan enemmänkin huolehtivat toiminnan edellytyksistä. Heidän ohjauksessaan toiminnalla on selvä fokus. Näin on mahdollista päästä tehokkaasti kohti parasta mahdollista toiminnallista lopputulosta. Tällaisia mahdollistajia tarvitaan myös silloin, kun halutaan nostaa tunneäly merkittäväksi tiimien toimintaa, keskustelua ja yhteistyötä tukevaksi metodiksi. Kaikista esimiehistä ei kuitenkaan ole mahdollistajiksi. He enemmänkin keskittyvät ”johtamaan” kuin ”mahdollistamaan”. Monilla esimiehillä on hyvin vaikeaa johtaa agendaa ja samalla mahdollistaa tiimiä hyödyntämällä tunneälyä. Tällöin organisaation kannattaa harkita ulkopuolisen valmentajan palkkaamista tiimitoiminnan kehittämiseksi.
9. Päätöksentekoprosessit ovat tiimissä monimuotoisia. Jokainen tiimin tekemä päätös voi edellyttää erilaisia prosesseja. Lisäksi varsinaiset päätökset tiimeissä tehdään useilla eri tavalla. Ne voivat olla joko yksimielisiä päätöksiä, enemmistöpäätöksiä, päätökset perustuvat konsensukseen tai sitten alan asiantuntija tekee lopullisen päätöksen. Tämä edellyttää tiimiltä hyviä etukäteen sovittuja pelisääntöjä, normeja ja sisäisiä toimintaperiaatteita. Lisäksi tiimin jäsenten pitää ymmärtää tehtyjen päätösten perusteet, hyväksyä yhdessä tehdyt päätökset sekä hallita tunnereaktionsa etenkin silloin, kun omat mielipiteet eivät alun perin olleet tehdyn päätöksen takana. Tiimipäätös on kuitenkin päätös, jota kaikkien sen jäsenten on tuettava.
10. Tiimissä vältellään tiukkoja keskusteluja sekä erimielisyyksien esilletuomista. Tiimeissä sen jäsenillä on usein taipumus pyrkiä välttämään ns. hankalien asioiden tai erilaisten mielipiteittensä esilletuomista. Tätä he perustelevat sillä, että he eivät halua pilata hyvää tiimihenkeä nostamalla näitä vaikeita asioita ja mielipiteitä esille. Tällaisen ”ummehtuneen konsensuksen” välttäminen edellyttää tiimin jäseniltä tunneälyn merkityksen ymmärtämistä tiimityössä. Tunneälyn avulla ymmärretään, että erimielisyydet ja eriävät mielipiteet eivät heikennä tiimin ilmapiiriä vaan pikemminkin vahvistavat sitä. Nostamalla eriävät mielipiteensä esille ihmiset osoittavat luottavansa muihin tiimin jäseniin. He ymmärtävät, että asioista voidaan olla turvallisesti eri mieltä ilman, että se menee henkilökohtaisuuksiin. Tiimeissä yhteishenki ei nouse hiljaa hyssyttämällä, vaan se vahvistuu sillä, että asioista uskalletaan puhua, toisinaan jopa riidellä. Oikeanlainen riitely ja tilanteiden läpikäyminen itse asiassa puhdistaa ilmapiiriä. Vahvan yhteishengen omaava tiimi tekee myös hyvää tulosta.

”Mitä johtaja voi tehdä kehittääkseen tunneälyä omaavia tiimejä?”

Tehokas tiimityö edellyttää sitä, että jokaisessa tiimissä pitäisi olla ainakin yksi tiimin jäsen, joka omaa tunneälyä. Asian voi ilmaista vielä paremminkin sanomalla, että mitä useammalla tiimin jäsenellä on tunneälyä, sitä vahvempi ja myös tehokkaampi tiimi on. Mitä johtaja voi tehdä kehittääkseen tunneälyä omaavia tiimejä? Itse asiassa hän voi tehdä paljonkin! Ensimmäiseksi, johtajan pitää itse olla hyvä esimerkki tiimeilleen ihmisestä, jolla on tunneälyä. Tämän vuoksi hänen pitää tarvittaessa olla valmis kehittämään omia tunneälytaitojaan. Toiseksi, hänen pitää tunnistaa tiimin jäsenten vahvuudet ja heikkoudet. Kaikki ihmiset ovat erilaisia niin persooniltaan kuin taidoiltaan. Hyvä esimies oppii tunnistamaan nämä erilaisuudet kyetäkseen siten ohjaamaan ihmisiä heidän kehittymisessään. Kolmanneksi, hyvä johtaja innostuu ja kykenee siten myös innostamaan muita. Hän ohjaa ja mahdollistaa tiimejään saaden heidät näin tekemään parhaansa ja jopa ylittämään itsensä. Neljänneksi, johtaja varmistaa, että tiimit luovat hyvät tiimisäännöt ja käyttäytymisnormit, jotka tukevat tiimeille asetettuja tavoitteita sekä vahvistavat hyvää tiimihenkeä. Viidenneksi, hyvä johtaja huolehtii tiimiensä jäsenten hyvinvoinnista. Liika paneutuminen työhön, olkoon sitten kuinka innostavaa tahansa, voi lisätä stressiä ja pahimmillaan johtaa työuupumukseen. Johtajan tehtävänä on huolehtia, että tiimeissä ei näin tapahdu. Kuudenneksi, hyvä johtaja korostaa tehokkaan vuorovaikutuksen merkitystä tiimityössä. Hän omalla esimerkillään osoittaa kuuntelemisen, avoimen tiedonkulun, palautteenannon ja vastaanottamisen tärkeyttä tehokkaassa tiimitoiminnassa. Seitsemänneksi, johtaja pyrkii vahvistamaan tiimien yhteishenkeä luomalla esimerkiksi tilanteita ja tapahtumia, joissa tiimin jäsenet voivat tutustua toisiinsa paremmin ja vapaammin kuin työtilanteissa. Tietenkään tämä ei tarkoita sitä, että tiimin jäsenten tulee viettää myös kaikki vapaa-aikansa yhdessä, mutta parempi toisten tunteminen luo avoimuutta, kehittää yhteistyötä sekä sitouttaa tiimin jäseniä toisiinsa ja tiiminsä tavoitteisiin..

Hyvä ja tehokas tiimityö ja tunneäly liittyvät kiinteästi yhteen. Tunneälyn omaaminen on tietenkin tärkeää kaikille yksilöllekin, mutta tiimityössä tunneälyn merkitys korostuu ihmisten ollessa jatkuvasti kanssakäymisissä toistensa kanssa. Kuten jo aikaisemmin kerroin, tunneäly eroaa teknisestä älykkyydestä siinä, että sitä on mahdollista kehittää, jos vain itse sitä haluaa. On kuitenkin hyvä muistaa, että tunneälyn kehittäminen ei ole mikään helppo tehtävä, vaan se edellyttää vahvaa sitoutumista, vaivannäköä ja hyvää kärsivällisyyttä. Jos tämän kuitenkin pystyy tekemään, tulokset voivat olla hyvinkin käänteentekeviä niin ihmiselle itselleen kuin myös lähellä oleville ihmisille. Hyvä työ siis antaa hyviä tuloksia.

Esa Lehtinen

Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi