Kun ajatellaan organisaation ja kulttuurin muutosprosessia, tai yleensäkin organisaatioissa tapahtuvia muutoksia, kokevat lukuisat organisaation johtajat yhdeksi työnsä hämmentävimmistä ja itsepintaisimmista haasteista työntekijöiden muutosvastarinnan. Sinänsähän nuiva suhtautuminen muutoksiin on ihmisille luonteenomainen piirre, sillä aina uusi ja tuntematon pelottaa tai ainakin epäilyttää. Tämän vuoksi me pyrimmekin säilyttämään status quo –tilanteen niin pitkään kuin on mahdollista. Organisaatioissa muutosvastarinta voi ilmetä monin eri tavoin, kuten esimerkiksi tuotannon pysyvänä laskuna, lisääntyvänä henkilöstön vaihtuvuutena, ilmapiirin heikkenemisenä, johdon ja henkilöstön lisääntyvänä epäluottamuksena sekä tietenkin epäloogisiin tekosyihin vetoamisena selitettäessä, mikseivät muutokset voi onnistua. Pahimmillaan muutosvastarinta voi aiheuttaa suuriakin ongelmia organisaation toimintaan. Olen havainnut, että monet johtajat eivät osaa suhtautua muutosvastarintaan oikealla tavalla. He joko alistuvat muutosvastarintaan fatalistisesti asenteenaan ”aina muutoksia vastustetaan”, syyttävät muutosvastarinnasta työntekijöitään tai sitten pauhattuaan ”turhaan” muutoksista, palaavat välinpitämättömyyden kaapuun pukeutuen aikaisempaan olotilaan. Näin toimimalla he osoittavat, että he eivät ymmärrä muutosta, muutosprosessia sekä muutosvastarintaan vaikuttavia syitä ja perusteita.
”Muutos on aivan normaali olotila”
Ensimmäiseksi on hyvä tunnustaa, että muutos on aivan normaali olotila. Tämä koskee niin yksilöitä kuin organisaatioitakin. ”Luonnonlakien” mukaan jokainen yksilö ja organisaatio pyrkii staattisuuteen, mutta staattisuus ei vie eteenpäin, vaan pahimmassa tapauksessa sekä yksilö että organisaatio taantuu. Tämän pysyvyyteen pyrkimisen takia onkin luonnollista, että jokaiseen muutokseen liittyy muutosvastarintaa. Vaikka muutosvastarintaa onkin, on kuitenkin hyvä muistaa, että sekä muutosvastarinnan pituuteen että syvyyteen on mahdollista vaikuttaa. Tässä yhteydessä on tärkeää oppia tuntemaan muutosvastarinnan vaiheet, syyt siihen sekä miten siihen on mahdollista vaikuttaa.
”Koko muutosprosessin onnistumisen edellytyksenä on jatkuvan ja reaaliaikaisen tiedon antaminen prosessin jokaisessa vaiheessa”
Tyypillisessä muutosvastarinnassa on seitsemän vaihetta. ensimmäisessä vaiheessa muutos ja muutoksen tarve kielletään, toisessa vaiheessa muutoksesta hermostutaan, kolmannessa vaiheessa kuvaan tulee hämmennys, neljännessä lamaantuminen, viidenneksi lamaantumista seuraa varsinainen kriisivaihe, kuudennessa vaiheessa muutos ja sen tarve vihdoin hyväksytään sekä lopulta, seitsemännessä vaiheessa, kun positiiviset kokemukset muutoksen merkityksestä ja vaikutuksista lisääntyvät, löydetään tarvittava itseluottamus muutosprosessin onnistumiseen. Koko muutosprosessin onnistumisen edellytyksenä on jatkuvan ja reaaliaikaisen tiedon antaminen ja vastaanottaminen prosessin jokaisessa vaiheessa. Tämä tiedon tarve korostuu etenkin muutoksen kriittisimmissä vaiheissa eli hämmennyksen, lamaantumisen ja kriisi-vaiheen nopeassa ja tehokkaassa läpikäymisessä.
Mitkä ovat sitten tärkeimmät syyt muutosvastarintaan organisaatiomuutoksissa? Ensin on hyvä mainita, että syitä on monenlaisia, sellaisiakin, joita on vaikeaa etukäteen ennakoida. Seuraavassa listassa tuon esille joitakin sellaisia muutosvastarinnan syitä, joihin itse olen törmännyt organisaatioissa yritysvalmentajan urallani.
- Väärinkäsitykset muutoksen tarpeellisuudesta. Tämä tapahtuu etenkin silloin, kun syyt ja perustelut muutokseen ovat jääneet epäselviksi. On aivan selvä, että jos henkilöstö ei ymmärrä muutoksen merkitystä tai sen välttämättömyyttä, he myös helposti vastustavat sitä. Tässä eturintamassa ovat etenkin ne henkilöt, joiden mielestä asiat toimivat tälläkin hetkellä tarpeeksi hyvin. He hyvin painokkaasti korostavat perinteisiä tapoja ja menetelmiä sekä rutiineja toistamalla puheissaan slogania ”näin tämä on tehty jo 20 vuoden ajan”.
- Tuntemattoman pelko. Varmaankin yksi yleisimmistä syistä muutosvastarintaan on se, että kaikki tuntematon ja uusi tuntuu arveluttavalta. Tämä on ihmisillä ollut kautta ihmiskunnan historian varsin hallitseva ajatusmalli. Ihmiset suostuvat astumaan eteenpäin kohti tuntematonta vain siinä tapauksessa, että paikalla pysymisen riskit kohoavat vielä korkeammiksi kuin siirtyminen eteenpäin kohti uutta suuntaa ja kohtaloa.
- Taitovaje. Pätevyys- ja taitovaje ovat asioita, joita ihmiset harvoin sanovat ääneen. Organisaatiossa tapahtuvat muutokset edellyttävät usein myös uusien taitojen oppimista. Tämä saa monet ihmiset pelkäämään sitä, etteivät he selviydy tästä muutoksesta ja uusien asioiden oppimisesta tarpeeksi hyvin.
- Vanhoihin rutiineihin tottuminen. Uusien asioiden ja muutosten tuominen organisaatioon ei aina ole helppoa, sillä monet ihmiset ”ihastuvat” omiin vuosien aikana muodostuneisiin työtapoihin ja –menetelmiin niin paljon, että uusien asioiden esitteleminen nostaa heidät barrikadeille vastustamaan kaikkea uutta. Omilta mukavuusalueiltaan on siis erittäin vaikeaa poistua. Tämän vuoksi he ovat omien rutiineittensa vankeja ja kammoavat kaikkea uuteen viittaavaa.
- Luottamuspula. Jos organisaation johdon ja henkilöstön välillä on epäluottamusta, niin mikä tahansa uudistus tai muutos koetaan henkilöstön puolelta epäilyttävänä, vaikka asiassa ei mitään epäilyttävää olisikaan. Tällöin vastarinta on usein periaatteellista eikä faktoihin perustuvaa. Epäluottamusta voi ilmetä myös eri yksiköiden tai osastojen välille. Jos joku osasto kokee ”häviävänsä” muutosprosessin aikana tai sen tuloksena, seurauksena voi olla kiivasta muutosvastarintaa tämän osaston henkilöstön taholta.
- Hetken villitys. Jos henkilöstö kokee, että muutos on lähinnä johdon jostain koulutuksesta tai joltain alan gurulta opittu hetken ”muoti- tai trendivillitys”, sitä vastustetaan ja jopa arvostellaan johdon selän takana pilkallisesti.
- Johdon sanelema. Muutostilanteissa on tärkeää ottaa henkilöstö mukaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, mieluimmin jo ideointitilanteessa. Jos henkilöstö kokee, että muutos on johdon puolelta tulevaa ”pakkosyöttöä”, sitä myös herkästi vastustetaan.
- Huono viestintä. Muutostilanteissa hyvä viestintä on avainasemassa sen eteenpäin viemisessä. Jos siitä laistetaan, niin myös muutosvastarinta on suurta. Näin muutoksen eteneminen voi pahasti häiriintyä. Huono viestintä ruokkii epäluuloa muutosprosessia kohtaan sekä lisää organisaation sisällä vellovaa huhumyllyä, mikä taas johtaa väärän tiedon leviämiseen. Huonolla ja väärin harkitulla viestinnällä on pilattu monta potentiaalisesti loistavaa muutosprosessia.
- Muutosähky. Jos muutoksia ja uudistuksia tehdään jatkuvaa liukuhihnavauhtia sellaista tahtia, että edellistäkään muutosta ei ole vielä saatu maaliin asti vietyä, henkilöstö väsyy, turhautuu ja muuttuu välinpitämättömäksi. Tällöin on odotettavissa kasvavaa muutosvastarintaa, etenkin passiivista vastustusta. Muutoksia ei saa tehdä pelkästään muutosten vuoksi, vaan niiden pitää liittyä tiiviisti organisaation strategiaan sekä tukea strategian toteutumista.
- Riittämättömät hyödyt ja palkkiot. Jos henkilöstö kokee muutoksista saatavien hyötyjen ja palkkioiden olevan riittämättömiä niihin laitettaviin panostuksiin ja resursseihin nähden, on odotettavissa kiivasta muutosvastarintaa. Ihmiset ajattelevat, että miksi tehdä muutoksia ja uudistuksia, jos ne johtavat aikaisempaa huonompaan tilanteeseen.
”Ratkaisut muutosvastarintaan ovat usein organisaatiokohtaisia”
Kuten edellä tuli esille, muutosvastarintaan johtavat syyt voivat olla moninaisia. Tämän vuoksi näihin syihin ei aina ole niin helppoja ratkaisuja. Hankaluutta lisää vielä se, että jokaisessa organisaatiossa syyt voivat olla ainakin osin kuhunkin organisaatioon erityisesti liittyviä. Tämä tietenkin tarkoittaa sitä, että tällöin myös ratkaisut muutosvastarintaan ovat usein organisaatiokohtaisia Mikäli mahdollista, niin syihin olisi kyettävä jo etukäteen vaikuttaa. Yhtenä parhaimpana keinona pyrkiä kampittamaan muutosvastarinta on ottaa henkilöstö mahdollisimman pian mukaan muutoksen eteenpäin viemiseen. Henkilöstön aikainen osallistaminen edesauttaa tiedonkulkua sekä muutoksesta, sen haasteista että myös onnistumisen mahdollisuuksista. Johdolta tämä tietenkin edellyttää sitä, että heidän pitää oppia luottamaan henkilöstöönsä. Tutkimusten mukaan varhainen osallistaminen vaikuttaa siihen, että tuottavuus ei laske tällöin niin paljon ja jyrkästi kuin niissä organisaatioissa, joissa osallistamiseen ei panosteta. Lisäksi tuottavuus nousee varhaisen osallistamisen organisaatioissa muutosta edeltävälle tasolle varsin pian.
Toiseksi, tärkeänä avaintekijänä muutosvastarinnan heikentämiseen voidaan pitää sitä, että muutosprosessin alussa löydetään mahdollisimman pian perimmäiset syyt muutoksen vastustamiseen. Tällöin on hyvä tiedostaa, että henkilöstö ei niinkään vastusta muutokseen liittyviä teknisiä muutoksia, vaan enemmänkin siihen liittyviä sosiaalisia muutoksia. Näillä sosiaalisilla muutoksilla tarkoitan lähinnä ihmissuhteissa tapahtuvia muutoksia, jotka yleensä tapahtuvat teknisten muutosten yhteydessä. Jos työssä tapahtuviin teknisiin muutoksiin liittyy myös muutoksia vakiintuneissa ihmissuhteissa, muutosvastarinta voi olla suurtakin. Tähän uhkaan voidaan vastata parhaiten siten, että työntekijät otetaan mahdollisimman pian mukaan työn suunnitteluun ja sen kehittämiseen. Tällöin muutosvastarinta ei yleensä pääse nousemaan muutosta haittaavaksi tekijäksi.
Kolmanneksi, Muutosvastarintaa lisää usein se, että muutoksista vastaavat asiantuntijat keskittyvät enemmän uusien ideoiden teknisiin yksityiskohtiin kuin niiden aiheuttamiin sosiaalisiin muutoksiin. Usein näillä teknisillä asiantuntijoilla on vielä haittana tietynlainen ”asiantuntijakeskeinen” asenne, mikä tulee esiin mm. heidän käyttämässään asiantuntijaslangissa. Tämän heidän kanssaan tekemisissä olevat ihmiset helposti tulkitsevat ylimieliseksi asenteeksi. Tämän vuoksi teknisistä muutoksista vastaavat asiantuntijat, sekä tietenkin myös organisaation johto, pitää saada ymmärtämään sosiaalisen muutoksen merkitys ja siihen liittyvät riskit heti muutosprosessin alkaessa. Näin muutos saadaan lähtemään liikkeelle ainakin suhteellisen kivuttomasti eikä muutosvastarinta pääse kohoamaan liian suureksi esteeksi.
Neljänneksi, organisaation johdon pitää kyetä vastaamaan henkilöstössä havaittaviin mahdollisiin mielipide- ja tunneilmastossa tapahtuviin muutoksiin mahdollisimman rakentavasti ja konkreettisesti muutosprosessin aikana. Heidän pitää jatkuvasti painottaa henkilöstölle muutoksen merkitystä toiminnan tehokkuudelle ja organisaation tulevaisuudelle kehittämällä konkreettisia mittareita muutoksen etenemisen mittaamiseen. Näiden mittareiden avulla saatuja tuloksia päästään sitten konkreettisesti vertaamaan muutoksen tavoitteisiin. Samoin johdon pitää jatkuvasti rohkaista henkilökuntaa ajattelemaan uudella tavalla. Organisaation johdon pitää myös oivaltaa, että merkit muutosvastarinnasta voivat toimia käytännön varoitusmerkkeinä siitä, miten kyetään järkevästi ohjaamaan ja ajoittamaan teknologisten muutosten käyttöönottoa. Tässä yhteydessä johdon on tiedostettava henkilöstössä ilmenevä asenneilmapiiri suhteessa muutokseen sekä pyrittävä vaikuttamaan siihen positiivisuutta lisäävästi.
Viidentenä, eikä suinkaan vähäisimpänä asiana, ylimmän johdon on tärkeää osallistua ennen muutosprosessin alkamista, kuten myös sen aikana, mahdollisimman usein henkilöstön parissa järjestettäviin muutosta koskeviin tilaisuuksiin ja palavereihin. Näissä tilaisuuksissa ja palavereissa on erityisen tärkeää, että ylin johto siirtää huomiota tekniseen muutoksiin liittyvistä asioista, kuten esimerkiksi aikatauluista, teknisistä yksityiskohdista ja työtehtävistä, enemmän sosiaaliseen muutokseen ja siihen liittyviin tekijöihin. Henkilöstölle on erityisen tärkeää, että johto on paikalla ja kuuntelee heitä. Samoin myös johdon on tärkeää näissä tilaisuuksissa, niin kuin tietysti muutenkin, kuunnella työntekijöiden muutokseen liittyviä huolia, epäilyksiä ja jopa siihen liittyviä kiihtyneitä purkauksia. Näin asioista pystytään keskustelemaan yhdessä ja samalla on mahdollista hälventää muutokseen liittyvää vastarintaa.
”Muutosten kanssa on opittava toimimaan”
Elämme siis jatkuvien ja nopeiden muutosten maailmassa, jossa muutos on eräänlainen normitila. Muutokset voivat ehkä alussa tuntua pelottavilta, mutta jos niihin valmistautuu hyvin, ennakoi niitä tai jopa itse toimii muutosagenttina, ne eivät enää välttämättä ole niin pahoja asioita. Nämä samat päätelmät mielestäni koskevat myös organisaatioita, sillä ne elävät myös jatkuvan muutoksen maailmassa. Muutosten kanssa on opittava toimimaan. Tähän kirjoitukseni loppuun ajattelin vielä lisätä amerikkalaisen muutosjohtamiseen erikoistuneen konsulttiyritys Proscin ohjeita muutokseen. Niitä on hyvä jokaisen muutosten kanssa toimivan miettiä.
- Johda muutosta oikein heti muutoksen alusta lähtien
- Älä ylläty muutosvastarinnasta
- Valmistaudu muutosvastarintaan huolellisesti
- Tunnista tärkeimmät syyt muutosvastarintaan
- Sitouta henkilöstö muutokseen osallistamalla heidät
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi