Vaikka oman organisaatiokulttuurin tunteminen ja sen kehittäminen on aina ollut tärkeä asia monien organisaatioiden toiminnassa, vasta viimeisten 10 – 20 vuoden aikana siitä on puhuttu enemmän myös julkisissa yhteyksissä. Tosin vieläkin on olemassa lukuisia organisaatioita, jotka tiedostavat heikosti omaa kulttuuriaan sekä sen merkitystä omaan menestymiseensä ja jopa tuloksen aikaansaamiseen. Jotenkin tämänlainen ajattelutapa on aina ollut mielestäni kummallista, sillä monissa tutkimuksissa, niin ulkomaisissa kuin suomalaisissa, on todistettu moneen kertaan, että vahvalla organisaatiokulttuurilla on suurta merkitystä organisaatioiden menestymiseen. Esimerkiksi amerikkalaisen professori James L. Heskett:n tutkimuksissa on havaittu, että vahva kulttuuri selittää 20 – 30 % eroista organisaatioiden menestymisestä ja tehokkuudesta verrattuna niihin organisaatioihin, joissa organisaatiokulttuuriin ei panosteta riittävästi. Jo pelkästään tämänkin tutkimustuloksen luulisi saavan ylimmän johdon jokaisessa organisaatiossa menemään itseensä sekä kiinnittämään enemmän huomiota oman organisaationsa kulttuurin kehittämiseen. Sitä paitsi organisaatiokulttuurista tulee. ja on jo tullut, yhä tärkeämpi kilpailu- ja bränditekijä työelämän muuttuessa nopeaa vauhtia ja modernien työ- ja johtamismenetelmien jatkuvasti kehittyessä. Tällä tarkoitan sitä, että organisaatiot joutuvat yhä enemmän kilpailemaan keskenään taitavista osaajista. Hyvä ja vahva kulttuuri houkuttelee näitä osaajia luokseen aivan kuin makea mesi houkuttelee mehiläisiä.
”Jokaisen kulttuurin muodostuminen on ainutlaatuinen prosessi”
Mikä saa sitten aikaan vahvan kulttuurin? Yksinkertaista reseptiä tähän on hyvin vaikeaa antaa, sillä jokaisen organisaation kulttuuri on ainutkertainen yksilö, joka muodostuu lukemattomista erilaisista ja toisiinsa vaikuttavista tekijöistä. Tämän takia jokaisen kulttuurin muodostuminen on myös ainutlaatuinen prosessi. Itse olen kuitenkin vuosien kokemusteni kautta havainnut, että vahvoissa kulttuureissa on mukana ainakin kuusi yhteistä elementtiä, joihin panostamalla saadaan aikaan organisaation toimintaa ja sen kehittymistä tukeva kulttuuri.
Ensimmäisenä elementtinä on selkeä ja haastava visio. Jokainen vahva kulttuuri lähtee liikkeelle toimivan johdon antamasta selkeästä visiosta sekä missiosta, joka kertoo yksiselitteisesti organisaation perimmäisen tehtävän. Jos nämä molemmat organisaation toiminnan ydinasiat ovat tarpeeksi yksinkertaisesti ja selkeästi ilmaistuja, ohjaavat ne organisaation arvoja sekä antavat niille tarkoituksen. Arvot puolestaan kykenevät ohjaamaan jokaista työntekijöiden tekemää päätöstä. Jos visio on todella aito ja riittävän hyvini tuotu esille, voivat ne myös ohjata asiakkaita, osakkeenomistajia ja muita organisaation sidosryhmiä. Selkeä ja haastava visio on yksinkertainen, mutta samalla myös keskeinen vahvan organisaatiokulttuurin perusta. Monissa organisaatioissa meillä Suomessakin on visioista rakennettu liian monimutkaista, epäselvää ja moniselitteistä ”munkkilatinaa” sisältäviä lausekkeita, jotta ne voisivat toimia tehokkaina organisaation kulttuuria tukevana elementtinä. Tätä ympäripyöreää ”munkkilatinaa” näkee erityisesti julkisen sektorin organisaatioiden visioissa. Yksityisissä organisaatioissa ongelmana on usein taas ”kiiltokuvamaisuus” sekä liiallinen yleispiirteisyys.
”Tärkeintä hyvissä ja kulttuuria tukevissa arvoissa on se, että ne ovat aitoja, autenttisia ja kaikkien henkilöstöön kuuluvien hyväksymiä”
Toisena elementtinä tuon esille yhteiset ja kaikkien sisäistämät arvot. Kun visio kertoo organisaation päämäärän, hyvät arvot tarjoavat selkeät suuntaviivat ja toimintamallit henkilöstön käyttäytymiselle ja ajattelutavoille, jotka ovat elintärkeitä tämän vision saavuttamiseen. Monissa organisaatioissa suurena ongelmana arvojen muodostamisessa on siinä, että ne ovat liikaa organisaation yläpäästä annettuja. Vielä nykyäänkin turhan monissa tapauksissa organisaatioiden ylin johto suuressa ”viisaudessaan” keksii mielestään upeat arvot, jotka sitten pyritään pakkosyöttämään henkilöstölle ainoana totuutena. Näin arvoista ei tule helposti henkilöstön hyväksymiä, sisäistämiä eikä myöskään heidän jokapäiväiseen toimintaansa omaksuttuja toimintamalleja. Ne ovat enemmänkin vaaleanpunaisia päiväunelmia sekä yleisiä lausumia, joita johto sitten esittelee ylpeänä sidosryhmilleen ja suurelle yleisölle organisaation kotisivuilla ja vuosikertomuksissa. Käytännön merkitystä niillä ei ole organisaation jokapäiväisessä toiminnassa puhumattakaan toiminnan kehittämisessä. Hyvät arvot luodaan yhdessä henkilöstön kanssa käytävissä arvokeskusteluissa ja niitä myös pidetään jatkuvasti mielessä. Johtovoi tietenkin ehdottaa mieleisiään arvoja, mutta niiden toimivuus ja sopivuus tulee esille juuri osastoilla, ryhmissä ja tiimeissä käytävien arvokeskusteluiden kautta. Tämän vuoksi tärkeintä hyvissä ja kulttuuria tukevissa arvoissa on se, että ne ovat aitoja, autenttisia ja kaikkien henkilöstöön kuuluvien hyväksymiä. Hyviä arvoja voidaan pitää vahvan organisaatiokulttuurin selkärankana.
”Visiolla ja arvoilla ei ole mitään merkitystä, ellei niiden sanomaa ja merkitystä ole täydellisesti sisäistetty organisaation käytäntöihin”
Kolmantena vahvan kulttuurin elementtinä voidaan pitää vision ja arvojen onnistunutta sisäistämistä jokapäiväisissä käytännöissä. Visiolla ja arvoilla ei ole mitään merkitystä, ellei niiden sanomaa ja merkitystä ole täydellisesti ymmärretty ja sisäistetty organisaation käytäntöihin. Jos esimerkiksi organisaation arvoissa uhotaan, että ”henkilöstö on tärkein voimavaramme”, organisaation johdon pitää olla valmis sijoittamaan työntekijöihinsä ja heidän hyvinvointiinsa näkyvästi. Samoin jos organisaatio pitää arvossaan matalaa hierarkiaa, pitää sen jatkuvasti rohkaista etenkin nuorimpia tiimin jäseniä osallistumaan keskusteluihin ja olemaan niissä kriittisiä ilman, että heidän täytyisi pelätä seurauksista. Monissa organisaatioissa nämä asiat eivät käytännössä toteudu. Niissä puhutaan toista ja tehdään taas toisin. Arvot ovat niissä kuin vessapaperiin kirjoitettuja tyhjiä lausahduksia, joihin voidaan vessassa käydessä pyyhkiä takapuolet. Tämän takia on tärkeää, että ovatpa organisaation arvot sitten mitä tahansa, niiden käytännöissä olemista pitää jatkuvasti vahvistaa arviointikriteereissä, rekrytoinneissa sekä organisaation nimitysperiaatteissa. Arvot pitää näkyvästi toteutua organisaation päivittäisessä toiminnassa ja toteutumista pitää myös seurata jatkuvasti.
Neljäntenä vahvan kulttuurin elementtinä voidaan pitää aktiivista ja kulttuuria eteenpäin vievää henkilöstöä. Ihmisissä on jokaisen organisaation vahvuus, jos sen vain oikein ymmärtää! Tämä on tärkeää, sillä ilman asiaan omistautuneita ihmisiä ei vahva kulttuuri voi toteutua. Mikään organisaatio ei voi rakentaa yhtenäistä ja vahvaa kulttuuria ilman motivoitunutta henkilöstöä, joka joko pitää yhteisenä omaisuutena organisaation ydinarvoja tai kykenee omaksumaan ja hyväksymään nämä arvot omaan toimintaansa ja käyttäytymiseensä. Tässä yhteydessä rekrytoinnin merkitys korostuu. On tärkeää rekrytoida sellaisia työntekijöitä, jotka paitsi että ovat loistavia kykyjä, niin myös ovat parhaiten soveltuvia organisaatiossa vallitsevaan kulttuuriin. Lisäksi hyvällä johtajalla, esimiehellä ja työntekijällä on myös rohkeutta olla kriittinen vallitsevaan kulttuuriin ja näin pyrkiä omalta osaltaan uudistamaan sitä. Kulttuuri ei saa olla sisäänpäin kääntynyt ja näivettävä. Tällöin on mahdollista saada kulttuuriin uudistumista ja kantavuutta, joka myös parhaiten vie sitä eteenpäin uusiin ulottuvuuksiin.
”Kaikilla organisaatioilla on oma tarinansa, jonka merkitystä on hyvä korostaa”
Viidentenä tärkeänä elementtinä on pidettävä organisaation vahvaa tarinaa. Jokaisella organisaatiolla on ainutkertainen historia, joillakin tietenkin pidempi ja joillakin taas lyhempi. Tämä historia kertoo ainutlaatuisen tarinan, joka näkyy organisaation perinteissä ja tavoissa. Tarina voi liittyä organisaation perustamiseen, toimintaan tai sen perustajiin ja muihin organisaatiossa sen historian aikana vaikuttaneisiin ihmisiin. Tämän vuoksi voidaan sanoakin, että tämän historian esiin kaivaminen sekä sen rakentaminen tarinaksi on organisaation kulttuurin luomisen yhtenä tärkeänä elementtinä. Jokainen suuryritys on rakentanut oman tarinansa näkyväksi. Jotkut ovat jopa perustaneet omaa tarinaansa kuvaamaan teemapuistoja, säätiöitä ja museoita tai kirjoituttaneet historiastaan jopa teoksen, hyvänä esimerkkinä vaikkapa Nokian ”Nokia Saga”. Pienillä organisaatioilla ei tietenkään ole mahdollisuuksia, tai edes tarvetta, tehdä tämän kaltaisia mahtipontisia monumentteja, mutta kaikilla organisaatioilla on kuitenkin oma tarinansa, jonka merkitystä on hyvä korostaa. Se on tärkeää vahvan kulttuurin kehittämisessä. Tässä yhteydessä on tärkeää muistuttaa, että vaikka organisaation tarina ja perinteet merkitsevät paljon vahvan kulttuurin luomisessa, niiden vaikutus pitää näkyä lähinnä yhteisöllisyyden, yhteishengen luomisessa sekä yhteisen arvopohjan luomisessa. Tarina ja perinteet eivät kuitenkaan saa toimia kehitystä pysäyttävänä elementtinä, joka pysäyttää pahimmillaan kaiken uudistamisen ja kehityksen organisaatiossa. Ne eivät siis saa sementoida mennyttä aikaa, menneiden johtajien toimintamalleja tai menneitä ajatusmalleja.
Otan vielä esille kuudentena tärkeänä vahvan kulttuurin elementtinä organisaatioon liitettävät artefaktit eli organisaatiota ja sen kulttuuria kuvaavat esineet ja rakennukset. Artefaktien merkitys korostuu etenkin ensivaikutelman antamisessa sekä henkilöstölle että organisaation vieraille, mutta samalla se kuvastaa myös parhaimmillaan organisaatiossa vallitsevaa ajatusmaailmaa ja ilmapiiriä. Tämä ilmenee hyvin siitä, että minkälaisen mielikuvan ihmiset saavat organisaatiosta astuessaan sisään päärakennukseen, nähdessään organisaation logon tai katsoessaan sen kotisivuja netistä? Voidaan hyvin ajatella, että organisaation arvot heijastuvat artefakteissa, mutta samalla voidaan sanoa myös, että artefaktit muokkaavat sen kulttuuria. Avoimen arkkitehtuurin on tutkimuksissa todettu edistävän tietynlaista työpaikkakäyttäytymistä, kuten vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Tämä tuli omalla kohdallani hyvin esille muutama vuosi takaperin, kun pääsin suunnittelemaan erään asiakkaani uuden toimistorakennuksen layoutia yhdessä sisustusarkkitehdin kanssa, jotta saisimme aikaan mahdollisimman tehokkaan vuorovaikutuksen toimimisen organisaation työntekijöiden kesken. Projekti oli mielenkiintoinen ja haastava jo senkin vuoksi, että ko. asiakkaani oli selvästi ymmärtänyt artefaktien merkityksen kulttuurin tärkeänä elementtinä. Puhuttaessa kulttuurista on hyvä tiedostaa, että artefakteja miettiessä on tärkeää ottaa huomioon myös erilaiset kulttuurit organisaation toimintaympäristössä. Tämä kysymys tulee esille erityisesti toimittaessa monikulttuurisissa toimintaympäristöissä, sillä paikalliskulttuurit voivat joko vahvistaa tai olla jopa ristiriidassa sen kulttuurin kanssa, jota organisaatio pyrkii luomaan. Voidaankin hyvin sanoa, että artefaktit, olkoon sitten kyseessä organisaation toimitilat, rakennukset, arkkitehtuuri tai esteettinen suunnittelu, vaikuttavat organisaatiossa työskentelevien ihmisten arvoihin ja käyttäytymiseen.
”Organisaatiokulttuuria voidaan pitää minkä tahansa organisaation tärkeimpänä tekijänä sen onnistuessa tai epäonnistuessa”
Organisaatiokulttuurin merkitys näkyy siinä, että sen avulla voidaan viitata organisaatiossa vallitseviin yhteisiin arvoihin, asenteisiin, standardeihin sekä vallitseviin uskomuksiin ja tapoihin, jotka heijastuvat henkilöstön ajatuksissa, toiminnassa ja tavassa toimia. Vallitseva kulttuuri näkyy organisaation tavoitteissa, strategioissa, rakenteissa sekä sen asenteissa ja suhteissa omiin asiakkaisiin, työntekijöihin, sijoittajiin sekä yleensäkin ympäröivään yhteisöön. Tämän takia organisaatiokulttuuria voidaan pitää minkä tahansa organisaation tärkeimpänä tekijänä sen onnistuessa tai epäonnistuessa. Jokaisen organisaation pitääkin panostaa vahvan organisaatiokulttuurin luomiseen.
Kun organisaatiossa halutaan pohtia, minkälaisessa kulttuurissa ihmiset kokevat siellä työskentelevänsä, seuraavat viisi kysymystä sekä niihin saatavat vastaukset antavat siitä varsin hyvän kuvan:
- Mitä kymmentä sanaa käyttäisit kuvaamaa omaa organisaatiotasi?
- Mitkä asiat työpaikallasi ovat erittäin tärkeitä?
- Millaiset työntekijät etenevät työpaikallasi urallaan?
- Millaisista käyttäytymistavoista työpaikallasi palkitaan?
- Millaiset ihmiset sopivat yhteisöön ja millaiset taas eivät?
Se, millaisia vastauksia ihmiset antavat em. kysymyksiin, kertoo paljon siitä, voidaanko organisaation kulttuuria pitää vahvana vai heikkona. Samalla se antaa kuvan siitä, ovatko edellä kertomani vahvan kulttuurin elementtiä olemassa vai pitääkö niille tehdä jotain. Sitä paitsi olen usein havainnut, että organisaatioiden johto pitää oman organisaationsa kulttuuria paljon vahvempana ja selkeämpänä kuin mitä työntekijät sen kokevat. Sen takia jokaisessa organisaatiossa tulisikin selvittää, mitä niiden kulttuuri todella sisältää ja mistä elementeistä se muodostuu. Kun kulttuurin elementtien todellinen tila on tunnistettu ja ymmärretty, voidaan kulttuuria alkaa muuttaa ja vahvistaa. Tärkeä edellytys kulttuurin muutokselle ja vahvistamiselle on vahva johtajuus. Mitään kulttuuria ei voi pysyvästi muuttamaan pakolla, mutta vahva ja päämäärätietoinen johtaja kykenee siihen omalla esimerkillään. Muutos vaatii aikaa, pitkäjänteisyyttä ja vaivannäköä, mutta hyviä tuloksia on tällä tavoin mahdollista vähitellen saavuttaa.
Esa Lehtinen
Tarvittaessa olen valmis pitämään innostavia teemaluentoja erilaisissa organisaatioissa niin johtajuudesta, johtamisen eri alueista kuin myös työyhteisöjen toiminnan kehittämisestä. Näitä luentoja on mahdollista pitää myös etäluentoina. Yhteyttä minuun voi ottaa joko puhelimitse: 0500-699818 tai sähköpostitse esa.lehtinen@kec.fi